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今天接著昨天的話題《提升效率才是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵（上篇）》繼續(xù)往下聊。

在昨天的文章中，我提到：“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是否成功，主要看傳統(tǒng)企業(yè)的效率是否提升。這個效率主要包括三種，服務(wù)營銷效率、內(nèi)部運作效率以及決策效率。”上篇已經(jīng)把”服務(wù)營銷效率”說完了，現(xiàn)在我們來聊聊”內(nèi)部運作效率”和”決策效率”。

內(nèi)部運作效率在之前的文章中，我引用過一段話，如果說美國互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)公司的效率比是8：7，那么在中國，互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)公司的效率比是9：2。

我一直堅信，互聯(lián)網(wǎng)+給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的一定是效率提升，其中最重要的一塊就是內(nèi)部運作效率的提升，如果內(nèi)部運作效率不提升，那么前端營銷效率再高，也會被內(nèi)部運作的效率所阻礙。

很多人看待互聯(lián)網(wǎng)就覺得是在玩營銷，其實并不是，公司內(nèi)部高效的運作效率才是互聯(lián)網(wǎng)公司快速發(fā)展的秘訣，只是一般人看不到互聯(lián)網(wǎng)公司的內(nèi)部。

舉個餐飲的例子，我非常喜歡黃太吉。很多餐飲店老板覺得黃太吉就是外賣做得好。于是自己也學(xué)著做外賣，但是其實只是簡單的按照現(xiàn)有的餐飲店模式加外賣，是做不大的，甚至還會造成現(xiàn)有模式的混亂。為什么？

傳統(tǒng)餐飲店的后廚面積有限，且外賣高峰時期也是實體店的用餐高峰時期，餐廳根本沒有閑置的人力去支撐外賣。服務(wù)跟不上、制作跟不上、物流也跟不上。所以，簡單的在堂食的基礎(chǔ)上加一個外賣是行不通的。這也就是為什么多數(shù)大家覺得味道還不錯的小店都沒有外賣的原因——做不過來。等有時間做的時候，又沒有了訂單。

黃太吉牛就牛在中央廚房+高速物流的形式，堂食和外賣相互不影響。以中央廚房構(gòu)建統(tǒng)一外賣訂單制作中心，用戶下單后，系統(tǒng)直接派單至中央廚房的廚師加工處理，制作完成后直接由自建高速物流隊伍送餐，全程效率極高。由于外賣帶來的巨大訂單使得黃太吉在原材料采購上又進(jìn)一步擁有話語權(quán)，使得堂食的成本又得以降低，有更多成本可以和堂食顧客營銷互動，堂食的顧客又轉(zhuǎn)化為外賣的顧客。外賣的顧客也會來體驗堂食。這是一個完全正向的商業(yè)循環(huán)。

黃太吉的內(nèi)部系統(tǒng)已經(jīng)做到了“三流統(tǒng)一”，即信息流、資金流、物流全部融合。相比之下傳統(tǒng)餐飲店雖然可能年覆蓋人群幾萬甚至幾十萬，但是完全不知道這些顧客是誰，也沒有手段去“連接”顧客，更不用說直接建立用戶和后廚之間的聯(lián)系。

黃太吉真正值錢的并不是他們的前端營銷，而是他們那套將餐飲各個環(huán)節(jié)打通的內(nèi)部運營系統(tǒng)。所以，黃太吉的 CEO赫暢說過，他們可以不做煎餅，把這套系統(tǒng)給所有想做外賣的餐飲人共享就行。

當(dāng)然，并不是說做一套系統(tǒng)就夠了，系統(tǒng)永遠(yuǎn)都是工具，我們的目的是提升運作效率。企業(yè)內(nèi)部運作流程全部標(biāo)準(zhǔn)化，使得內(nèi)部流程標(biāo)準(zhǔn)可復(fù)制也是很重要的。現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)是“內(nèi)部流程個性化，外部營銷標(biāo)準(zhǔn)化”，但是互聯(lián)網(wǎng)公司是“內(nèi)部流程標(biāo)準(zhǔn)化，外部營銷個性化”。

