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　　引言

早上7點剛過一點，就被手機微信的消息吵醒。在“離佳兒童聯盟”(Zynga中國離職員工的微信群)里有人率先爆出了Zynga裁員18%，新關閉三家工作室，股價大跌12%的消息，立刻引起群里一片唏噓。有個剛離職不久的老員工叫到“昨天剛把股票掛出去賣，今天就跌了這么多!”

這已經不是Zynga第一次大規模裁員，去年10月份曾經裁員100多人并陸續關閉了Boston，Austin以及日本分公司等多個Studio，其股價更是從IPO的發行價10美元跌去70%。Zynga，曾經的社交游戲帝國，其他社交游戲公司的崇拜和效仿對象，何以走上如此之快的衰落之路?相信很多人都對這個問題感興趣。華爾街的分析文章中，大部分都是將Zynga的業績下滑歸咎于大量Facebook用戶從頁面轉向移動，而Zynga沒能在這個新的戰場占據優勢。但在我看來，這只是促使Zynga衰落的外因，而更大的問題則出現在Zynga的內部。作為曾經的“局內人”，我也會被一些游戲圈里的朋友問到類似的問題，而這確實曾觸發我很多回憶與思考。

　　鼎盛時期

要研究Zynga的衰落過程，首先要看他曾經站在過什么樣的高度上。嚴格來說，Zynga的鼎盛時期應該是從2010年初到2011年上半年的這一年半的時間。這段時間關于Zynga的報道經常能見諸于各大科技媒體頭條，華爾街關于這起“自Google上市以來的最大IPO”也是格外關注。而Zynga也的確如一個年輕且前景光明的高帥富一般不可一世，可以俯視整個社交游戲市場。旗下的幾款旗艦產品如《FarmVille》《Mafia Wars》等不僅雄踞了超過一半的Facebook游戲用戶，最夸張的時候Facebook前10名的游戲中Zynga占據了9個席位，而更重要的是在那個時代社交游戲也真正具備超強的吸金能力。那時候Zynga到底有多賺錢?舉個例子，我剛去Zynga的第一個星期收到了一封來自總部的群發郵件，是在講FarmVille這款產品剛剛創造了新的單日收入記錄 —— 1000萬美元!是的，你沒有聽錯，不是100萬，不是500萬，是1000萬美元，1天的時間，這還僅僅是一款產品。這個數字甚至可以秒殺今天在移動平臺炙手可熱的CoC，PAD之流。但是考慮到當時FarmVille的日活躍用戶可以達到4000萬，這樣的收入數字也就沒有那么聳人聽聞了。

和超強的吸金能力相伴的，是整個公司蒸蒸日上的美好景象和提前到來的奢華享受。2011年初我到總部出差，那個時候公司里洋溢的是一種忙碌但又輕松的氛圍。很多團隊辛苦加班一周，周末部門領導就直接帶著團隊直奔拉斯維加斯Happy，當然費用是公司報銷。每周五晚上公司都有大餐，上等的神戶牛肉擺在刻成“Zynga”字樣的冰雕上，或者是以阿拉斯加雪蟹為主打的海鮮大餐。那個時候Zynga還沒有上市，錢又不少賺，所以在成本控制上可謂毫無壓力。盡管沒有上市，很多拿了大量股份的早期員工已經通過二級市場交易賺得盆滿缽滿，購置了豪宅名車。

另一方面當時Zynga繼《FarmVille》之后的大作《CityVille》剛剛發布不久，其用戶量有超過其前輩的趨勢，整個公司上下都在為此亢奮。平心而論，雖然《CityVille》不是Facebook上的第一款城市模擬經營游戲，但毫無疑問是最出色的一款。精美的畫面，豐富的劇情，創新的系統奠定了其五星級的制作品質。這款游戲最后成功超越老大哥FarmVille達到了1億的月活躍用戶，累計安裝量超過4.6億。我記得當時參加總部2010年Q4的季度總結會，那次會議邀請的嘉賓是Facebook的首席執行官Mark Zuckerburg。可謂是美國版的“雙馬會”(Zynga CEO叫Mark Pincus)，扎克伯格在會上表示，Zynga的《CityVille》讓Facebook的員工瘋狂，“更讓人生氣的是他們都用全屏幕模式玩，甚至都懶得假裝在工作了”，引發哄堂大笑。緊接著，Mark Pincus走上演講臺，宣布Zynga將進入IPO準備階段，更將全場的氛圍帶入高潮。

可以說，2010年到2011年初的Zynga，除了外界普遍指出的“過度依賴Facebook”這個短板以外，沒有其他明顯的危險信號。似乎只要和Facebook的合作關系不出現大問題，Zynga就會長治久興下去。而Mark Zuckerburg出現在Zynga季度會議的現場，難道不正說明這個擔心是多余的嗎?

