中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

進入一個團隊，如何帶領團隊敏捷轉型？有時候，或許需要一些放手，甚至一些“挖坑”。如何“挖坑”，這是一個很有講究的活計。

在無數次電話面試的時候，面試官問：“如果你來做我們的敏捷教練，在一個沒有敏捷基礎的團隊中，帶敏捷轉型你要怎么做?”

我說：我可能什么都不做，一定要做什么的話，那就做個被動者，用團隊的錯誤，做正確的事?！?/p>

一、融入：別做團隊的麻煩制造者

“我最近進入了一個團隊，發現了不少問題，要如何讓他們聽我的？”

“我學了Scrum覺得有用，可團隊都不太感興趣，要怎么辦?”

這是我最近在參加完一場敏捷分享會后，收到幾個學員的提問。

團隊的轉型存在于各行各業中，近年來互聯網行業為了應對市場的高速變化環境，敏捷轉型成了一個熱門詞匯。那么，正如學員的提問，初入一個需要轉型的老團隊到底要先要做些什么？

與從零開始建立團隊不同，作為一個要打破團隊習慣的革命者——初入團隊時，既是革命者，同時也是一個新人。

不同人有不同的性格，所產生的氣質和團隊形成的氛圍也都不同，后續適合的轉型之路也會有不一樣的差異。路有千萬條，千萬別走麻煩制造者這條。

什么是麻煩制造者？

尋找問題、尋找差異是人的本能。無論什么崗位，為了快速體現個人價值，會用各種方式尋找團隊中的問題再一條條列出，然后希望按照自己學到的知識在團隊中進行大刀闊斧的改革，這就是常見的麻煩制造者。

所謂的麻煩制造者，往往為了找問題而提出問題，且不說目的是否正向純粹。就改革而言，當一個帶著問題來的項目經理、敏捷教練，在實踐過程中必然會有一股無形的阻力，這個阻力正好來自原本需要他的對象——團隊。

為什么？

試想，在原本一個已經正常運行的團隊中，如果因為你的出現而找出了一堆問題，那么對團隊來說，顯然這些問題唯一的源頭是來自于你。當團隊認為你就是問題的源頭，那么產生的結果只有兩種：“對抗”或“隱藏”。

“對抗”或許比較容易化解，有很多方式可以解決對抗問題，哪怕是請客吃飯這樣的“資本腐蝕”。

而“隱藏”是可怕的，“隱藏”指的是隱藏問題。這表現為：表面上認同你，但內心中處于不認可或抵觸的狀態；不理解新的方法同時也不表態，更不愿意告訴別人真實的想法；最終表現一片祥和，似乎什么問題也沒有。

但看不見，問題難道就不存在么？

所以在敏捷改革轉型中最怕的不是一個有各種問題的團隊，看似完好無缺沒有任何問題的團隊，往往是敏捷教練或領導者最需要擔心的。

二、形成：戰斗前先統一戰線

從正面保護團隊、建立信任

是轉型的根基，也是敏捷教練的原則之一。

如何在融入團隊的初期避免出現“對抗”或“隱藏”的情況呢？

在針對團隊A轉型過程中，第一個月我只做了兩件事情，觀察與幫助：

1. 觀察團隊中存在的問題，了解讓成員們感覺到痛苦的事情；
2. 在成員抱怨時，出現在身邊去傾聽和理解他們的抱怨，并且適度的提供幫助。

七月中旬，筆者所在的研發團隊經歷了需求反應不及時、產品質量問題頻發等事件，受到了來自業務方的壓力。此時作為一個敏捷教練或是領導者，無法直接幫助參與實際研發工作，能做的便是保護團隊。

如何保護團隊？

在保護團隊方面有很多方式：替團隊擋住外部壓力，消化業務方、上下級之間溝通上的負面情緒，為團隊解決相關支持等。

總之，保護團隊讓團隊有足夠的安全感，便是建立信任關系的第一步。信任關系也無需太多花哨的技巧，你用心且認真地保護團隊，且為之努力，團隊是能夠感知到你的真誠，也能夠真正的建立信任，戰斗也就可以開始了。

