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榮耀標識云家政CEO薛帥：叢林對決，透過云家政解讀O2O行業生存法則
1元洗車、5.8元上門清潔，當年滴滴快的燒錢大戰在O2O行業再次重演，不燒錢能做好O2O嗎？O2O平臺的盈利模式又是什么？
3月17日，起點學院特邀嘉賓云家政CEO薛帥，透過自身6年O2O實戰經驗，解讀O2O行業的生存法則。
嘉賓介紹
薛帥，云家政網CEO。前華為尼泊爾區域業務負責人，東師大美術史碩士
以下為分享正文，由人人都是產品經理團隊筆記小組@鄭燦爛 依據嘉賓現場分享內容整理，編輯有修改：
O2O寒冬
O2O寒冬源自定位錯亂
首先，并不認同O2O寒冬。這是由于大家對O2O寒冬的理解思維有錯亂，并沒有搞清楚自己到底在做什么事情從而導致的必然寒冬。
所有的服務業的創業無非有兩種模式：
- 縱向的，即自營的方式，使服務生意化，通過內部創新獲得溢價與競爭優勢。如海底撈，它的服務非常好服務創新產生溢價，所以有盈利的空間
- 橫向的，平臺化的方式，通過調整產業關系獲得競爭優勢。比如說美團，大眾點評，餓了么，滴滴打車等都是平臺，沒有自營的。
我們可以得出結論，成功的O2O企業的模式是平臺。所以在O2O的生活服務業領域創業，平臺化是更為合適的方式。這是從正面的角度看。以下則是一些服務業領域反面例子。因為服務的地域性以及重資產的特點，沒有一家重模式的自營服務業能開到全國。以上海為例的小吃——小楊生煎，在上海非常多，但是它不一定能開到全國各地。但是大眾點評和美團可以做到，因為它們是餐飲業的服務平臺。
通過正面和反面的列子比較得出：服務業領域自營模式很難做到全國，它注定是一個緩慢的重模式。如果說云家政要做自營的重模式家政服務，即花兩千元一個月培訓出來的家政人員后，希望家政人員在每個月為我帶來兩千元的收益，就是所謂的花大力氣投入，最后還要產生溢價。
行業現狀
可是我們看到服務業集中的情況是什么呢？以洗車行業為例，公司自己配置了各種資產，對員工進行了各種培訓，按道理應該收更高的價格才對，別人洗車收十元或者十五元，我得收二十五元；同樣家政也是，開家政公司，我每小時應該收比市場上更高的價格，這就叫溢價，叫做生意的模式。但是我們看到很多一元洗車，一元美甲，甚至一元家政。當看到這種情況的時候，我就問別人，為什么海底撈不提供一元吃火鍋呢？原因很簡單，海底撈很清楚它的生意邏輯——自營，所有的努力都是為了獲取溢價，這才是它的方向。
整個服務業的的現狀是：沒有一家服務業能夠做到全國去。無論是美甲還是按摩，甚至有人說蘭州拉面或沙縣小吃，但是這些并不是一個自營的公司做的。
平臺才是更好的方式
那現在再來看看2015年的O2O寒冬，大家應該就有一個畫像。目前為止倒掉、融不到錢的公司都有集中的特點——自營的模式。本質上是自營的生意，卻采用了很像平臺的擴張方式。所以我們會看到一元洗車，一元美甲，一元按摩保健，甚至一元家政，這樣的生意經自然很難持續下去。這就是導致整個O2O資本寒冬一個根本原因，我稱之為是自我定位錯亂。
云家政定位成為家政行業的一個平臺，那么我們就把平臺的網絡效應和優勢發揮到極致。平臺前期就是燒錢，后期自然可以有羊毛出在豬身上的邏輯。但反過來，如果云家政定位在一個自營的家政公司，那么就要像前面所說，花大力氣投入，最后產生溢價。
家政行業的市場容量情況
上圖可以看出云家政數量和市場存量相比還是很小的。
兩會期間上海市人大代表寫了一份提案指出上海有一百萬家政服務員。一百萬是什么概念呢？舉個例子，上海的一百萬家政服務員比全國的所有出租車司機加起來的數量都要多。為什么這么說，上海有五萬個出租車司機，北京六萬左右。全國假設三十個省市都是上海，那么全國也就是一百五十萬，但是我們知道全國沒有三十個上海，所以全國的出租車司機的數量肯定是小于一百萬的，也就是說全國的出租車司機的數量比上海的家政人員的數量還要少。這就是家政市場的魅力，是一個體量足夠大的行業。但是我們云家政人員五十萬不算多，但是這個數量已經超出其他家政服務甚至十幾倍之多。