　　產品問題的凸顯

如果非要給Zynga由盛轉衰選擇一個拐點，我會選擇2011年秋天。這年10月Zynga發布了曾經大熱的黑幫題材游戲《Mafia Wars》續集《Mafia Wars 2》?！禡afia Wars》作為Zynga早期的產品之一，其吸金能力可以說是異常出色，曾經有不少用戶在這樣一款基于HTML開發、看似簡陋的游戲里一擲千金、樂此不疲。因此整個Zynga上下對于這款續作的期待可見一斑。

然而，整個產品在上線之前的公司內測階段就已經出現了一些明顯的問題，首先是產品的美術質量比較粗糙，至少談不上精美。然后就是各種Bug層出不窮，經常玩一會就必須刷新瀏覽器重啟。但是由于這款游戲在之前已經研發了將近兩年的時間(其中一半時間在開發內容管理工具)，而且之前的各種宣傳和預熱工作已經展開，因此還是在沒有完善的情況下強行發布了。

正式上線后沒幾天，Zynga強大的流量機器-交叉推廣系統-啟動了，數以百萬記的用戶從《Mafia Wars》以及Zynga旗下眾多游戲被導流到《Mafia Wars 2》，配合在Facebook的廣告攻勢，使得這款產品幾乎在一瞬間獲得了高達上千萬的用戶(日活躍達到500萬)。記得當時的科技媒體競相以“Mafia Wars 2創下用戶增長速度的新紀錄”為題進行宣傳報道。

然而很快游戲中的硬傷被暴露出來，留存率大幅下降，用戶快速流失。此時在強大的數據分析能力也拯救不了這款注定失敗的產品，無奈之下Zynga只好暫停了交叉推廣，甚至嘗試將《Mafia Wars 2》的用戶導回到前作《Mafia Wars》中去，但最終被證明是徒勞，續作用戶流失后幾乎沒有人會回到前作繼續玩，最終《Mafia Wars 2》只剩下了十幾萬用戶，而原本賺錢的《Mafia Wars》的用戶也損失殆盡。

這款產品的失利可以說是Zynga成立以來第一次遭遇大的失敗。在此之前，Zynga的戰爭題材社交游戲《Empires & Allies》雖然也出現了營收不佳的問題，但至少這款產品的創新玩法得到了認可，用戶留存也一直不錯。Mark Pincus本人曾數次表達了對《Mafia Wars 2》結果的失望甚至是憤怒，而在這之后，Zynga也對新游戲獲得交叉推廣資源的條件作出了嚴格的規定，在一款產品至少在數據角度“看上去不錯”之前，不能獲得來自Zynga其他游戲的交叉推廣資源。

《Mafia Wars 2》的失利可以說為Zynga的IPO添上了一層陰影。緊接著，在2011年12月Zynga在納斯達克上市，我和一些同事在北京辦公室觀看了現場直播的過程。由于之前的SEC申報文件已經披露了Zynga的利潤率遠遠不如外界推測的那么高(主要是公司運營成本大幅增長)，再加上對Facebook過度依賴的先天不足，使得這筆大宗IPO在當天就破發收盤，讓很多投資人大跌眼鏡，然而這僅僅是個開始。

在這之后的2012年中旬，另一款Zynga耗費大量人力物力開發的產品《The Ville》上市了。這款產品的前身叫做《FamilyVille》，早在2010年就開始開發，是一款類似于虛擬人生概念的社交游戲。由于設計過程中出現了幾次推倒重來的過程，因而遲遲不能上線。然而2011年8月EA的《The Sims Social》的上線卻完全打亂了Zynga的陣腳，這樣一款題材定位幾乎和《FamilyVille》完全相同的游戲，以其較高的制作品質和創新的體驗模式迅速獲得了大量的用戶，使得Zynga不得不再次調整產品規劃，迅速向《The Sims Social》的設計方向靠攏。