三、改革：挖坑是一門藝術

問題并不會因為你一開始的“不作為”而消失，也不會因為出現了“事件”才存在問題。問題的暴露恰好證明它一直存在，只是湊巧被事件暴露了出來。

在進入團隊A的第一周時，我參加了包含部門負責人（市場方面）、產品、研發團隊的月計劃會議。

會議中，產品按照市場提出的需求，洋洋灑灑列幾十條，然后一條條解釋需求，提出希望（必須）上線的時間。團隊成員按照要求的時間點，一條條進行承諾。

最終會議結束發現，一個月的時間要完成近兩個月的開發量，總任務數的二分之一被列為最高優先級，預估達到月底上線的的任務也排在了最高優先級。

產品、運營、市場信心滿滿，開發團隊一臉迷茫。

會議全程，我沒有做出任何發言，哪怕我感知到了這場會議后存在的風險，有哪些問題，團隊要經歷哪些痛苦。

有些“坑”，必須讓團隊自己跳下去。

牛頓的第一定律說到：“一切物體在沒有受到力的作用的時候，運動狀態不會發生改變”。

這一定律在人和團隊身上同樣適用，一切的改變背后都需要一個絕對的動能。

團隊自己犯錯，自己經歷錯誤，再自己思考問題的一些過程，就是一個很好的動能；也是認識問題的必要過程。這個過程我稱之為：挖坑（當然，所謂的“坑”要可控，在團隊能夠承受的范圍內；明知道團隊在制作炸彈，還在旁邊抽煙圍觀是不可取的）。

延期是意料之內的事

經過一個月痛苦的研發過程，“坑”如期而至，月末統計：

• 計劃偏差：30%
• 需求完成率：60%
• 更新缺陷率：20% (注：每次更新出現BUG的概率)

到底是哪里出了問題，是什么導致了理想和現實的差距？每個人都陷入了反思：“是計劃管理出現偏差？”“是研發效能偏差？”……

這里我們再回顧一下月初的計劃會大家做了哪些事情：

• 計劃太過理想，月初就定好了整月、甚至下月的需求；
• 研發團隊估時不準確；
• 優先級概念不清，一半的需求放到最高優先級。

四、轉變：如何把“瓜”給扭“甜”了

人性的特點：在相同條件下，對一個事物的絕對值估算的誤差，遠大于具有參照物的相對估算。

在問題出現后，應團隊主動的要求，我和團隊來了一場全新的計劃會。

1. 計劃太理想

月初要做接下來一個整個月的規劃，在面對時刻變化的市場需求下顯然是不科學的，畢竟這不是蓋房子。

那么我們就不做一個月的計劃。開始建立需求池，市場提出的需求都收集下來，但我們只承諾第一周要做的任務。在開始第二周的工作前，需求池可由產品自由變動（熟悉敏捷的同學可以看出，潛移默化中團隊開始Scrum的迭代沖刺的模式）。

2. 無法準確評估期限

原本團隊評估模式是：事先安排好所有任務的負責人，再由負責人根據經驗預估任務的工作量做出期限承諾。

“太美的承諾因為太年輕”。

日常工作過程中，各種會議、BUG、活動、甚至一次下午茶的打斷，都會影響到任務的完成時間，而任何一個不能完成的任務估時，其實都是一種不負責的表現。

敏捷中關于任務評估有兩種方式，通過團隊商議，這里我們用到了其中一種“故事點”以及“寬帶德爾菲”技術：每個故事由產品講解，所有開發人員各自進行估算后同時展示，差異部分進行討論，最終得出所有人一致認可的估值。