云家政的模式
云家政的思維和其他不一樣，要做平臺，就得從行業本身的供給和需求去思考。很多同行在做家政創業的時候，他們想要的是一個理想國，他們覺得既有的家政服務市場家政服務員質量不行，想要增加行業的供給，挖一批高顏值的年輕的靈光的家政服務員，然后把她們加強培訓，他們采取的是要給底薪的包干制的方式。
而云家政的邏輯在于行業既然已經存在這么多供給的家政服務員，這些家政服務員都有很多碎片化時間，那么能不能**把家政服務員的碎片化時間與用戶的及時需求做一個鏈接**，這是我們當時的想法，如果這個需求鏈做出來的話，對于家政服務員的好處顯而易見。在碎片化的時間賺外快，就像的士司機一樣，空閑時間賺外快，降低空駛率。從用戶角度講，用戶以前請家政服務員的時候特別不方便，要花很多力氣到線下小門店去比較篩選，交易成本非常高，高到很多用戶放棄了需求。所以我們做一個平臺，把存在家政服務員的碎片化時間和用戶的及時需求做一個平臺鏈接起來，這個平臺做出來對社會是有價值的，這就是我們基本的商業邏輯。
云家政在2015年活下來的優勢
第一、我們的用戶體驗是很領先的。我們云家政好評率遠遠高過其他家政服務。很多投資方有疑問，你們是平臺，是怎么把用戶體驗做的如此好，我們的答案是：用戶體驗并不是只用服務質量這一個環節所決定的，用戶體驗是一個全流程的過程。
- 首先看的是所在區域是否開通服務，自營模式是需要用戶自己投入大力氣去進行選擇，對于云家政則特別輕松；
- 第二是能不能預約到服務對用戶體驗影響也比較大；
- 第三個是訂單確認的快慢和規范，我們云家政的訂單是以秒計的，一個需求發過來，幾秒鐘就可以確認，而很多同行的確認需要一兩個小時甚至更久，用戶體驗就顯而易見了；
- 第四是能不能快速上門，云家政可以做到兩個小時內上門，甚至可以更短一個小時上門，這個也是云家政一個很大的優勢；
- 第五點就是服務態度與質量，這是很多人關心的問題，我們通過價格杠桿的調節去解決這個問題。
這五個環節貫穿起來就會發現，用戶體驗是一個全流程決定的，O2O的用戶體驗原則是追求最高的性價比，什么叫最高性價比。舉例，海底撈的火鍋一元起給我們吃大家覺得很好，但是海底撈是承受不了的，所以說任何的用戶體驗都是有成本的。作為一個企業要想清楚自己的用戶體驗性價比是什么樣子的。
第二、我們擴張的速度非?？?。5年的戰績 ，30天擴展了6個城市。我們給自己內部提了一個目標，要鏈接中國家政行業的30%線下服務資源，在任何城市鏈接到30%就可以把整個城市覆蓋，滿足服務沒有盲區，再一個就是做互聯網人最擅長的事情，整合資源。
但是線下的很多工作互聯網人可能并不擅長，比如選擇店面，管理線下服務資源等，所以就涉及到了分工合作，所以我們和家政公司是一個分工合作的關系。
第三、上門速度快。我們的訂單超過50%都是當天單，即當日定當日服務，按時完成。這樣的服務只有我們云家政提供。在互聯網時代，用戶沒有耐心去提前很長時間去等待，我們看準了用戶的這種心理推出了這個服務，這個需求表明：除非被迫，誰都不想等待。所以云家政要做的是極速上門的極致體驗，這里說兩個小時說明我們還可以做的更好。當家政服務可以像打車一樣隨叫隨到，當家政服務可以比外賣到的速度還要快時，這就意味著家政服務會是一個非常輕的決策，非常大的需求點。
第四、結盟線下的同盟軍：2015年我們活下來的原因是深入扎根家政行業，每半個月都會有家政公司老師定期到公司來舉行沙龍活動，大家聊一聊想法，只要是你能幫助家政門店提高效率獲取利益，讓他們碎片化的時間有收入，那么這些公司一定會決心加入到這個平臺。