結果，在時隔將近一年之后上線的《The Ville》，看起來只不過像是一個做工更加拙劣的《The Sims Social》。如果我是Mark Pincus，肯定不會允許這款產品面世。然而不知道是因為這款產品的負責人是Zynga的功勛元老Marks Skkags還是其他什么原因，Mark Pincus對這個款產品似乎頗有信心，甚至數次親自在公司內部的郵件上為其搖旗吶喊。這款產品在上線后不久就獲得了巨量的推廣資源(800萬日活躍)，但其結果比《Mafia Wars 2》更糟糕。用戶快速流失，最終運營了半年就宣告關閉，在隨后的裁員中該項目團隊也受到很大波及。此外，由于和《The Sims Social》的過度相似，Zynga還被老對手EA起訴，雖然最后不了了之，但也讓Zynga背上了“山寨”的罵名。

可能是這兩款產品的失利讓Zynga變得更加謹小慎微不敢了，Zynga后續的很多產品都能看出”山寨 + 微創新“的思路，這其中比較明顯的是《Dream Heights》(借鑒了NimbleBit出品的《Tiny Tower》)和《Bubble Safari》(借鑒了King公司出品的《Bubble Witch Saga》)這兩款產品，也都受到了原創公司的抗議。不過客觀的說一句，美國公司再怎么山寨，也要比咱國內那種連美術風格都不換的純耍流氓的抄襲手段要高上不少。但不管怎么說，過度雷同的產品類型(比如《CastleVille》、《FrontierVille資料片》、《Tresure Isle》的續作《Adventure World》)和玩法的跟風都讓Zynga的產品在吸引新用戶、留存老用戶以及創造營收的能力上大打折扣。

同時，Zynga高層過度篤信休閑模擬類游戲在Facebook平臺的生命周期，沒有覺察到用戶興趣的快速轉移(或是覺察到了但是沒有迅速做出反映)，因此沒能抓住中核(mid-core)游戲在Facebook崛起的最佳時機，也就并不奇怪了。

　　戰略層面的幾大敗筆

除了產品表現不佳以外，Zynga在其發展歷程中也有過幾次比較大的戰略決策失誤，加速了Zynga的衰敗。

　　1、Draw Something的收購

這筆交易在Zynga的敗筆中不得不提一句，事實大家都知道了：Draw Something上線僅兩周就獲得了數百萬活躍用戶，Zynga“當機立斷”以1.8億美金的價格收購，結果Draw Something的用戶量迅速下滑，還沒來及的給Zynga做什么貢獻就已經流失殆盡。Zynga也因為這筆交易被投資人詬病，結合上其他負面消息，股價一路狂瀉至2美元。

在這個問題上面，我認為Zynga最大的失誤不在于收購的太早太快(老實說，我還挺佩服這個決策的速度)，而在于錯誤的評估了Draw Something崛起的原因。1.8億美金用來收購任何一款游戲都顯得太貴重，何況只是這樣一款技術含量不高的手機游戲?Zynga真正看中的，是Draw Something的平臺性。我猜測Zynga董事會理解為Draw Something的火爆是單純的社交需求，這個看起來是“有史以來最具社交性的游戲”具有很高的平臺價值，玩家有可能會長久的留存在平臺上面，和好友互動。但這次董事會錯了，玩家在一起開始對這款游戲上癮更主要的原因是UGC(用戶成生內容)所帶來的新鮮感和樂趣，但是游戲機制本身決定了其重復性所帶來的致命短板，當玩家覺得內容沒有新鮮感，自然會很快流失。

　　2、搭建自有的社交游戲平臺Project Z

Zynga在上市初期一直被資本界以“過渡以來Facebook”為由批評，對此，Zynga采取的應對措施是搭建自己的游戲平臺，讓玩家可以脫離Facebook而直接玩到Zynga的游戲。但是，和對Draw Something的錯誤判斷一樣，我認為Zynga也錯誤的判斷了社交游戲能夠火爆的本質原因。社交游戲依托于社交平臺，普通用戶首先存在的是社交需求，其次才是游戲需求。絕大部分社交游戲并沒有能滿足用戶的社交需求，所以當脫離了Facebook這樣的社交平臺，用戶單純的游戲需求變的微不足道，這樣的獨立游戲平臺無法成長也就不奇怪了。

