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眼前的迷茫，說明你已經(jīng)完成了上個階段的成長，這就是一次發(fā)起向上進(jìn)階的好機(jī)會。抓住它，行動就對了。每一次進(jìn)步，都來自對安全感的暫時性放棄。

關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)階的話題，大家似乎都比較感興趣，這里我也整理出來和大家分享一下。

首先，引出幾個概念，分別是“里程碑”、“成本線”、“成長曲線”，并且我們通過下面這幅圖來描述它們之間的關(guān)系。

我覺得比較好的概括了一個人在成長過程中的幾個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，所以復(fù)用在產(chǎn)品經(jīng)理的進(jìn)階軌跡上。

李笑來《通往財富自由之路》

關(guān)于里程碑，大家都不難理解，就是達(dá)到某一階段性的目標(biāo)，或者是完成某個標(biāo)志性事件的節(jié)點(diǎn)。

關(guān)于成本線，是達(dá)成特定目標(biāo)所需要滿足的基礎(chǔ)條件。例如財務(wù)自由的成本線，初級產(chǎn)品經(jīng)理向高級產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)階的成本線等。

關(guān)于成長曲線，則是在某一方面的發(fā)展獲得曲線，前期可能比較平緩，一旦跨過成本線，且隨著時間的推移，會呈現(xiàn)比較陡峭的上升趨勢。

有錢的人越有錢，能力越強(qiáng)的人會更強(qiáng)，其實(shí)都是跨過成本線后帶來的急劇增長效應(yīng)。

如果用“里程碑”、“成本線”、“價值增量（積累）”來對應(yīng)產(chǎn)品經(jīng)理成長過程中的不同階段，我覺得總共可以分為以下四段。

階段一：獨(dú)立完成功能設(shè)計(jì)

在階段一，往往是很多產(chǎn)品新人的初始階段，這個階段的里程碑就是“獨(dú)立完成功能設(shè)計(jì)”。而對應(yīng)的成本線則是“交付可用產(chǎn)品”。

如果我們把產(chǎn)品質(zhì)量分為“可用、好用、易用”，那“可用”就是最低要求。所以，滿足“可用”要求的產(chǎn)品，至少要保證合理的流程設(shè)計(jì)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男畔⒓軜?gòu)、滿足基本體驗(yàn)的交互設(shè)計(jì)以及完整的功能結(jié)構(gòu)。

這也是很多產(chǎn)品新人每日工作的組成部分，將問題轉(zhuǎn)化為需求，將需求梳理成產(chǎn)品方案，將方案以產(chǎn)品功能的方式呈現(xiàn)出來。然后和設(shè)計(jì)、研發(fā)、測試一起協(xié)作完成產(chǎn)品交付。

處于這個階段的產(chǎn)品經(jīng)理，積累的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，這也是邁入產(chǎn)品大門的最低門檻，俗話說就是能聊需求、能畫原型、能寫文檔。

階段二：獨(dú)立完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)

相比于階段一只是停留在功能設(shè)計(jì)上，并且交付可用產(chǎn)品。在階段二，對應(yīng)的里程碑則是“獨(dú)立完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)”。

獨(dú)立完成功能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)有什么區(qū)別呢？功能設(shè)計(jì)是流程和邏輯正確，而產(chǎn)品設(shè)計(jì)是需求和方案正確。

對應(yīng)的成本線就是“交付 PMF 產(chǎn)品”。

PMF（Product Market Fit）是驗(yàn)證一款產(chǎn)品與市場匹配度的指標(biāo)，也就是說這款產(chǎn)品是否被用戶、被市場接受并且實(shí)現(xiàn)了 Oganic Growth（有機(jī)增長）。

早年設(shè)計(jì)微信時，內(nèi)部認(rèn)為除非看到長期的自然增長，否則不會大力去推廣微信，這就是驗(yàn)證一款產(chǎn)品是否達(dá)到了 PMF 的一種方式。

