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產(chǎn)品架構(gòu)師的神仙人設(shè)，進能銷售套路吸引用戶，退能產(chǎn)品解析頭頭是道。

前幾天我收到一位讀者的留言，他提出一個問題：

在To B客戶的售前談判中，是不是只要銷售就夠了？這個問號剛落下，他又自我否定，那客戶想了解產(chǎn)品和技術(shù)細節(jié)怎么辦？不成，還是得派產(chǎn)品研發(fā)同學(xué)護航。那產(chǎn)品研發(fā)忙著出差，誰來負責(zé)產(chǎn)品需求迭代呢？……

多次的假設(shè)和推翻假設(shè)，最終他迷茫了，試探性地問了句：難不成在售前階段要配備專門對接客戶的人員，這個人懂客戶、懂銷售、懂產(chǎn)品、懂技術(shù)？

Bingo！

誠然，一個項目的勝敗，會受到諸多因素的影響，但究其本質(zhì)，項目背后的組織才是關(guān)鍵點。

不妨試著復(fù)盤下，在你過去曾經(jīng)做過的或成功或失敗的項目里，人員的組成結(jié)構(gòu)如何？能力模型是否匹配要求？這些項目成員是否有統(tǒng)一的目標？做事的套路是否自成一體，還是彼此沖突？但凡有一個條件不滿足，是否都會成為項目延期或停滯的潛在風(fēng)險？

我們來縮小討論范圍，在售前階段，甚至是商機線索剛開始引入的時候，你的人員結(jié)構(gòu)該如何布局？

不妨試著回想下，你的團隊里，產(chǎn)品同學(xué)是不是成日忙著應(yīng)對客戶需求，不是在飛機上就是在去往機場的路上？技術(shù)同學(xué)時不時被拉到咨詢?nèi)豪锂?dāng)著一流的客服人員，微信群里的消息呈指數(shù)級增長？項目經(jīng)理面對一攬子需求埋頭琢磨如何轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品能力，煩惱越來越多、頭頂越來越?jīng)觯?/p>

問他們，累嗎？超累的。

為什么？

除了傳統(tǒng)的銷售之外，你要補給什么人力，自然要根據(jù)具體項目的需要。但是有些通用的彈藥是要提前準備的，比如我們今天要談到的售前架構(gòu)師。

一、架構(gòu)師=游騎兵

很慶幸，我在團隊里遇到一支很優(yōu)秀的架構(gòu)師隊伍，總教頭曾經(jīng)公開談過他對架構(gòu)師的定位——游騎兵。

何出此言？

先來看下，游騎兵究竟背負著什么使命？

• 偵察，盤活地形的利害，探察敵軍的要害；
• 獨立戰(zhàn)斗、防守、生存下去；
• 呼叫支援，為大部隊指明方向；
• 參與關(guān)鍵的地面戰(zhàn)斗。

而對應(yīng)到架構(gòu)師呢？

• 項目商機評估分析，摸底競品深淺；
• 編寫、評審、交流方案，協(xié)助客戶完成溝通匯報；
• 對接項目管理辦公室，保障項目交付進程；
• 項目交付和運維保障支持。

看出二者相同點了沒？

我在公司這幾年，作為項目管理辦公室的一員，算是團隊中最直接和架構(gòu)師接洽的角色，也確實被這只游騎兵隊伍的專業(yè)素質(zhì)所折服。

• 深入的業(yè)務(wù)理解，是這個行業(yè)領(lǐng)域的專家；
• 扎實的技術(shù)功底，能跟客戶的IT技術(shù)團隊無縫交流；
• 深諳銷售套路，媲美商務(wù)的談判和說服能力；
• 項目管理小能手，具備完整的立項、方案編制、項目控標能力；
• 連接產(chǎn)品和項目需求，具備關(guān)鍵項目交付控盤能力。