同時，我們將需求由組長分配，改為成員認領，誰完成了自己的任務，可以立即領取新的任務，這樣可以有效消除任務等待的時間。

3. 優先級概念不清

現實環境中所有需求，在產品、市場單獨來看，它都是重要的。其實在產品開發過程中一直存在80/20法則（俗稱二八定律），80%用戶、價值存在于那20%的功能。

如何厘清全部優先級的時效性？可視化、透明化的工作看板是一個選擇。

團隊A原本使用的是在線敏捷管理工具Teambition，在線工具有它一定的先進性，例如信息、數據的保存，以及異地辦公的支持。但實際上僅有項管、研發團隊內部使用，這其實是不足的。

正如我們執行的“早會三件事”，信息的可視化、透明化是為了團隊能夠更好理解共同的進度、確保大家努力的方向是一致的。所以如果學習工具成本過高，那么我們就化繁為簡，用最原始的方法——紙和筆。

就這樣，我們開始使用了Srcum看板，把所有的任務按照：“需求明確度*市場價值/故事點=優先級”的方式進行排序。最高優先級的任務一定是：獨立、可估量、有價值、短小、可測試的（敏捷中的用戶故事屬性理論)。

將研發過程、進度、目標貼在最顯眼公開的地方，新增需求、BUG再用不同的便簽區分。無論是集團總裁還是保潔阿姨都能看懂這個團隊現在的工作情況——這便是“信息發射源”的最初用法。

五、體系：成功的標志是建立體系

一個好的方法，沒有得到有效的執行，它就只是紙上的文字。方法在執行中走了樣、貫徹不到位等都是團隊轉型過程中會遇到的常見問題。

如何有效執行？授人以魚不如授人以漁。

通過“挖坑”的事件，方法是團隊主動和我共同約定而成的，所以在執行過程中，我唯一要做的就是監督提醒與引導?；蛟S初期會去幫忙團隊做一些工作，但一定是在一個限度以內。以至于我經常和團隊說一句話“哪天我一忙，這些事就要你們自己做了”。

會議一定要領導者開嗎？決策一定要領導者做嗎？問題一定要領導者發現嗎？

其實有時候團隊自己做的比你更好。

團隊自我思考的養成，是革命者的終極目標，沒有任何一個方法、模式是最好的，好的改進需要團隊自我持續思考，這也是一個體系建立成功的標志之一，故“以退為進”是在轉型中可以適度使用的方式。

改變是一個長遠而持續的過程，敏捷開發管理是一個不斷迭代、優化產品來應對市場而提升最大價值的開發模式。而我們在幫助團隊做轉型時同樣也是一個不斷迭代、優化的過程。

不同的團隊有著不同的特點、習慣、問題甚至于價值觀，所以在做轉型過程中需要注意以下幾點：

1）要根據團隊實際遇到的問題和選擇合適的方法?，F如今常用的工具和方法如下：

• 管理方法：PMP（瀑布式開發）、CMMI、Scrum、XP等；
• 工具方面：Teambition、Jira、TAPD、釘釘等；
• 技術方面：特征驅動開發、測試驅動開發等。

在項目管理、團隊管理中有著很多成熟的模型、工具，但切記沒有任何一件東西是完美萬能的，在團隊轉型過程中需要“逢山開路、遇水架橋”，裁剪和改進（如看板工作流）已經成熟的理論、工具、方法，這是一件很正常的事，正如我常說的：適合的才是最好的。

2）保持傾聽，最好最合適的方式往往來自于團隊自我的思考與方式，很多時候管理者要做的只是點題，剩下的團隊自己會告訴你。

3）理論知識不在于記、而在于用。如前面說到的用戶故事、看板工作流、敏捷迭代，都是在執行過程中實踐反向印證了理論的合理性。

4）問題總是一點一點、一次一次浮現，團隊無法一次進行全方位的改變，也無法一瞬間就把問題徹底改好。所以需要保持一些耐心，給團隊適應的過程，只要持續進步，相信“all is well”（一切終會變好）。

寫下這篇的初衷是為了記錄，最終受到了“開源精神”所影響，后續將陸續寫關于”產品與團隊管理方面”的實戰經驗。

在實踐過程中你和團隊或許都會遇到無法解決的問題，勿慌：“破萬卷書，心中自有青竹”，路行千萬里，共進之。

本文由 @西特張 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議