當(dāng)然，有些現(xiàn)象級產(chǎn)品也會出現(xiàn)自然增長，而且是爆發(fā)式的，但缺點(diǎn)就是不長久，這也不能認(rèn)為是達(dá)到了 PMF，比如前陣子火爆的 ZAO。

在這個階段，產(chǎn)品經(jīng)理對用戶價值的判斷、對需求洞察的細(xì)膩、對數(shù)據(jù)驗(yàn)證的科學(xué)性以及產(chǎn)品規(guī)劃的合理性，都是考驗(yàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的重要維度。

都知道做產(chǎn)品不是做功能，比如：我之前做的京東大藥房產(chǎn)品，如果只是功能，那就是常規(guī)的醫(yī)藥電商產(chǎn)品所具備的功能。但如果把它看成一款產(chǎn)品，它就包括了對用戶的認(rèn)知，服務(wù)誰，用戶畫像是什么，他們遇到了什么問題，我們能提供什么服務(wù)，而且供需合理匹配。

這個階段積累的核心能力就是“價值判斷能力”，這是一項(xiàng)很重要、同時又很虛、但也確實(shí)是拉開產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力差距的核心。

價值判斷能力本質(zhì)上就是做選擇的能力，選 A 還是選 B，不僅體現(xiàn)在價值觀上，還體現(xiàn)在對用戶需求、產(chǎn)品定位、用戶價值、商業(yè)價值的理解。

階段三：獨(dú)立完成業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

階段三的產(chǎn)品經(jīng)理，對應(yīng)的里程碑是“獨(dú)立完成業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)”。

前面提到的階段二的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力是有前提的，那就是在一個成立的業(yè)務(wù)模式下。

尤其是現(xiàn)在很多產(chǎn)品都是對應(yīng)具體業(yè)務(wù)的，脫離業(yè)務(wù)的產(chǎn)品也僅僅是一堆空泛的功能而已。所以，這個階段對應(yīng)的成本線就是“交付業(yè)務(wù)產(chǎn)品”。

可能有同學(xué)會問了，業(yè)務(wù)產(chǎn)品是什么？其實(shí)它是對應(yīng)于軟件產(chǎn)品或者說功能產(chǎn)品的一套業(yè)務(wù)機(jī)制。

例如：我之前所在的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司，我們曾經(jīng)做過一個分級診療平臺，在這個業(yè)務(wù)模式中，有上級專家、基層醫(yī)生、醫(yī)院、廠商以及我們平臺，這些都是業(yè)務(wù)角色。

基于這些基本角色，在我們構(gòu)建的分級診療平臺中會有對應(yīng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生。例如基層以上向上級專家發(fā)起會診及轉(zhuǎn)診，然后患者付費(fèi)或者廠商買單，平臺和院方提供運(yùn)營服務(wù)和醫(yī)療服務(wù)，并分得相應(yīng)的利益。

與此同時，需要設(shè)計(jì)一套利益激勵機(jī)制確保上述業(yè)務(wù)角色在對應(yīng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中能夠自發(fā)運(yùn)轉(zhuǎn)，只有這樣，整套業(yè)務(wù)模式才能開始運(yùn)轉(zhuǎn)。

最后，就是為此設(shè)計(jì)一套運(yùn)營體系，比如專家發(fā)展和維護(hù)、廠商 BD、醫(yī)院拓展等，同時在產(chǎn)品技術(shù)和運(yùn)維體系上，也需要保證有完整的運(yùn)營體系。

這就是區(qū)別于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。在這個階段，產(chǎn)品經(jīng)理積累的是“業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能力”，也是很多高階產(chǎn)品經(jīng)理的基本要求。

階段四：獨(dú)立完成模式設(shè)計(jì)