這是什么四通八達的神仙人設(shè)？

我也曾一度質(zhì)疑過，但事實證明，這支隊伍眾望所歸，他是產(chǎn)品對外圈地盤的主力軍，是項目對接支持的核心區(qū)。

為什么？

先來看架構(gòu)師的日常。

一天伊始，他要去拜訪客戶。昨天銷售拉了一個單過來，客戶期望聽到一個詳盡的方案。

于是架構(gòu)師連夜規(guī)劃產(chǎn)品方案，給客戶進行匯報后，了解到客戶目前的整體預(yù)算和痛點，再根據(jù)客戶要求調(diào)整方案，盡快推動項目立項審批。

而這時候銷售敲起了警鐘：隔壁老王家也出手了，客戶蠢蠢欲動。

于是架構(gòu)師一邊要跟對手PK產(chǎn)品技術(shù)，持續(xù)改善客戶方案，牢牢抓住客戶的心；一邊要從技術(shù)層面為項目找到立足點，與項目里的其他產(chǎn)品形成聯(lián)合方案，共同把項目金額做大。

與此同時，另一個已經(jīng)談妥的項目準備啟動交付，架構(gòu)師要跟前方項目經(jīng)理溝通項目整體規(guī)劃，協(xié)助把控產(chǎn)品交付節(jié)奏，并著手配合項目經(jīng)理引導(dǎo)合作伙伴入場交付。

這期間架構(gòu)師需要持續(xù)保持與產(chǎn)品團隊的溝通，確保準確傳遞市場和客戶的反饋，明確產(chǎn)品研發(fā)的優(yōu)先級。

而同樣的，還有一些已經(jīng)上線的項目，正準備拉開二期項目的立項，架構(gòu)師要配合銷售保障二次銷售機會，進一步打開產(chǎn)品的銷售和市場份額。

二、架構(gòu)師的求存之道

基于架構(gòu)師的職責(zé)要求，我們來一一解讀下，對架構(gòu)師來說，最難的是什么？

1. 項目機會的評估

分析商機，實質(zhì)上是在分析客戶內(nèi)部的決策鏈。在這條決策鏈上，究竟存在哪些關(guān)鍵人員？

不妨先對客戶進行分層。

怎樣才算是一類用戶？

有共同需求的群體才是同一個層級的用戶。

舉個生活場景，奶爸獨自推車去超市買奶粉，究竟要挑哪個品牌的奶粉？

首先，推薦奶粉的是商超的導(dǎo)購員，影響購買的奶粉品牌的可能是媽媽，或是其他有經(jīng)驗的朋友，真正掏錢購買的人是爸爸，而最終買回去滿不滿意喝不喝的人是寶寶。

從上述例子不難看出，客戶層級至少有5重：

1. 關(guān)注功能體驗的“使用者”
2. 社交因素影響較大的“影響者”
3. 關(guān)注情感因素的“推薦者”
4. 關(guān)注預(yù)算的“購買者”
5. 關(guān)注風(fēng)險的“決策者”

當(dāng)選擇太多時，顧客會被決策過程所困擾，因為要區(qū)別出眾多選擇的不同實在麻煩。而人們又不想放下手頭的事情來思考該選哪個，因此導(dǎo)致對產(chǎn)品失去興趣?！_伯特·西奧迪尼《說服力》

羅伯特·西奧迪尼在《說服力》一書里提到過客戶在決策過程中的思考，為減少客戶選擇的顧慮，我們需要對癥下藥，見人說人話。

• 針對決策者，很多時候不是賣產(chǎn)品，而是要向他傳遞價值，重點是產(chǎn)品的未來，而不是產(chǎn)品的本身；
• 面對推薦者和影響者，更多時候你要談的是技術(shù)大方向和產(chǎn)品特性；
• 面對購買者，你要了解他對預(yù)算的心理預(yù)期，再給出合時宜的報價；
• 而面對使用者，你可能要深入到具體產(chǎn)品和實施細節(jié)，了解他的痛點和偏好。

