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最近我看了非常多產品經理關于某些點總結的方法論，譬如如何定義產品需求、如果獲得真實用戶需求、如果做競品分析等等。我們很欣喜的看到大家輸出著自己的方法論，但是同時又會看到同一個主題不同作者的方法論的某些點又是如此的不同。這對于新手產品經理來說肯定是件痛苦的事，看的越多思維越亂。不用擔心，本文會解除你們的困惑，讓你們形成自己的方法論。

首先，我們必須承認，無論是市場調研、競品分析還是定義需求都是完成的產品生命周期鏈上的一個點，如果我們不去從產品的整個周期鏈來談某個點，我們肯定會陷入管中窺豹的窘境。所以，我認為我們首先需整理出我們自己理解的一個產品從萌芽——成長——成熟的周期鏈，再站在這個周期鏈上總結每個小點的方法論。以下8點可以讓一起我們模擬一個產品的誕生與成長。

1.產品經理和世界交流時，發現了一些人有一些需求

第一點，是產品萌芽之始，往往都是由CEO來開啟。當然，此時也可以認為CEO也是產品經理。CEO通過和世界的交流，這個世界交流比較寬泛，可能是自己看到了一些社會現場發現人群需求，也可能是關注國外新聞發現新產品取得了成功。這種發現潛力產品的能力來自于一個人的視野以及機遇。在此不再多言，無數的書以及自己的實踐會讓你更好的懂得如何發現群體性需求。

2.產品經理認為滿足這些人的這些需求是一件有價值的事

任何人都會愿意去做自己認為有價值的事，所以當產品經理發現了群體性需求時，他必須認可滿足群體性需求是一件非常有價值的事，其中的價值可能是社會價值、商業價值或者僅僅是自我實現的價值。沒有人會愿意無所求的去滿足任何人的需求，所以定義好需求后產生的價值非常重要。只有產品經理能確認這份價值，才能讓滿足群體目標擁有愿景，這也是產品及研發團隊不竭動力的源泉。

3.于是，產品經理花大量的時間去做了調研，得出結論：是否投入成本去做這款產品。

在發現了需求并堅信滿足需求產生價值后，產品經理就需要去做調研，得出結論：是否投入成本去做這款產品。此時已經不在是感性的發現群體性需求或者是認可滿足需求后產生的價值了，而是需要十分理性的去做調研，去分析這些需求。并得出結論——是否去投入成本去做這款產品（這里的調研方式和結果部分借鑒了我很喜歡的知名產品經理劉飛的模型）。

調研的方式為：

• 公開信息。包括新聞（百度新聞、科技媒體、微信搜索）、大眾評論（微博、微信、知乎）、相關領域的網站和論壇、各種互聯網分析網站（比如艾瑞咨詢、企鵝智酷等）。
• 用戶調查。在線問卷（問卷星等）、線下問卷，還可以委托代理公司等。
• 用戶訪談。找到目標用戶中較高質量的進行跟蹤訪談，高質量的定義一般是在領域內資深、對產品體驗要求高、有話語權，以及擅于表達。
• 行業專家、同類產品從業者訪談?？梢垣@得更落地、更真實以及更深入的一些信息。
• 用戶主動反饋（此需產品上線有首批用戶后）

調研的結果維度為：

• 目標用戶特征
• 目標用戶的核心需求（寫需求時必須結合場景）
• 市場規模、市場特點
• 競品狀況、用戶使用情況
• 用戶目前滿足同類需求的方式
• 用戶期望其它哪些方式滿足需求

所以，如果市場規模較大，用戶需求仍未被競品滿足，我們仍有巨大機會，那么我們就可以得出投入成本去做這款產品的結論。

4.如果結論是做，則必須確定產品定位

產品定位簡單形容可以為：滿足哪些客戶的哪些核心需求。所以應該對這些目標客戶的特質及核心需求有較為詳細的場景描述。如：我們的外貿用戶管理系統旨在幫助中小型企業提高客戶管理能力。產品定位必須有，他可以是產品的愿景與邊界，是指導產品正確方向必須元素。但產品定位并非一成不變的，在考慮新需求的時候需要考慮到產品定位，如果新需求不符合產品定位，但此需求產生更大的利益，我們則需反思此產品定位是否需要改動。

