有時候，我們覺得問題無法解決，可能和我們不能正確認識問題的關鍵所在，也可能和我們的方法、技巧不對有關，還可能和我們看待問題的方式有關。這一次，讓我們跟隨起點學院金牌講師團的導師黃喆老師，看看他會給我們一些什么樣的解決方案。

Q71.產品升級時，線上線下都要進行大規模調整，在這種不穩定狀態下，如何來做產品的升級開發？

問題背景：公司要升級針對銷售展業工具APP，且業務系統和客戶關系管理系統均要進行大規模的采購更新換代，涉及一系列且漫長的需求分析、開發等，包括線下的業務流程和管理制度一并要做進一步完善，在這種如此不穩定的狀態下，線上線下都在變，如何來做產品升級開發呢？

答：互聯網節奏很快，所以變才是永恒的，不變是不可能的。

談到產品升級開發，可以去網上找找張小龍關于微信產品的ppt。其中，有講到他們的微信版本的升級規劃只能做到很短的時間。即這個版本發布了，收集了意見，拿到了反饋，然后才制定下一版本的規劃。所以這是一個非常高效的節奏。大多數互聯網產品也是類似的，由于本身的業務發展和市場的變化都很快，所以無法像傳統軟件的開發。

如何做產品的升級開發，升級意味著之前已經有一個版本了，而這個問題想問的應該是從0到1的過程。

在0到1的這個階段中，它的關鍵是能否很快加速地完成到1的結果。找到哪些功能和需求是最核心的，先實現這些東西，再去驗證。如果驗證結果不好，說明發展的方向可能是有問題的，就需要做調整，趕緊去驗證另外一個方向。在此過程中，產品經理一定要注重與團隊成員的協調溝通，讓團隊成員明確產品處于0到1的階段，調整好包容和勇于不斷試錯心態。

從1到100的，則是已經確定了產品的方向，其重點轉為如何做增量，如何做得更好，其節奏則更加穩固，此時，需要調整心態，如何解決剩余的問題，不穩定的狀態時很正常的，這種不穩定實際上不是顛覆上，而是微創新。

做產品為什么大多數時候是微創新？因為用戶對該產品已經形成了習慣，若產品改進過大，容易造成產品的動蕩，用戶會流失很快，應該是小步調整，采取“小步快跑，快速迭代”式的微創新。所以要區分0到1的過程和1到100的過程，0到1的過程可以是開放式顛覆式的全新模式全新場景的嘗試性開發，而1到100則是小步快跑，快速迭代”式的微創新。

從操作層面應對實際的功能和需求，拆解的功能點一定要小，在0到1的過程，將每一個功能點拆解得更小，用盡可能短的時間去驗證，降低拆解驗證功能的成本和提高可控性（第一個版本一定是很重要的），例如一周之內甚至是2~3天解決某一功能。

在產品開發升級過程中，最根本的方法是讓團隊形成共識，讓團隊成員樹立擁抱變化的意識，用更好的心態去應對變化。

Q72.產品經理如何對自己的職責進行定位？

問題背景：入職職位是產品經理，但工作半月后其實一直做的是運營工作，甚至最近還寫上了代碼。整個工作下來，發覺只有將運營部門的活動策劃文案轉化為成型的產品之外，沒有其他與產品相關的工作了，這種情況怎么辦？

答：這個問題究其原因是對產品經理的定位存在疑問與不解而產生的。

對于一個完整的產品經理，雖然公司可能有專門的運營崗位，但運營也是產品經理工作的重要組成部分。

對于剛入職的產品經理，半個月內做運營是很正常的情況，應該變得更加有耐心，更加深入地去熟悉所做的工作，從產品的角度去掌握產品，了解研發等各個過程，有意識地去與開發等人員溝通，擴展自己對產品各個維度的了解。

不要把產品經理的職責定位為設計，而應該是多方面的。從產品經理的定義可知，在產品從無到有的過程中，產品經理都要去實現各環節，包括運營、市場、財務、法律、售前、售后等，方方面面都需要去輔佐與跟蹤，都可能要去做。

只有當掌握有關產品的每一個環節，對產品的把握和理解才能更深入和具體。所以不存在怎么做的問題，應該是對于剛剛轉型或步入產品經理崗位的童鞋來說，每一件工作你都需要花心思去體驗和判定，每一項工作是很好的積累。

Q73.非產品的崗位職稱對以后走產品路線是否有影響？如何選擇轉崗或者跳槽？

問題背景：當初進入公司的時候是UI崗位，部門領導人也知道我是打算熟悉產品崗位的，所以現在處于從前期需求到后期設計，都是一個人完成的狀態，過程中匯報一下，公司也一直在招產品，應不應該要求直接轉崗？不轉崗的話崗位的名稱會不會對以后走產品路線有影響？還是跳槽呢？

