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本文以產(chǎn)品新人小白的故事，向我們介紹了新手產(chǎn)品經(jīng)理如何開展工作，以及其中需要了解的工作流程與注意事項。

01

小白是某教育公司的一名初入職的產(chǎn)品經(jīng)理，公司的核心產(chǎn)品是小學數(shù)學直播課，用戶通過APP上課。某天下午，小白的領(lǐng)導小黑走到小白的跟前，給小白布置了這樣一個任務：

小黑：小白啊，你應該知道最近咱們業(yè)績的壓力比較大，我這邊給你布置一個任務，你這邊分析分析，看看是不是可以出個方案。

小白：嗯嗯好的。

小黑：咱們公司產(chǎn)品目前的用戶量大概有兩十萬人，但是實際購買課程的用戶只有不到三萬人，我在想是不是可以通過給用戶提供幾節(jié)體驗課的方式提升用戶的轉(zhuǎn)化率。

小白：了解了，大致思路是通過體驗課的方式提升用戶的轉(zhuǎn)化，那這個事咱們是確定要做嗎？

小黑 ：嗯，這可能是個機會點，你這邊研究研究，出個大概的方案咱們過一下，看看是不是可行。

小白：好的好的。

小白總結(jié)1

當領(lǐng)導給你布置了一項任務，如果你有不清楚的地方，一定要主動溝通多問幾個為什么，多了解相關(guān)信息，這其中大概有以下三種情況：

1. 領(lǐng)導確定要做：這個方向是領(lǐng)導經(jīng)過掉調(diào)研論證過的，或者是領(lǐng)導的領(lǐng)導布置的，領(lǐng)導的信息量比你大，你只需要細化方案，填充細節(jié)即可。
2. 領(lǐng)導沒想太清楚：這個可能是一個機會，需要你這邊研究研究，思考是不是有可行的有價值的方案。
3. 領(lǐng)導想錯了：可能性極小，通過充分思考和溝通盡可能避免此情況。

02

小白明確了任務之后，開始進行需求的調(diào)研：

首先，小白從數(shù)據(jù)后臺導出了當前所有沒有購買課程的用戶的剩余課時數(shù)（注：1課時能上1節(jié)課），通過整理發(fā)現(xiàn)，80%的用戶課時數(shù)都大于等于2，這時，領(lǐng)導布置的體驗課的任務，實際上就轉(zhuǎn)化成了：如何觸達、通知引導用戶去上課？從而為后續(xù)的轉(zhuǎn)化做鋪墊，這里會涉及到一些運營的方案，在此不詳細展開了。

當然這里還有一種情況，80%的用戶課時數(shù)為0或者1，這種情況就涉及到產(chǎn)品方案，需要繼續(xù)往下分析了。

小白開始思考，給用戶體驗課是不是這個需求的核心呢？

顯然不是的，需求的核心目標是為了讓用戶買我們的課程，用戶不會僅僅因為你贈送了幾節(jié)體驗課就會直接買課程，買課程這個動作是多個變量共同作用的結(jié)果。

• 比如說在app里的banner推廣免費領(lǐng)體驗課的H5
• 比如說給用戶發(fā)送push/短信
• 比如說在服務號發(fā)送文章宣傳免費領(lǐng)體驗課的H5
• 比如說客服給用戶群發(fā)消息，告知用戶有幾節(jié)免費的體驗課可以進行領(lǐng)取，用戶從H5充值課時后隔多長時間再次推送消息進行轉(zhuǎn)化等。

產(chǎn)品經(jīng)理在這過程中應該考慮的是完整的方案(需要產(chǎn)品和運營配合)，在每個時間節(jié)點應該做什么事情，針對不同的用戶應該分別用哪些文案或者刺激點，推送的時機是什么，這些都需要定義清楚。

小白總結(jié)2

作為產(chǎn)品經(jīng)理，接到需求的時候要思考需求的本質(zhì)，挖掘需求的核心價值，明確需求的目標，這樣才能確保做的需求能為業(yè)務、為用戶帶來價值。

無論是產(chǎn)品需求還是運營需求，方案都應該是一個完整方案，要思考每一個動作是不是為你的核心目標直接或者間接服務的，這樣才能確保整個方案流程上是完整的，并且每個動作都有它的意義。

03

通過繪制流程圖確認各個環(huán)節(jié)，設(shè)計與用戶的接觸點，窮舉、收斂需求點，反復修改方案的過程，小白終于完成了方案，接下來就要與研發(fā)的伙伴進行評審了，小白的心里有些忐忑。