云家政有一個門店管理系統，也是我們大數據的來源，因為這個管理系統讓家政訂單的匹配效率極大提升，那么線下的家政公司就愿意使用我們的平臺。
還有一個是雇主管理系統，既包括云家政訂單的用戶，也包括線下家政公司的訂單。我們通過這種方式，把整個家政行業信息化。大家都在講互聯網+，但有一個誤區是在互聯網化之前其實還有一個步驟叫信息化，如果不做完基礎的信息化的工作，那么互聯網化是沒辦法做的，這也是我們花大力氣做家政行業管理系統的一個原因。
我們家政行業，誰是朋友誰是敵人？當想到誰是敵人的時候，大家都會想到我們的同行，而云家政在做的是幫助傳統家政服務業，幫助他們提供了平臺，我們就是他們的朋友而不是敵人。
第五、與互聯網很多巨頭的結盟。
上圖是百度生活+里面的家政模塊，獨家嵌入云家政。因為巨頭的流量是全國性的不是局部的，他們希望接了一家服務后，這個服務最好是能在很多個城市覆蓋，我相信百度或者美團不會愿意接受一家傳統的家政企業，因為傳統的家政企業只能覆蓋周圍三公里，那么得接受多少家傳統企業才能覆蓋一個城市呢？在接受的過程中要面臨多少不可想象的工作量？對互聯網巨頭而言，誰能幫他把這個行業整合起來，他就優先和誰合作，云家政就正好做了這個事情。
以下是小伙伴們現場提問的一些問題：
問：O2O初期優化的是哪一端，是C端還是線下供應鏈？
答：毫無疑問是線下供應鏈。因為供應鏈決定著產品成敗，它也是真正做O2O的挑戰，如果只是C端的話是很簡單的事情，大家都是互聯網人，做產品，做技術，做運營都是很在行，但是供應鏈則是很挑戰的一件事情，
問：O2O大部分都在補貼，用戶選擇服務的原因是補貼多嗎？那如何培養自己忠實的品牌用戶？
答：其實云家政的補貼是很少的，很多時候是不補貼的，原因是當你提供了一些別人不可替代的服務時，就不需要補貼，比如說像很多用戶希望當天就能請家政服務人員的時候，對這部分的用戶我們未來或許還會去漲價，如果你要求家政服務員十分鐘之內到達，我們可能還會收加急的費用，所以說不存在補貼的事情，關鍵是你提供的服務是否同質化，這個才是根本原因。
如果你提供的服務時非常同質化又沒有差異化的競爭優勢，找不到除了價格之外的更多差異化競爭優勢，除了補貼就沒有辦法了。
問：適合通過互聯網思維做的O2O領域的要髓有哪些？
答：按照自己的經驗理解，如果互聯網思維做的O2O，首先我們要考慮的是自己的努力究竟能不能為這個行業帶來真正的價值，以滴滴為例，因為它能讓很多的士司機降低空駛率，這個事情做得就很好。
那么我們做家政行業也是這樣，我們提高了很多家政服務員的碎片化時間的利用率而帶來收益，整個資源得到重新配置效率得到提升，那么這就是有價值的事情。
問：云家政的冷啟動是如何起來的？多久后出現爆發點？
答：有一個比較有趣的小故事。最早創業時，我們并沒有想國用常規的補貼方式讓市場起來，是想著怎樣去幫助門店創造價值，所以最先開發的是管理系統，那我們幫門店完成信息化之后，家政行業很多門店就在問我們說既然信息化完成了，有了信息管理系統，能不能再幫我們增加一些訂單，做點網站，然后才去做的C端的產品。之后很多的門店老師要在這個平臺開店，所以我們給家政公司做了微店體系，但家政公司有了自己的微店之后，所有的家政門店都在幫我們傳播，所以說在不就后的用戶率和知名度有了很大的提升，至于說多久以后能夠出現爆發點，其實這個是在過程中，并沒有一個準確的時間點。但是判斷的話，家政行業應該在2017年一定會有非常大的變動，可能會真正爆發起來，現在都還在積累的時間點。
問：服務的質量與態度是否能通過價格戰和補貼來彌補？