此外，換個行業(yè)可能又不一樣。

面對金融行業(yè)客戶，你需要儲備并分享更多技術(shù)、安全、風(fēng)險相關(guān)的知識；面對政府客戶，更多時候會更側(cè)重于業(yè)務(wù)上云、統(tǒng)一辦事平臺、數(shù)據(jù)共享等方案。

針對不同行業(yè)的客戶進行分層，了解他們的需求，逐一攻破，方能做到四兩撥千斤，爭取在客戶面前贏得更多的票數(shù)。

了解客戶內(nèi)部關(guān)鍵人員的影響力分布之后，我們再來看下如何判斷該項目靠不靠譜。

下面以政企客戶為例。

1）判斷客戶

• 了解領(lǐng)導(dǎo)：客戶領(lǐng)導(dǎo)級別（科、處、CIO級別）的人員，是否具有實質(zhì)性的決策權(quán)；
• 回顧過去：政府和大企業(yè)客戶通常都是在前一年規(guī)劃預(yù)算，了解下客戶去年是否做過預(yù)算，有助于我們判斷是否要在今年投入資源；
• 環(huán)顧周邊：客戶的對手是誰，去年做過什么成績；客戶是否有政績壓力，是否急于出成績。

2）判斷銷售
以我們公司為例，銷售和售前架構(gòu)師劃分在不同的團隊，架構(gòu)師在評估項目機會時，需要掂量下銷售對這個項目的決心。

• 商機來源：是銷售直接引入的機會，還是通過代理商牽線來的；
• 銷售觀察：在商機引入時是否有其他競爭對手，對手在客戶側(cè)的評價反饋如何；
• 銷售領(lǐng)導(dǎo)：公司內(nèi)部負責(zé)這單項目的銷售領(lǐng)導(dǎo)級別，領(lǐng)導(dǎo)對這單客戶的重視程度；比對下競爭對手負責(zé)銷售的領(lǐng)導(dǎo)級別。

在售前初期階段，架構(gòu)師通過對客戶和銷售的判斷，不僅能輔助產(chǎn)品團隊評估商機的靠譜程度，權(quán)衡投入該項目的資源占比，還能及時發(fā)掘項目風(fēng)險，提前做好規(guī)避防范。

2. 客戶溝通與匯報

在前期和客戶溝通的過程中，伴隨著一系列的匯報工作。不要小看這些匯報工作，在你幫助了客戶決策人在他的領(lǐng)導(dǎo)面前體現(xiàn)更多的成績，你和客戶之間開始有了更加緊密的關(guān)系。

以政府客戶為例，每一次國家新政策的頒發(fā)、重大會議的開展、評比的舉行、領(lǐng)導(dǎo)的視察等，都需要項目團隊協(xié)助支持編制方案，幫助領(lǐng)導(dǎo)完成政績匯報。

下面以某政府客戶的某次領(lǐng)導(dǎo)視察為例，架構(gòu)師在這整個過程中需要做些什么？

匯報前

1. 架構(gòu)師需要提前摸清楚客戶決策鏈里的客戶參會情況，包括參會領(lǐng)導(dǎo)級別、關(guān)注點、痛點——參會情況可以更好地協(xié)助架構(gòu)師評估本次匯報的投入度；
2. 在產(chǎn)品給出的標準化材料之余，通過銷售提前了解客戶的關(guān)注點，針對客戶的關(guān)注點著重展開專項說明——從編寫的方案中體現(xiàn)對客戶的重視；
3. 摸清楚競爭對手前期跟客戶交流的情況，客戶對競爭對手的態(tài)度如何——盡量搞清楚客戶的意向，同時要明確跟競爭對手有一些不一樣的點，確定“打擊策略”；
4. 通過給出清晰完整的案例、實際數(shù)據(jù)、圖表來做展示，直接切入主題——給客戶更為直觀的體驗。