　　3、“跨平臺”戰略

當移動互聯網變成“瞎子都看得到的機會”，Zynga也自然不可能視而不見。對于如何提升移動游戲的市場份額，除了收購以外，Zynga選擇了跨平臺戰略，即要求Zynga所有的新游戲在設計之初必須必須同時考慮網頁和移動版本，而且要求體驗必須完全一致。我本身對跨平臺并無異議，但我堅決反對的是“簡單粗暴”的移植做法。頁面游戲和移動平臺游戲的巨大差異性相信有過行業經驗的大家都有體會，一款游戲適不適合跨平臺是一方面，而“提供完全統一的體驗”則更是本末倒置的做法。真正的跨平臺，應該是針對平臺的特點，提供最符合平臺特征的體驗，讓不同平臺的玩家享受到相同的游戲樂趣。忽視這一點，跨平臺反而會變成產品設計的羈絆，最后的產物就是在哪個平臺也討不到好的怪胎。

以上的幾大“敗筆”，雖然說每一個都能對Zynga能產生不小的損害，但在我看來，仍然不是讓這艘巨型航母沉沒的本質原因。其根本的問題，是出在企業文化和對待游戲設計的態度上。

　　科學與藝術的碰撞

如果說游戲就是科學與藝術的結合體，那么Zynga很顯然是站在了“科學”的極端上，具體來說，就是Zynga在游戲圈中知名的另一件法寶：數據分析和數據驅動。

每一個在Zynga工作過的產品經理，其大多數時間都在跟數據打交道。得益于強大的數據倉庫、A/B測試工具和數據分析方法，Zynga的確迅速積累了大量的游戲開發的“Best Practices”，配合上“火車模型”的快速開發方法，使得迭代速度和版本改進速度達到了空前的效率。在Zynga，大部分產品的上線頻率是一周兩次，有些時候能達到一周三次甚至四次。一個新功能上線后的一個小時就要求產品經理開始分析數據并提出進一步改進的思路。可以說，從數據驅動和迭代開發方面的角度講，Zynga是整個游戲行業的領軍人物。

事實上，不象大多數國內游戲公司將策劃和運營分開，歐美游戲公司的產品經理通常要求具備策劃和運營兩方面的能力。這本身得確是更加合理的設置，可以大大降低溝通成本。但由于Zynga對數據的過渡依賴，很多產品經理其實在游戲設計方面的理解并不出色，甚至有些產品經理本身都不怎么玩游戲，作出一些明顯有偽玩家利益的設定也就不足為怪了。由于都具有對游戲“改編”的權力，很多時候產品經理和游戲設計師(更類似于國內的策劃角色)會產生比較大的爭執，但由于Zynga上下貫徹了數據至上的理論，最后結果往往還是產品經理占據了上風。

如果說產品經理和設計師的爭執還只是工作中不可避免的小插曲，那么”數據至上“給公司上下帶來產品設計的精神枷鎖就是大問題了。由于過渡依賴于數據來驗證游戲設計的對與錯，使得Zynga不敢做任何沒有被數據驗證過的事情。這也就是為什么自2012年以后Zynga的很多游戲都是在”借鑒“其他成功游戲的核心玩法。如果一款新游戲想在內部評審中被通過，首先要證明的就是自己的游戲在使用一種”Proven Mechanic“，否則就會被定義為”風險太大“。而一個在數據上被證明有效果的功能設計，也會被迅速推廣到所有產品中去，而不管這個設計是否從會損害用戶體驗。舉個例子來說，Zynga后來的很多產品都出現了一個“Picutre Wall”的功能，就是在玩家進入游戲的前期，彈出一個布滿好友頭像列表的對話框，玩家只要點擊一個按鈕，就可以給50個好友發送病毒性請求，拉他們進入這個游戲，而玩家自己可能都不知道究竟發生了什么。這個設計最早在《Bubble Safari》中被使用，后被數據證明有助于提升K-factor(衡量病毒性的重要指標)，于是在后續的新產品中幾乎強制要求增加這個功能。但是至今為止，我都認為這是一種很糟糕的體驗。