答：名稱對是否做產品經理無影響，title不重要，無論是做什么，這個應該是基于對個人的分析與認知去判斷。

想轉型或做成一件事情的關鍵在于個人的意志。

轉崗還是跳槽，一個是公司是否有內部機會，如果無，則只能選擇外部機會。

由于中國產業升級的創新，因此行業內存在很多機會，所以需要關注經濟發展和招聘行情，如行業內百度社招名額凍結了，除非特批才能招人入職，阿里的2015年校招也有所縮減等。

跳槽需要看行業情況，之前非產品崗位的童鞋們，需要挑選崗位和公司，存在雙份風險，風險較高，應該根據自身情況考慮。至于跳槽時間，則需要考慮成本和受益，因為每個公司的年終獎可能是年初或年終發放，或者下一家公司是否彌補。

Q74.怎樣才能提升自己的產品大局觀？產品經理應該通過哪些方面才能對自己能力有較大提升？

答：首先，了解什么是產品大局觀。大局觀是把自己放在老板甚至是更高的層面去思考問題，提升自己思考檔次。

• 產品經理講究T字型發展，橫向反映的產品經理的大局觀；是知識的廣度，強調需要審時度勢，需要了解行業，跳出所做的這個小圈子，多方面發展，了解經濟、人性等。
• 此外，注重通過拓寬視野和提高思考深度來明確定位。做產品經理，就是做生意，而所做的東西大部分是服務于中國人，所以就去了解中國人，了解人性等，建議多看看經濟層面的東西，包括國家政策、社會現象等，去思考這些背后的邏輯關系等。

其次，怎么去提高自己。

• 建議是“埋頭苦干，抬頭望天“，做產品經理千萬不要唯工具論，工具只是完成一件事情的手段或輔助工具。
• 另外，做好以下三方面：第一，實踐，第二，學習、思考、分享，第三，看行情、事。

接著，是如何定義干貨，我認為干貨應該根據自己的評判標準去提煉，而學習其實是為了掌握知識。知識分為兩類：理論性知識和過程性知識。從事產品經理崗位過程中獲取的知識大部分是過程性的知識，不再去獲取理論性知識。理論性知識，如上課學習的公式、定理，什么是化學元素等。

過程性的知識，則一定是要能夠實踐，需要經過訓練，才能掌握的知識。過程性知識強調動手，干臟活和累活，無論是什么title，該做的都需要做。例如我現在是總監，該寫文檔還是要寫文檔，見客戶、訪談等。

如果不做該做的事情，那么是無法了解接地氣和真實的東西的。他人分享的經驗知識、個人的體會，出發點來自于他人，其他人可以借鑒這些分享的經歷，但并非模仿和挪用就完全能成為自己的經驗，經驗只能是個人親自做才能是積累。因此，大家可以多關注經濟層面的問題以及國家政策和大環境的改變對行業、公司和個人的影響，多思考政策和現象間的因果關系。

Q75.如何通過數據分析用戶卸載的可能原因，以進一步提升產品關鍵留存數據？

答：卸載時候，大部分產品會留有一個頁面給用戶填寫卸載的原因，將卸載按鈕設置地特別隱秘。

然而需要注意的是，卸載這環節已經是最后一步了。在最后環節，發現產品有問題才想到去解決肯定不是最佳的辦法。建議的思路是應該有一個產品流程，之前就做好了準備，做好事前預防，事后控制，便于根據線索去調查訪問用戶卸載等原因，才能拿到關鍵數據。

如果要分析留存用戶和卸載用戶，要做其用戶數據分析，一定有一個完整的體系，考慮清楚如果未來要針對留存用戶和卸載用戶做調查或回訪，我需要在什么階段就讓用戶將自己的個人信息、聯系方式留下來。

所以肯定不是在卸載這一最后環節才去采集用戶信息，而是在用戶初次安裝和開通賬號將這些用戶信息留下的。其原因在于在卸載最后一環節時，用戶卸載意愿強烈但填寫信息的意愿很弱。在卸載之前就已經采集好用戶信息，則在用戶卸載之后，才能知道卸載用戶是誰，公司才能根據這些信息線索去qq、打電話等進行調查或回訪，去了解其卸載原因。

定量發現現象或問題，反映了問題程度，即多大的影響力，多大的影響范圍，而定性則是找到原因。只做定量分析，只知道問題而不知道原因，就不知道到底用什么方案去解決。 所以應該是定性和定量相結合，才知道下一步做什么以及怎么改，這就是產品的邏輯。不僅是指提升留存率，你做的每一個關鍵功能或操作，都可結合定性和定量的方法去分析，比如進入某個頁面，進入的這個操作action，定量數據只能反映多少人用了，多少人沒用，但背后的原因則需要通過打電話等去做定性調查，去了解沒用的有多少種可能情況。