我們來看看木屋燒烤。它在2014年獲得天圖資本1億元人民幣的投資，截至2015年，木屋燒烤已經(jīng)在全國擁有55家門店，成為實至名歸的燒烤領(lǐng)導(dǎo)品牌。我有次聽“木屋燒烤”的 CEO隋總的演講，他講到木屋燒烤的管理流程的時候說，他們制定了幾十種表格來規(guī)范廳店員工日常工作，以保障各家店鋪的高速運作。這種高效的內(nèi)部運作系統(tǒng)是“木屋燒烤”能快速發(fā)展的保證。

我們再想想多少傳統(tǒng)企業(yè)有這樣的運營系統(tǒng)呢？多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)還停留在靠情管人、靠錢留人的模式下，所以傳統(tǒng)企業(yè)很難像互聯(lián)公司一樣快速發(fā)展，就是因為內(nèi)部亂成一套，無法快速復(fù)制。

之前說的在美國互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)企業(yè)的效率相差不大，就是因為美國的傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的信息化水平、運作管理機(jī)制非常完善。而中國的傳統(tǒng)企業(yè)還是有待加強(qiáng)呀。

之前企業(yè)發(fā)展都是把精力放在營銷上，而現(xiàn)在我們應(yīng)該把更多精力花在人力、流程、運營管理上。所以，當(dāng)我們忙著用微信、微博等手段把我們和用戶連在一起的時候，我們還應(yīng)該想想，怎么把我們和員工、乃至上下游供應(yīng)商連在一起。

真正建立一張高效協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)。

決策效率我常常吐槽傳統(tǒng)企業(yè)的決策流程。傳統(tǒng)企業(yè)的決策流程并沒有隨著當(dāng)今時代的快速發(fā)展而變化，總是停留在工業(yè)時代的那種追求“確定性”。

最郁悶的就是每次嘗試新鮮事物的時候，就要求說出三年后的情況。如果能說得出來那還叫新鮮事物嗎?

傳統(tǒng)企業(yè)總是看不上互聯(lián)網(wǎng)公司的“快速迭代”的精神，但在我看來，這是一個企業(yè)適應(yīng)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時代最好的一種生存方式。

有什么新事物，先用小成本試唄，試錯了再改。我個人非常喜歡的一個管理模型是“PDCA”。傳統(tǒng)企業(yè)把大量的時間放在了“P”和“D”上，而互聯(lián)網(wǎng)公司的精力在“C”和”A”。互聯(lián)網(wǎng)公司對數(shù)據(jù)的重視就是通過數(shù)據(jù)不斷檢查自己的思路和觀察外部環(huán)境變化（注意，很多企業(yè)忽視外部環(huán)境的變化），然后快速調(diào)整。而傳統(tǒng)企業(yè)花了大把時間計劃做一件事，如果發(fā)現(xiàn)效果好，下次就原班照做，不知環(huán)境會變的，這次做的好，也許下次就不管用了；如果效果不好，那就重新計劃新的，而不是分析為什么不好，其中有沒有什么好的可以保留的。

面對新事物，我們應(yīng)該有敢于試的精神。小成本，快速決策，看看效果，然后復(fù)盤總結(jié)。好的方面保留，壞的方面去除。再加一點兒成本，再試。這就是一個良性的循環(huán)過程。決策要快，事后的分析復(fù)盤要細(xì)。

面對新的事物、面對這個快速變化的時代，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該像“孩子們”學(xué)習(xí)——永遠(yuǎn)保持好奇、敢于摸一摸新奇的事物、摔倒后快速爬起來。

好了，這一期關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型就說這么多，大家檢查一下自己企業(yè)的服務(wù)營銷效率、內(nèi)部運作效率以及決策效率吧！看看哪些是有待提升的。

作者：呆寶，產(chǎn)品經(jīng)理一枚。Wechat：i_daibao，喜歡看書、跑步，Blog：www.idaibao.com。擅長互聯(lián)網(wǎng)運營、互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式構(gòu)建，歡迎各位和我交流。

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