2012年3月，Zynga的市場研究部門敏銳的注意到一款叫《Candy Crush Saga》的游戲(沒錯，就是你知道的那款)在Facebook上快速崛起，并作出分析報告認為三消+推圖(Meta map)類的游戲在FB和手機上有巨大的成長空間。為了給Zynga北京工作室爭取到更多立項機會，我帶了一個小團隊加班兩個月設計了一個三消推圖類游戲的原型并完成了Demo，準備正式啟動產品立項流程。在我們開始設計這款原型之前，我就不斷被一些總部的“過來人”告知一定要在產品介紹中強調我們的游戲是基于“Proven Mechanic”(被驗證過的機制)進行的微創新，否則很容易因為風險過大而被拒。在這樣的大前提下，我們的原型基本上保留了《Candy Crush》的大部分玩法，并設了一個我自認為很有意思的題材和世界觀：一個想成為頂級大廚的年輕人周游世界各地，學習制作當地的美味料理，但是必須要完成師傅交給的各項任務…

2012年5月，我和北京工作室的美術總監飛往舊金山總部，準備這款新游戲的Pitch。此時Zynga已經搬到了新的辦公樓，就在我前任老東家Adobe的對面。新辦公樓比之前租用的辦公室要高端大氣得多。但在我走訪了幾個團隊之后，卻發現大家的士氣和狀態大不如前，如果說2011年初的Zynga氛圍是“忙碌、輕松、亢奮”的話，如今的Zynga給我的感覺是“疲憊、壓抑和萎靡”。我們驚訝的發現總部的很多團隊在產品研發方面都陷入了泥淖中，很多產品在內部經過多次推翻重來仍然不能被通過，搞得產品負責人也心氣全無。有人好心的提醒我們在正式做Pitch之前先拜訪那些“產品審核委員會”的老家伙們，看看他們的態度再說。我們欣然接受，于是逐個安排和這些公司最權威人士的單獨面談。然而結果令我們沮喪的是，這些人給我們的竟然是一些截然相反的觀點。負責業務的負責人普遍認為我們這款游戲仍然有太多“沒有被證明過的設計”，風險太高。而那些資深的游戲設計師則覺得我們的原型和《Candy Crush》太相似，創新不足。難怪公司內那么多產品都得不到通過，因為公司的決策層面已經分成截然相反的兩派了。最終，考慮到成功率確實比較低，我們放棄了Pitch，滿心疲憊的回到了北京。后來，管理委員會批準了西雅圖工作室申請的另一款三消+推圖游戲的立項，不過這款產品至今沒有面世，不知道是否已經在某次階段審核中被槍斃了。

也是在這次出差中，聽到了Zynga當時的首席游戲設計師Brain Raynolds即將離職的消息，讓我頗為震驚。Brain Raynolds是當之無愧的游戲設計大師，曾經擔任過《文明2》等產品的主設計師，在Zynga他親自設計了《FrontierVille》這款被玩家廣泛好評的游戲，我個人也非常喜歡。而這款游戲中的很多經典設計也被后續的社交游戲中借鑒，比如在點擊物件后獎勵的物品會以一種弧線的效果彈出(我們內部稱為“Doobers”)就是來自于這款游戲。在我離職的前一天，Zynga的首席創意官，前《命令與征服》的制作人Mike Verdu也宣布離職創業，可以說，Brain和Mike的離職象征了Zynga在游戲設計方面的全面敗退。在這之后Zynga的自研發產品也確實更加缺少創意和靈魂，只能靠代理發行的方式來爭取一些好的產品了。

客觀的說，數據驅動和快速迭代都是很好的方法學，但是游戲畢竟不僅僅是數字，更重要的是感受，是游戲藝術性的體現。完全忽視用戶情感而一味的從數據角度判定和解決問題，最終也會失去用戶的支持。而因為缺乏數據支持而不敢創新，更是Zynga的發展道路上最深層次的羈絆。