提出一個假設，這個假設不是拍腦袋解決的，說這個頁面做的不好，建立在對這個數據的定量分析上，比如一個action的操作率，每天通過這個按鈕進入該頁面的uv只有10%的流量，明顯低于其他按鈕的平均點擊率，要找到問題所在，則需要找那80%的人是誰，找到他們為什么沒有點這個按鈕，拿到這些原因之后才能知道下一步怎么去做，這就是產品做數據分析的背后邏輯。

因此，無論去分析流失率，卸載量，安裝量，活躍度、轉化率，思路是類似的，千萬不要拍腦袋。用戶卸載現象很正常，但一定要知道這群卸載的用戶是否是目標用戶，高價值用戶。

Q76.在線教育方面的產品如何具體明確用戶畫像及其比例？

問題背景：公司產品做起來6年了，屬于在線教育方面，但是一直以來用戶畫像都不怎么清晰，只知道大概只有學生、家長和老師?，F在想明確具體的畫像及其比例，要怎么做才能更加精確呢？

答：這是三種角色，還不是用戶畫像，還需要將三種角色細化。這種分類太寬泛太大了。比如學生，可以按照不同的維度來拆分，像按照學習成績可細分為學霸，學渣等。分析需求量和活躍度比較高的學生是哪些，是哪種角色的。

產品的主打角色類型一定是基于產品的核心kpi考慮的，比如說是男學生還是女學生，大概哪個年齡范圍段，哪個年級段，重點學?；蚱胀▽W校等。

增加不同維度，細分出來的單元格就會有很多，再去這些單元格中重新選或組合，哪些對你來說是可以歸為一類的角色。如老師的細分，可按照科目分為語數英等，職業評定分（初級、中級、高級），教學反饋，經驗等。對老師、家長也是一樣的，三大類都需要去細分的。

我覺得沒有必要去定這個比例，因為本身用戶畫像是偏定性的，你沒辦法說哪個會占比更高些，比例對你的意義不大，你更應該關注的是哪種角色模型對你的價值更高，而不是看他們之間的比例。整個過程去做做抽樣調查，訪談、問卷都可以，或者實地觀察。

建好三個大類下的用戶角色之后，還需要去不同分類下的角色建立聯系。比如學生相對較差的同學可能是初一的，有哪幾門課不及格，是偏理科的還是偏文科的，接著再去匹配家長的類型，是嚴格型或寬松型等，然后是老師的類型，是有經驗的沒經驗的，高級教師還是初級教師等。

百度商業產品的用戶角色模型，包括不同的崗位，如銷售、企業負責人、投放人等，他們之間是有相互聯系的，把整個事情串成一個長線，投放前、投放中、投放后，不同階段對應好幾個不同的事件或任務，讓不同的角色在不同階段去完成，這些角色之間是有交叉的，這個就是他們背后的聯系。

所以除了把每個大類下的用戶角色細分出來之外，還需要建立不同角色之間的關系。角色模型只是一種形式，還要去串關系，才能做好角色方案。

Q77.新產品該不該同時上Android和IOS版本？還是說一個開發線上有反饋了再開放另一個比較好呢？

答：是否同時上Android和IOS版本，視團隊情況而定，如果團隊人員充足、技術給力等充足，則可以同時做兩個版本，但只有安卓的能力，就只能做安卓，IOS做不了。WP現在基本可以忽略掉。

如果是新產品，不清楚目標用戶，到底是IOS還是安卓使用量更高，先不說審核，首先是基于目標用戶來判定，比如目標用戶群就是基于安卓的，已經調研知道安卓用戶比較多，肯定要優先搞定安卓，肯定是有個依據的，不是拍腦袋。

在做公司內部系統時，還包括選定機型，安卓適配只適用哪幾個尺寸的，不用考慮那么多，因為這意味著成本的控制。比如說用戶群體是一些低端人士，他們不用安卓，那么產品特性就是不用安卓，這些一定是基于之前所做的工作。

做之前應該去了解目標用戶群和用戶行為。例如，我們之前給百度移動端的產品，就是百度銷售人員用的移動版本，當時就只做安卓，可定制的。也類似于選擇瀏覽器的兼容性，如果做定制化產品，則可約束你的用戶去用哪個瀏覽器。取決于產品定位，如果是面向全體用戶，也需要去判斷主流用戶和高價值用戶，他們用的主流版本是什么。