答：“是否”有些絕對，主要看價格戰和補貼達到什么程度，如果不計成本的補貼，當然可以把服務態度彌補過來。我們作為一個草根的創業者，是通過更經濟的方法去做，比如說是用戶體驗方面能不能通過其他的方式去去解決，是不是一定得去找人培訓才能解決這個問題，其實大家也都可以想一想。或者說在整套用戶體驗的流程中，除了最終的服務質量本身之外，還在意那些部分，在意的部分有沒有彌補。
其實我們在過程中發現一個有趣的事情，一個用戶本來是要投訴家政服務員，后來變成了表揚家政服務員，還寫了一篇長文。原因是阿姨那天下雨天，阿姨找不到地方遲到了，遲到的時候就不停地給用戶打電話，打的用戶很煩，用戶打電話到客服那里，然后要投訴這件事。然后我們讓用戶再等一會，后來阿姨上門了，用戶一下子被阿姨給感動了，因為下大雨阿姨的衣服濕透了，還上門給用戶干活。干活到九點半，由于遲到沒有到兩個小時，阿姨就給用戶講說能不能讓我提前走，要不沒有車子回家了，用戶就讓阿姨走了，但是事后用戶寫了很長的一篇來表揚阿姨。所以整個用戶體驗這方面用“是否”能通錢的問題解決，當然是可以，但是并不是根本方法。
問：偏垂直小眾的O2O怎么能高效快捷的觸及到自己的目標用戶？
答：說一下我們的經驗。因為云家政有一個結盟的關系，所以說我們發動家政公司和我們一起去做市場，我們在所有的家政公司里都貼了我們的宣傳海報，所有的家政公司都在發傳單，傳單上都寫了我們云家政，通過這種方式，我們在相對比較低的戶口成本情況下，觸答到我們的目標用戶。
特地強調一點，大家有時候太神話了線上的力量，特別是這種O2O行業的服務業領域，線上流量只占整個流量的15%左右，甚至不到。以商品領域來看，如阿里，京東，當當這些加起來線上商品銷售額占整個整個行業的商品銷售額10%不到，這是已經成熟的行業是這個情況，服務行業更是如此，所以大家不用太指望去線上找用戶，線上用戶非常少，我們要去行業中找用戶，行業的用戶在哪里我們就到哪里。
問：家政平臺怎樣避免私下交易？
答：在我看來這是一個偽命題。因為如果我是一個自營的家政公司，自己好不容易培養出來的家政服務員，肯定要從家政服務員本身賺傭金，賺差價。當一旦賺傭金差價時，那么家政服務員就有動力去和用戶簽私單，這是從經濟的角度來分析；第二點，如果家政公司花很大力氣培養出來家政服務員還沒做兩單就和一個用戶簽私單離職，那么對于家政公司的招聘和培訓成本就無法彌補。所以說對于自營的家政公司而言，是非常在意和非常討厭這種私下交易的。那對我們而言并不在意，因為我們招聘和培訓成本基本為零。而且我們只是提供信息的一個鏈接，讓這個行業的效率得到提升，我們并沒有在中間抽傭，所以對于整個家政用戶并沒有動力去逃單。
其實還有一個更深層次的原因，云家政的家政服務員都是碎片化時間賺外快，那他們平時整段時間在做什么，說明是由長期的固定的工作在做，就算家政員想簽私單，時間限制是簽不了私單的。難道家政員會為了掙外快而把其他長期時間的工作而替換嗎？其實是不可能的。經濟上劃不來。
所以對于我么云家政而言，根本不在意這個問題。
問：家政服務員年紀比較大，怎樣去快速熟練的使用APP接單？
答：偽命題。我覺得在的士司機和代駕司機使用APP之前很多人也問過同樣的問題，很多的士司機都是在五十歲左右的，但事實上而言，只要你的APP做的足夠簡單，有經濟利益的刺激在，剩下的都不是問題。
問：低頻需求的O2O值不值得做？如何提高用戶粘度？
答：足夠低頻需求的O2O做起來難度是比較大的，因為現在的成本非常高，加上線上流量本來就有限，用戶也對現在互聯網的要求特別高，所以說成本上劃不來。
問：怎樣去定義碎片化時間？
答：家政服務市場是一個巨大的市場。第一，家政服務員工作的特點是不穩定性，很多家政員半年不定會換工作，在換工作的時間就是碎片化時間；第二，雇主由于各種時間取消家政時，家政服務員就會產生碎片化時間。
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