　　Zynga的海外戰略

對于Zynga的海外戰略，我自認算是比較有發言權的人之一。上個月，騰訊平臺的《星佳城市》在上線不到兩年后宣布停止運營，并無后續產品的計劃。作為曾經的《星佳城市》的總負責人，對這款總用戶過1000萬，日活躍將近達到200萬的產品，我個人投入了相當多的情感和努力，期間收獲的雖有寶貴經驗教訓，但更多是遺憾。而去年10月，伴隨著一波裁員計劃，Zynga關閉了日本工作室，宣告了徹底的失敗。聯想起在上個月Gree突然宣布撤出中國，全部員工解聘，外資IT企業在中國難以成功的魔咒仍在繼續。

總結Zynga的海外戰略，我認為“只不過”犯了一個美國公司進入中國過最常見的錯誤，就是把自己的大公司地位看得過重，跨出國門以后仍然不肯放下身段，不認真研究市場，沒有給競爭對手和合作伙伴足夠的尊重和重視。我在和Zynga高層溝通時，聽到他們說的最多就是抱怨“騰訊太不成熟了，他們的平臺沒有Facebook那么完善”等等，但在我離開Zynga后不久，和另一家美國游戲公司的中國區負責人閑聊時，我才開始漸漸發覺，不成熟的不是騰訊，而是Zynga，是我們。對于騰訊來說，進入中國的Zynga就象是毛頭小子，其地位恐怕連國內的資深合作伙伴還不如，更遑論真正意義上的“戰略合作伙伴”，那只是個美好的PR而已。而我們卻天真的把很多寶壓在騰訊身上，認為Zynga是牛b的公司，所以理所當然應該享有最優的待遇和最好的推廣資源。平心而論，騰訊的確在諸如審批流程等方面給予了Zynga諸多便利。但是在最關鍵的核心推廣資源上，騰訊自然是利益優先，如果產品不能給騰訊帶來最大化的收益，關系再好也不可能獲得免費的推廣資源。而《星佳城市》這款休閑產品，在營收能力上確實不是那些高ARPU的中重度游戲的對手，騰訊的資源沒有向Zynga傾斜也是理所當然的了。其實，在騰訊的廣點通(自助廣告投放平臺)剛剛開放不久，我和我的團隊認真的做了一段時間研究測試，通過數據證明我們可以以非常低廉的價格(<0.3元)購買到大量用戶(10萬/天)同時在一段時間后獲得可觀的利潤。但在和高層申請廣告預算時，得到的答復是Zynga總部正準備通過發行騰訊自有游戲到Facebook的方式跟騰訊交換流量，而不愿意批準相應的廣告預算。最后的結果是騰訊不同意換量的合作方式，而我們也錯過了從廣點通獲得廉價用戶的最佳時機。

事實上，我不認為Zynga總部在海外戰略上出現了根本性錯誤，只是沒能創造什么“奇跡”。而且除了像廣告預算這樣的關鍵性決策以外，Zynga給中國工作室的權限已經算比較寬松，從始至終并沒有過多干涉我們以本地化的思路去研發和運營產品。我只能說，Zynga成為了”又一個”在中國失利的美國公司，也是我們各種心態問題和經驗不足等綜合因素所造成的結果。

　　寫在最后

正所謂當局者迷，如今我離開Zynga已經有8個月，很多問題在離開之后的反思中才一點點清晰起來，我寫這篇文章并不是想吐槽老東家，而是本著自我反省的心態希望給游戲行業一些啟發和參考。作為一名算是見證了Zynga和社交游戲興衰史的游戲人，從情感上講我仍然希望看到Zynga可以有機會重新崛起，雖然重振社交游戲的雄風已不太現實(連Facebook都開始有走下坡路的跡象)，但至少Zynga在移動游戲的市場的基礎并不算特別薄弱，不是沒有翻盤的機會。然而，從理性角度判斷，我卻選擇看空Zynga，因為在經歷了這么多興衰榮辱之后，我認為Zynga的本質并沒有改變，仍然是那個只重視數和收益，不重視用戶體驗，不敢于創新的公司。在競爭日益激烈的手機游戲領域，沒有取得先發優勢的Zynga想要翻身勢必更加艱難。當然，還是那句話，我內心深處依然盼著Zynga重新崛起的那一天，也只有這樣，我那點可憐的Zynga股票也許還能值一點點錢。

via:huxiu