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很多地方都在說中臺，很多公司都在建中臺。那么，究竟需不需要中臺，怎么建中臺？產品經理首先要想清楚。

中臺其本質是企業IT架構的一種形式，和傳統IT架構的核心區別在于其更加貼合業務架構，是企業IT戰略適應業務戰略的高階抽象，業內稱之為中臺戰略。

本文目的不是探討中臺的起源和概念，而是從中臺本質、中臺目的、中臺落地三個角度來談談中臺。

相信通過此文，可以讓大家對中臺的理解有一個新的廣度和深度。

一、中臺的本質：回歸企業架構

1. 企業架構回顧

在文章《企業架構》、《業務架構》中，介紹過企業架構的概念。

簡單回顧兩點：

1. 企業架構分：業務架構、IT架構；
2. IT架構分：數據（信息）架構、應用架構、技術架構。

企業架構的核心作用，就是填補了企業業務規劃和具體IT建設之間的差距，最終達到企業戰略、業務、IT建設的協調統一。最終目的都是支撐企業目標的實現——中臺的本質就是回歸企業架構。

很多關于中臺的書和文章在追溯中臺概念時，近則引用美軍海豹突擊隊的架構，遠則引用中國古代的三省六部制。

所以，我們可以認為“中臺”本身是一個業務組織架構的概念。阿里的中臺戰略，本身也是因為業務組織架構的中臺化調整，促使IT架構升級轉型。

所以，中臺概念的核心在于業務架構，業務是其靈魂。

2. 中臺是IT架構的一種選擇

為了支撐業務架構中臺化這個戰略目標，“中臺”是IT架構的一種選擇方式。

以阿里的中臺為例，其強調“共享服務體系”——這是中臺的基礎。其初心很簡單，即為：服務重用，快速響應和創新。

基于阿里自身的業務發展，其電商的基因使得關于訂單、庫存、支付等核心業務流程都是相通的。所以，根據這些不同業務部門而又相同的業務訴求，才發展出符合阿里的中臺形態。

量變是過程，質變是結果。

阿里中臺的架構，是質變的產物。

我們如果想要設計符合自己公司業務的中臺，更要學習阿里IT架構演進的過程，這個過程是量變過程。模仿參考的價值，在于根據對過程梳理，總結規律，再根據規律結合自身企業的需求來實踐自己的量變過程。

即使“中臺”上線后，阿里也強調“服務需要業務的不斷滋養”。

因為市場在變、業務在變，要求IT服務必須也跟著變。

——這才是真正的企業架構所要達到的目的。

本節總結

• 中臺的本質是回歸企業架構，中臺是企業IT架構為了適應業務架構的一種有效的解決方案；
• 阿里中臺是基于自身業務架構發展需求，逐步摸索迭代，是量變到質變的產物；
• 任何企業做中臺，需要從企業架構入手，梳理出業務架構，根據核心業務流程來規劃自己的“服務共享體系”。

二、中臺的目的：調和不可能三角

1. 中臺需要取舍：主要矛盾、次要矛盾

“不可能三角”是金融金域的一個概念。

類似于項目管理中的時間、質量、成本，并非三個不能同時成立，而是說必須有所取舍，最終達到均衡。

如下圖，各邊必須有所扭曲才能物理存在。

在IT系統架構中也存在不可能三角，Consistency（一致性），Availability（可用性）和Partition Tolerance（分區容錯性）。

通俗解釋如下：

• 一致性：數據一致、信息一致；
• 可用性：所有請求的在限定時間內有返回；
• 分區容錯性：某個分區有故障，依然保證其他服務正常使用。

上述就是2000年由Eric Brewer的提出的CAP定律，初始目的是針對分布式計算機系統的。但是，我們從企業架構層面看IT架構，其本質邏輯是一致的，就是由個體組織成整體，給外部提供統一的服務。

IT架構要兼顧一致性、可用性、容錯性的需求，如何實現最優配置是一個關鍵點。

我們回到不可能三角理論的初始場景-金融場景。在金融系統中的不可能三角是：資本的自由流動、貨幣完全獨立、匯率穩定。

易綱在中國提出了X+Y+M=2理論來指導中國的金融政策。

我們把該思想帶入IT架構中可以如下假設：

• X=1表示數據必須完全一致性，x=0表示完全不在乎數據一致性；
• Y=1表示系統必須100%可用，Y=0表示不在乎系統是否可用；
• M=1表示系統必須具有分區容錯性，M=0表示不在乎分區容錯性。