場景：XX公司XX會議室

• 研發(fā)A：你為什么要做這個需求？ 這個需求有什么價值？一上來就講產(chǎn)品方案，都給我講懵了
• 研發(fā)B：XXX這塊邏輯你沒考慮完整，如果XXX怎么辦？
• 研發(fā)C：XX功能你這設(shè)計的邏輯太復雜了，我覺得這個功能沒什么太大的價值，這期先不做了吧
• 研發(fā)老大：什么？你這個需求要下周一上線？為什么不提前溝通??？研發(fā)資源有限，項目經(jīng)理，你看這個需求該怎么排？

小白面對一群人各種各樣的問題，不禁開始反思……

小白總結(jié)3

產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)出方案的時候可以產(chǎn)出多套方案，比如理想方案，精簡方案，方案里有些實現(xiàn)復雜的地方可以提前和研發(fā)溝通，或者想一想是否有替代的方案。

跟研發(fā)評審的時候先講需求的背景和目標，不要直接講需求。當你講清楚為什么要做這件事，目標是什么，有什么收益，通過講故事的方式把研發(fā)帶入到場景中去，研發(fā)就會認同你做的事情，評審就會比較順暢，研發(fā)也樂意給你提供一些建議。

研發(fā)很關(guān)心做的事情有沒有價值，比如一個需求上線后一周，是不是可以發(fā)一封郵件，同步一下上線之后的數(shù)據(jù)，肯定設(shè)計、研發(fā)、測試等伙伴的辛勤付出。如果指標沒有達到預期，是不是可以總結(jié)一下有哪些環(huán)節(jié)可以優(yōu)化。

如果產(chǎn)品經(jīng)理能站在研發(fā)的角度思考，大致就能理解為什么有的需求研發(fā)不愿意做。比如說需求上線時間點太趕，需求的一些邏輯沒想清楚，把一個簡單的需求復雜化，需求背景沒說清楚研發(fā)覺得做了沒什么價值，等等等等。

04

終于，小白的方案在第X次評審時順利通過，研發(fā)開始評估技術(shù)方案進行研發(fā)了，小黑這時找到了小白。

小黑：小白啊，這個方案你做的還不錯，流程完整，一些細節(jié)考慮的比較清楚，但你有沒有想過一個問題？

小白下意識地哆嗦了兩下：什么問題??？

小黑笑了笑：你產(chǎn)出的方案其實只是做到了局部最優(yōu)。作為產(chǎn)品經(jīng)理，你需要把視角拉高，站在稍微宏觀一點的角度去思考，去定義當前階段我們做什么事情收益是最大的。

小白有點懵：這…我該怎么操作呢？

小黑不緊不慢地說：我給你提供一個工具，叫需求池，通俗一點就是一張excel，里面列舉了當前階段我們可以做的需求，里面的需求可大可小。有了需求池，你就能按照統(tǒng)一的標準把需求排序，評估哪些需求優(yōu)先級最高，收益最大了。

小白：那要怎么評估優(yōu)先級呢？

小黑：可以用一些能夠量化的標準，比如說需求影響的用戶范圍，用戶需求的頻率，研發(fā)實現(xiàn)成本，用戶付費頻率、客單價等等維度綜合評估。

小白：哦哦，原來是這樣啊，我明白了。

小黑：悄悄告訴你，需求池在某種程度上還能夠管理老板的需求哦。

小白：?。抗?#8230;.原來是這樣。

小白總結(jié)4

互聯(lián)網(wǎng)公司，通常來講產(chǎn)品團隊可以共同維護一個需求池，產(chǎn)品經(jīng)理也要有自己的需求池，需求池里的需求可大可小，講究寬進嚴出。

需求池能夠保證產(chǎn)品經(jīng)理在不同階段能夠定義相對有價值的事情，而不是只是圍繞一兩個點去做事情。

需求池在某種程度上能管理老板的需求，比如老板提了一個需求A，產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個需求在需求池里的優(yōu)先級排序是第5位，這時，產(chǎn)品經(jīng)理就可以和老板說：boss，你的這個需求確實不錯，可以達到XX的效果，但是我這邊有幾個方案也不錯，分別是XX/XXX/XXX，咱們是不是可以綜合評估評估?

當然，假設(shè)老板提的需求是需求池里沒有的，這種情況下就需要把需求池里優(yōu)先級靠前的需求和老板的需求放到一起評估，假設(shè)老板的需求優(yōu)先級高，或者優(yōu)先級類似，這種情況下就要先做老板的需求。

最后，愿看到文章結(jié)尾的你和小白一同成長~

本文由 @神奇海螺 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協(xié)議