這個階段就是比較偏向于商業(yè)層面了，大部分產(chǎn)品都是商業(yè)產(chǎn)品，都需要在商業(yè)競爭中獲得利益。

所以，這個階段的里程碑就是“獨(dú)立完成模式設(shè)計(jì)”。什么是模式？B2C 和 C2C 的電商模式、S2B2C 的平臺模式，這些是模式。

面向誰的需求、提供什么產(chǎn)品或服務(wù)、怎么收費(fèi)、怎么整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈、怎么分錢、怎么賺錢，這也是模式。模式設(shè)計(jì)是高于業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的一個階段，要求對整個行業(yè)以及產(chǎn)業(yè)鏈條中的各個環(huán)節(jié)非常熟悉，這樣才能設(shè)計(jì)出合理可行的商業(yè)模式。

除此之外，對于產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營、組織建設(shè)、文化塑造等領(lǐng)域的實(shí)戰(zhàn)，都是作為一個高階產(chǎn)品經(jīng)理的加分項(xiàng)。

在這個階段對應(yīng)的成本線就是“交付商業(yè)產(chǎn)品”。

在上述四個階段中，雖然階段四是最高階的，但商業(yè)產(chǎn)品往往是最先應(yīng)該交付的，然后再一個個階段細(xì)分下去，對應(yīng)的工作也會由處于不同階段的人來完成。有了商業(yè)產(chǎn)品才有業(yè)務(wù)產(chǎn)品，有了業(yè)務(wù)產(chǎn)品才有功能產(chǎn)品。為什么說產(chǎn)品經(jīng)理是 CEO 的學(xué)前班，從這個順序去拆解就能夠比較清晰地理解了。

嗶嗶了這么多，我知道肯定會有同學(xué)問我目前處于哪個階段。

可以肯定的說，階段一我早就過了，階段二也踩過坑也做過 PMF 的產(chǎn)品，階段三的內(nèi)容也完成過獨(dú)立設(shè)計(jì)。而持續(xù)沉淀階段二和階段三的能力，向階段四進(jìn)發(fā)，是我目前所處的狀態(tài)。我也為此在不斷研究、不斷思考、不斷嘗試。

在階段四，使命愿景的設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、培養(yǎng)新人的能力都是必備技能。尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃和組織設(shè)計(jì)，好戰(zhàn)略需要有對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)配合，這也是為什么很多大公司宣布戰(zhàn)略調(diào)整時都會配套進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的原因。

不僅能自己做好，還能帶人做好，而且是能培養(yǎng)一代一代的人做得越來越好。本質(zhì)上是建立一套機(jī)制和文化。在這一點(diǎn)上，阿里是做得非常棒的。

在階段四的產(chǎn)品經(jīng)理，某種程度上已經(jīng)不能叫產(chǎn)品經(jīng)理了，應(yīng)該是一個掌舵者或者一個領(lǐng)航者，對應(yīng)的價值增量就是“戰(zhàn)略能力”的積累。

寫在最后

上述產(chǎn)品經(jīng)理的四個階段，對應(yīng)的是從初階到高階的不同領(lǐng)域?qū)δ芰Α⒙毮芤约昂诵膬r值的描述。

不一定對，但也是一個可參考的基本框架。

每個人的成長都有很多偶然性，所以不是所有人的經(jīng)歷都可以被復(fù)制。找準(zhǔn)自己當(dāng)下的定位，并清晰地認(rèn)識到自己下個階段的成長方向在哪，以及第一步的行動該如何做。

眼前的迷茫，說明你已經(jīng)完成了上個階段的成長，這就是一次發(fā)起向上進(jìn)階的好機(jī)會。抓住它，行動就對了。

每一次進(jìn)步，都來自對安全感的暫時性放棄。

#專欄作家#

唐韌（Ryan），微信公眾號：唐韌，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前Juliye Care產(chǎn)品總監(jiān)，《產(chǎn)品經(jīng)理必懂的技術(shù)那點(diǎn)事兒》作者，在創(chuàng)業(yè)公司負(fù)責(zé)過多款從0到1產(chǎn)品，目前在某電商巨頭負(fù)責(zé)產(chǎn)品工作 。

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