如果我們按照上述指標給我們的系統打分，極值的X+Y+M=0，X+Y+M=3不可能成立。，而中臺的目的就是在于找到X+Y+M=2的一個解。

比如，我們以電商系統的購物車、支付、登錄三個場景為例。

（上述評分僅供參考，解釋概念之用）

針對各種不同場景對于CAP取舍，按照辯證法的來說就是找到主要矛盾和次要矛盾。

阿里通過中臺劃分：業務中臺、數據中臺、技術中臺。其中業務中臺又分為：賬戶、會員、商品、交易、訂單、支付等。

不同的業務中臺都是找到該場景下的CAP最優組合，然后選擇不同的技術中臺服務來實現。

而數據中臺和業務中臺的本質區別在于，業務中臺產生數據，數據中臺加工分析數據。

2. 中臺需要優化資源配置

經濟學有個研究的方向就是資源配置。

因為資源總是表現出相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行合理配置，以便用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和服務，獲取最佳的效益。

所以，人類社會會有各種規則、制度、結構，這些和IT領域是一樣的。因為IT資源也是相對有限的、稀缺的，怎么用最小的成本，實現最大的效益是IT架構要解決的問題之一。

筆者幾年前就遇到一個情況，公司的一個項目使用的是阿里云的RDS for MySQL。

因為云資源那時剛剛在公司推廣，所以預算沒有算在項目組內部，導致有個報表的的sql寫了N多個join，每次執行變慢都是申請提高配置，后來配置已經到頂了，暴雷了。

IT資源就是有限的和稀缺的，這個不僅僅是指性能，也包括公司投入的資金和精力。所以，只能通過梳理報表取數邏輯，優化數據物理結構和查詢邏輯來解決。優化后，MySQL配置砍了2/3 依然反應很快。

其實，中臺的價值和上面例子殊途同歸——中臺就是用有限的資源，通過架構合理的設計，來產生最大的效益。

本節總結

• 中臺需要的是均衡，而不是極致。其需要根據具體場景在一致性、可用性、容錯性實現取舍；
• 中臺需要降本提效。中臺目的在于優化資源配置，實現IT架構效益最大化。

三、中臺的落地：侵入性和融合性

1. 中臺落地的問題

經?？吹揭痪湓挘褐信_是個一把手項目。

這句話的本質核心是：一把手更具有對業務架構調整權力。

但是，現在很多企業實施中臺容易出現下面幾個問題：

• 照搬別的企業中臺架構和設計方案；
• 中臺作為一個單純的IT項目實施，強制讓其他系統接入；
• 后期規劃模糊，項目進入運營階段，要死不活。

這種照搬的問題，從古至今各個領域數不勝數。

幾年前有個很火的詞可以形容這個情況，就是“山寨”。照搬說簡單點就是抄、借鑒，說深入一點就是理論和實踐的結合。

肯定不存在一套可以支撐所有企業需求的方案，因為每個企業的商業模式不同，業務架構也不同。IT架構是支撐業務架構的，肯定是不同的。

比如，阿里的要做統一登錄，但是騰訊卻硬把QQ和微信登錄拆開；阿里需要交易中心，百度肯定不需要交易中心。

這些都是企業業務架構決定的，回到中臺的本質，其實業務架構中臺化在IT架構的提現。

中臺作為一個單純的IT項目實施，最后上線后推廣效果一般來說都是差強人意的。因為中臺項目組的成員一心一意都是中臺思維，但是對于其他項目（產品）組的人來說，他們需要的可能就是一個簡單的服務共享。