這個問題得有依據，業界沒有統一標準。這個不一定要等反饋才做，需要要評估團隊，依靠你的項目的把控，如果有信心且資源之類比較充足，就可以兩個一起準備。

Q78.作為新手產品經理對不熟悉的領域如何進行分析？如何確定業務方向？

問題背景：公司開展一個新項目，但新項目領導層對業務方向也比較模糊。作為新手產品經理對于自己不熟悉的領域，應該如何做分析。如何確定業務方向。即使用了SWOT或者商業需求文檔的方法，也不知道應該做哪個業務方向，本人感覺只有清楚業務方向了，做SWOT才有方向可言，不過一開始連方向不清晰的時候應如何確定公司以及業務從哪開始做起？

答：找競品，競品關系包括三種：直接競爭。間接競爭、潛在競爭。沒有看不到的東西，找競品，扮演虛假用戶，找內部人士。反復強調一點，做產品經理就是做生意。

方向的判斷和本身所做的事情并不沖突。業務從哪開始做，這些是最考驗人的，個人的決策力是沒有標準的。無論是需求文檔等都是工具，業務方向是基于用戶、市場、行業的洞察，就是商機，商機意味著需求、資源，就是做生意的最初構想，這不是拍腦袋可以立馬找到的，需要不斷地嘗試，形成初淺判斷，然后不斷的試錯和修正。

業務方向是一個過程，而不是一個結果，做產品的過程就是尋找業務方向的過程，業務方向是伴隨做事情過程中要解決的問題。

Q79.頭銜是產品經理，但是發現做的是項目經理的活，管進度，和客戶交流，現在的原型依然特別差，該怎么學？

答：我覺得這不是學的問題，是心態的問題，若將自己當做項目經理，則將自己進行了限定。與客戶交流，對產品經理而言是非常重要的。

產品經理的工作并不只是畫原型，原型或產品設計工作只是產品經理工作中的一小部分。這個過程的重點不是如何去學，而是調整心態，去不斷嘗試。原型較差，則需要花時間去練習，有很多種交互設計模式，多了解交互設計模式將有助于原型和產品設計的提高

Q80.產品經理在項目跟蹤過程中有什么科學的管理辦法能夠督促研發人員主動溝通反饋？

問題背景：開發和測試人員溝通不暢，產品經理在項目跟蹤過程中始終“提心吊膽”。即便在項目之初已經明確了工作安排以及時間點和負責人，但是在實際過程中，開發和測試人員溝通不夠，導致bug擱置，如果產品經理不介入，工作就不會如期完成。跟蹤過程中有什么科學的管理辦法能夠督促研發人員主動溝通反饋？

答：主動溝通反饋是很難做到，但可以借用一些工具有效提高溝通效率。

開發過程中有很多工具可以幫忙進行項目和開發管理，如google的EXCEL在線文檔，將bug記錄在在線文檔中供測試和開發組在線上交流；另一類是基于問題反饋的產品或工具，如bugfree。把這些bug指定到特定負責人和時間，填寫截止時間，能夠更加透明化信息，且是很好的系統管理工具。這里主要涉及到完整的開發流程和權責觀念（誰來做什么事情，出了問題誰來承擔）。所以要先將標準定下來。

另一種辦法就是，和項目獎金掛鉤。這涉及到整個激勵體系，績效體系等，但不確定公司產品經理是否能夠在團隊中應用這一策略。不過如果有這想法，當然也可以和leader去溝通。

關于類似問題，需要明確的是，工具是輔助的，重要的是達成共識。

自由提問環節

1.在轉型中沒有人帶，怎樣自學成才？

答：產品經理大概有10個方向，需要清楚自身短板，作為產品經理不能有明顯的短板，趕緊去補足短板，是否有人帶不是重點。

2.2B的產品如何做，應該做到什么水平，如何獲得競品分析？

答：

• 市場反饋，賣向企業。
• 產品賣得好，就比較不錯，去獲取用戶反饋就能夠判斷。
• 需要自己主動去搜集，參加行業的會議或是從客戶中、網上搜索了解，主動去網上等渠道獲取。

3、產品應該采用微信版還是H5版？

答：所有功能都是輔助微信平臺，未來微信的政策或升級，所做的產品就會受到限制。

采用微信版還是H5取決于產品的定位和形態。H5在數據量、交互方式等方面，H5的實現還是有差距的，畢竟不是原生；好處就是H5的開發成本較低。發展趨勢不好說，只能說存在的風向點，得自己判斷。

4.新產品應該從哪些方面入手？

答：看之前的文檔和沉淀的知識。接著接觸產品用戶，去與用戶溝通。

5.如何知道用戶在哪兒？用戶訪問率就是用戶的重要指標嗎？

答：通過數據只能看到問題，你要知道原因，就得去和用戶聊。

訪問路徑是分析的思路，和指標是對不上的，訪問路徑可能就是轉化率，你可以看轉化率就好了。轉化率是非常具體一個過程，你需要根據你的產品和用戶去制定和設置產品的長度、重要度需要。

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