5.需求優先級排序

在第3點中我們收集了很多需求，此時我們進行需求排序。排序前，我們必須先明確需求對于產品的意義，即為：提升大部分老客戶的滿意度形成口碑，吸引新客戶，所以我們考慮的核心是我們的客戶。之前也讀過不少同行對需求定義的文章，我個人認為條理散亂，并沒有合理的說明如何判定需求的重要程度。我認為定義一個需求的優先級必須圍繞用戶展開，可以分為以下幾個方面：

（1）此需求涉及的客戶數（例如1000名老客戶，5000名潛在客戶關注的需求就比3個客戶關注的需求優先級高）

（2）影響到此部分客戶的滿意度：

• 基本型需求>期望型需求>興奮型需求
• 高頻需求>低頻需求
• 長期需求>短期需求

（3）需求的開發性價比

即人工成本+其他成本。譬如滿足此需求需花日薪1000的程序員30天做，那人工成本就等于30000.其他成本根據實際情況而定。

（4）是否符合產品定位

符合產品定位的需求我們可以不用過多考慮，不符合產品定位的需求我們則一定要考慮其和產品定位哪方占優。產品定位可以看錯是一把可以更改尺度的標尺，可以幫我們衡量產品需求是否合適，但當此需求若已經強大到可以顛覆產品定位時，我們必須拉上CEO一起好好討論是否需要對產品定位進行更新。

（5）對于戰略性融資的意義

有時候做某些功能某些需求可能是創業公司為了更好的和資本市場講故事。錢對于創業公司至關重要，所以在某些時候可以適當考慮對于融資的意義。

對于以上幾點，我們可能經常缺少數據支持，譬如第一點——需求影響的用戶數，很多沒有數據的產品經理可能只能依靠主觀意識來判斷了，而主觀意識越多我們的產品的主觀性會越大，失敗率越高。對此，我有兩點建議：

1. 產品經理可以下班時間學習下Python，爬爬數據，畢竟分析數據總需要有數據吧…；
2. 要對埋點有意識，對于關鍵的點，一定要讓程序員哥哥埋好，這樣才能在后臺產生用戶數據便于后期分析。

6.根據需求優先級著手去做，最小可行性產品的誕生

跟據需求優先級，著手開發產品。這里面就涉及到產品經理的工作流了，從腦圖，流程圖，到原型、設計稿、開發、測試，這里不做詳細闡述。每個公司都有不同的開發模式，相對來說中小型公司比較適合敏捷開發，當然現在敏捷開發在我國已經被用的面目全非了。

7.產品上線接收反饋，同時仍保持著多渠道獲得需求的方式（如第3點中提到的調研方法）。

在最小可行性產品誕生后，我們會逐步收獲用戶及用戶反饋，這些反饋在往后產品成長成熟的周期中都會充當需求的主來源。但同時，我們仍需保持著多渠道獲得需求的方式（即在第3點提到的調研方法）。用戶的直接反饋是來自于現有產品的，而無論是這批用戶還是現有的初期產品，都可能只是小眾人群需求。所以我們仍不能放棄多渠道獲得需求的方式。

8.繼續對接收到的需求進行排序，優化現有的產品

在收獲需求后，我們又會重新回到第5點，繼續對這些需求進行優先級排序，接著開發、上線、收獲反饋，如此這般循環反復，迭代出滿足用戶需求，具有競爭力的優質產品。

上面8個點是完整的闡釋了在產品周期中，產品經理需要做的一部分工作，每個點都可以非常細致，甚至可以細致到寫一本書。我寫本篇文章的意思不是要梳理產品周期，而是想給產品經理們一種理念：即無論是做競品調研、需求排優先級；還是制作流程圖、規劃原型，我們都需要站在整個產品周期鏈上來看問題。如果競品調研，你只是簡單的套用模板，列舉幾個調研的維度，你的調研肯定會有些缺漏與不適合。因為你僅僅是關注著調研這個非常小的點，你與整個產品周期鏈是違和的。最后，給大家留個小作業，希望每個同學都整理出自己思維中的產品周期鏈。也希望大家整理出周期鏈后，對于鏈條上的每個點再更細致的總結自己的方法論，這樣在長期的總結、實踐與優化中，肯定能迅速形成屬于自己的方法論。

作者：王穎 monster 小滿科技產品經理 專注saas領域

本文由 @王穎 原創發布于人人都是產品經理?，未經許可，禁止轉載。