當中臺的設計對其他現有系統侵入性太強時，不同項目組成員的項目目標是不一樣的。中臺想著接入，而其他產品組是求穩求快。

一個中心是忠，兩個中心是患——不同目標（KPI、OKR）就是不同的中心，最后肯定是差強人意。

中臺是一個和戰略比較接近的概念，當做一個項目做，在遇到前面兩個問題后，肯定會進入內部的迷茫和躊躇。

因為中臺需要頂層設計，需要從上到下的一種共識。它不僅要關注企業的各種業務場景，而且還要關注場景背后的本質，場景是快變量，但背后商業本質是慢變量。

中臺就是要抓住慢變量來支撐快變量，就像掌握加速度的這個概念來預測未來速度一樣。

2. 公司是否真的需要中臺

什么樣的企業適合做中臺？

這個問題反過來就是：公司IT戰略下一步怎么走？

很多事情我們總是做不對，后來才發現，其實我們根本就不需要做這個事。這就是南轅北轍、背道而馳。

先問是不是，再問為什么。

做中臺也是這樣，先回答我們是不是需要中臺，再回答我們怎樣做中臺。

什么時候需要中臺，我覺得要回到企業本身商業模式的本質，以及中臺的本質。

根據各項比對來看，企業是否需要中臺，個人總結中臺本質主要是以下三塊：

1. 服務共享，使得專業部門專注于領域本身；
2. 資源配置優化，解決煙囪式重復建設，降本；
3. 快速支撐業務，抓住慢變量，提前準備，當業務的快變量來臨時可以快速支撐。

所以企業做中臺時，也要考慮是否有以上三點訴求，對應的公司業務就是：

1. 是否需要強大的服務共享中心；
2. 目前有哪些項目是重復建設；
3. 公司的業務是否面臨市場快速變化的沖擊，需要快速調整。

如果用上文中X+Y+M=2的思維方式，也可以把上述三點分別打分。求和后如果結果等于0，那肯定是完全不需要中臺；如果是3，那表示不做中臺就會死，這個值可以由公司以及顧問評審確定。

3. 中臺落地解決之道

在解決了企業要不要做的問題后，進入了怎么落地的問題。

根據個人經驗和與業內高手交流，我把步驟分為如下：

1. 梳理業務架構，找出相同痛點——做出來；
2. 組織中臺核心團隊，從相關系統或業務單元抽調——用起來；
3. 根據公司業務戰略，制定中臺迭代計劃——持續用。

從業務、組織入手，看需要什么樣的共享中心，這是第一步。

同時，也要調研企業IT項目重復建設的情況，從業務、技術兩方面入手。

比如滴滴打車，他有一個出行中臺，根據快車、拼車、優享、出租車等不同場景的需求，他們抽象出乘客、司機、計費、訂單、接駕送架等共享中心。滴滴給客戶體驗可能是一個APP打車服務而已，但是其不同的叫車服務，背后都是獨立運營團隊，但是打車服務的共性也是很明顯的。

團隊成員的組成非常重要，因為做中臺不僅需要了解中臺的概念，更要對現有系統熟悉，不然最后肯定是雞同鴨講。

因為就像有人質問的，我一個表加一個API解決的事情，為什么要調用你那么多的服務才能搞定。所以，中臺團隊里一定要有一些現有產品團隊的人，并且是那些對現有產品深入了解和思考的人。

前面兩個是解決做出來，用起來的問題。但是，中臺是深入貼合企業業務架構變動的，所以“持續用”是中臺必須面對的問題。

有些工具性項目，可能就是幾個月或者幾年的生命周期，但是中臺是要和企業共同發展的。

就像阿里說的，需要業務的滋養，然后反過來再促進業務的成長。

對復雜度的控制是設計工作的本質。

系統的目的是實現特定功能來解決問題，而架構的目的是給系統提供一個藍圖，中臺架構就是如此。

中臺系統持久性的生命力，來源其架構設計的前瞻性，而前瞻性的核心就是找到所服務的業務架構中的慢變量。比如公司的營銷策略是快變量，但是其庫存是慢變量。

而一切企業業務架構的核心慢變量，就是公司的業務戰略。業務戰略，也是基于企業對市場趨勢的預測和公司現有情況做的目標集合。

下圖為作者之前做完中臺項目后的第一時間體會總結，功能大家參考.

本文總結

• 中臺不是萬能的，不是包治百??；它只是根據企業架構的中IT架構的一種選擇，其靈魂是業務架構。
• 中臺尤其自己的理論基礎，成功的中臺項目是量變到質變的產物，非一日之功。
• 中臺不追求極致，它追求合理、合適，在CAP中找到一個平衡。
• 中臺落地，一定要結合企業自身業務架構和需求為基礎。

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#專欄作家#

俠之大者，微信公眾號：俠之大者（ID：xzdzkamil），人人都是產品經理專欄作家。關注互聯網金融和企業信息化轉型。

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