匯報過程中

1. 當(dāng)面再口頭確認一次客戶這次交流所關(guān)注的重點，再有針對性的介紹；
2. 在不清楚客戶傾向性意見的情況下，不對競爭對手做主觀性的評價，盡量用一些事實案例、具體數(shù)據(jù)來體現(xiàn)優(yōu)勢，引導(dǎo)客戶自己做出判斷；
3. 察言觀色，根據(jù)客戶對內(nèi)容的反饋臨場進行調(diào)整。

匯報后

1. 完成清晰的會議紀要，并跟客戶關(guān)鍵人員確認；
2. 針對本次交流的未完全明確的問題，通過補充材料的方式，再提交給客戶；
3. 通過銷售或內(nèi)部人員了解客戶決策人對于本次匯報的評價，評估是否對采購意向有推動效果。

簡言之，通過每一次協(xié)助客戶的溝通和匯報中，建立與客戶的關(guān)系。而良好的關(guān)系建立在彼此互利的基礎(chǔ)上，主要體現(xiàn)在：

1. 你能很好地解決客戶的核心訴求。幫助客戶完成關(guān)鍵的本職工作，在領(lǐng)導(dǎo)面前引起關(guān)注，把成績單貼在客戶名下，支撐他的晉升通道；
2. 你是專業(yè)的。從規(guī)劃方案、招投標、交付落地、驗收，讓客戶省心、放心、安心；
3. 你和別人不一樣。在這過程中樹立自己與眾不同的專家形象，爭取進入到關(guān)鍵客戶的核心智囊團。

3. 產(chǎn)品和項目的銜接

前面兩點我們主要在談架構(gòu)師與客戶之間的“情感糾葛”，接下來不得不提到架構(gòu)師與產(chǎn)品內(nèi)部團隊之間的磨合。

從項目需求到產(chǎn)品規(guī)劃，在To B產(chǎn)品中需要有一個轉(zhuǎn)換器，將項目上的業(yè)務(wù)需要“翻譯”成產(chǎn)品行話，同時又能將產(chǎn)品的能力結(jié)合項目的需要形成解決方案。

架構(gòu)師就是這樣的一個角色，作為既懂業(yè)務(wù)，又懂產(chǎn)品的人員，他需要將項目和產(chǎn)品雙向聯(lián)動起來。

具體體現(xiàn)為：

• 挖掘客戶需求背后所關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品能力，判斷該需求的合理性，為產(chǎn)品需求規(guī)劃提供原始數(shù)據(jù)支持；
• 通過分析行業(yè)市場、比對競爭對手，為產(chǎn)品研發(fā)團隊提供更開闊的視界；
• 評估客戶所提的定制化功能，是否是這個行業(yè)內(nèi)的通用訴求。項目中的定制功能轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品標準功能的比例越高，說明產(chǎn)品路線是越健康的。

三、小結(jié)

在To B競爭格局愈演愈烈的情形下，產(chǎn)品同學(xué)忙著為客戶提供貼身服務(wù)、逐漸偏離產(chǎn)品初心，技術(shù)同學(xué)混跡在各大客戶群里既當(dāng)客服又當(dāng)測試，項目經(jīng)理捧著滿懷需求兩眼淚千行……

這種人員結(jié)構(gòu)是否是錯位的？是否要開始調(diào)整下？

此時正是跑馬圈地的時候，你需要配備這樣的一支游騎兵隊伍。

他在開拓地盤摸索戰(zhàn)況的同時，深諳待客之道；他在上陣戰(zhàn)斗攻防求存的同時，懂得適時引入內(nèi)外援，構(gòu)筑有力的防線。

因為有架構(gòu)師，我們可以打理好客廳，也同樣顧得上后院，產(chǎn)品和項目之間的Gap被填上了——所有項目和產(chǎn)品的相關(guān)人員終于可以串聯(lián)起來，共同朝著同一個目標前進。

#專欄作家#

林壯壯，微信公眾號：健壯的大姐姐（ID: is_strong），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。騰訊高級產(chǎn)品經(jīng)理，專注于To B服務(wù)項目管理和行業(yè)分析，歡迎各路好漢一起探討。

本文由 @林壯壯 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議