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榮耀標識突破B端產品經理困境——做ITBP
B端產品經理和C端產品經理有很大的區別，對于業務的要求程度更高。B端產品經理，要學會走ITBP，才能突破困境。
這篇文章和大家聊聊B端產品經理的困境和破局之道。
隨著移動互聯網紅利消失，C端流量見頂，B端產品受到了更廣泛的關注。
但B端產品可能是一條更為艱辛的道路，在此和大家一起交流和分享。
注：本文所說的B端產品經理，特指從事企業內部軟件建設的產品經理或是需求分析人員。
一、B端產品經理的困境
除了產品經理普遍面臨的困境之外，還有三個困境是B端產品經理特有的。
1. 不了解業務，被業務懟
業務吐槽：產品經理完全不理解我在說什么，提個需求解釋半天，最后做出來的東西和我想的還有差距，沒能完全解決我的問題。
2. 不了解技術，被技術懟
雖說產品經理被技術懟是常態，但是B端產品經理對技術的要求更高。
尤其是做企業內部系統的產品經理一個需求可能涉及好幾個部門，有時候要和不同系統的開發打交道，被懟的可能性增加了不少。
3. 被動接需求，沒有掌控感和成就感
和C端產品經理不同，B端產品經理很多時候是沒有決策權的，有時候覺得自己就是個翻譯機。這個時候，B端產品經理把業務部門的需求轉化為開發看的需求文檔就好了。
4. 項目推動困難
B端的功能一般都會牽扯到跨部門甚至跨事業群的合作，項目人員眾多。
這就會帶來以下三個問題，而這三個問題如果不得到有效解決，項目很難推動。
- 不同部門的目標不一定一致，很難達成有效合作；
- 人員眾多，項目組內部甚至公司內部需要建立合作的流程和規范，例如跨部門的需求總體把控，如何實際落地；
- 工作邊界重疊，權責有模糊地帶。
二、B端產品經理的破局之道
如果用一句話概括B端產品經理的破局之道，那就是做ITBP：做IT里面最了解業務，業務里面最了解IT的人；這里的BP同HRBP一樣，是BUSINESS PARTNER 的意思。
具體來說：是以下三點，
- 由被動接需求轉為主動提需求，解決業務問題；
- 提升ROI/投產比；
- 良好的心態，延遲滿足感。
那么問題來了，如何做到這三點呢？
1. 由被動接需求轉為主動提需求，幫助解決業務問題
1）了解業務
了解業務是一切的前提，不同于傳統產品經理，只需要懂產品設計的方法論就好了，B端產品經理一定要了解業務。
了解業務分為兩方面，一方面是業務的基礎知識，避免業務人員說的名詞你不懂的情況；另一方面要了解業務的全流程。
舉例說明：
如果你是財務領域的產品經理，那么你要了解什么是會計分錄，什么是資產負債表。同時也要了解財務的全流程，從做賬、財務報表分析到資金的結算和稅籌都要有理解。
2）結構化思維
舉例：業務人員反饋希望可以選擇每頁顯示記錄數，原因是默認的每頁顯示記錄數過少，業務人員工作不方便。
那你作為B端產品就要思考，僅僅調整每頁顯示記錄數就可以了嗎？不同地域，不同工作崗位所期望的每頁記錄數是否有差別，各是多少？是否需要針對不同的角色調整默認每頁記錄數？
不做需求的搬運工，而是盡可能對每一條需求升華，這是作為產品經理的價值。
3）數據意識
每次上線，可以統計系統的使用情況，有必要可以建立業務漏斗，基于數據提出系統優化建議。
2. 提升ROI/投產比
1）了解技術和軟件架構
同一個需求，不同的技術實現方式和架構，所需的成本是不一樣的。了解技術和軟件架構是為了同一個需求，所需要的成本最低，從而提升ROI/投產比。
2）項目管理知識
大型項目所需的時間往往比較長。了解項目管理知識是為了推進項目，提高相關方滿意度。畢竟項目每延期一天都會帶來成本，甚至延期會給業務造成損失。
自己最近在項目推進方面的一個感悟是：不同部門目標不一樣，出現分歧很正常。但是大部分分歧是由于信息不一致所導致的，所以產品宣導也是產品的責任?？梢圆捎么鹨晌臋n、定期溝通等形式，避免信息不一致，從而推進項目。
3. 良好的心態，延遲滿足感
這句話聽起來是最虛的，但在我看來是最有用的。
首先，作為B端產品你要找準定位，你的定位就是支持和輔助，幫助業務解決問題。
其次，不管是了解業務還是了解行業，都是要有漫長的積累的，要有10年磨一劍的決心和毅力。
三、其它
1. 也要給產品經理學習業務的機會
要給產品經理去接觸學習業務的機會，如果沒有機會，產品經理始終遠離一線和終端用戶，如何學習和了解業務呢？
最好能有和業務同吃同住的機會，此外要有機會下一線，體會到自己做的產品和實際的需求差距。
2. B端產品經理的價值體現也要看時機和組織支持
如果是新建項目或者項目初期，業務方提出的需求會很多，這時候產品經理更多的是先滿足業務的訴求。隨著系統的逐漸成熟，業務方逐漸提不出什么需求了，那這就是B端產品主動提出需求的時機了。
B端產品經理的價值體現也要組織進行支持，增加要求和責任的同時，也要增加權利和利益。
3. 產品經理和項目經理的相愛相殺
不同于C端產品經理，項目經理都由產品經理兼任。
B端項目多半有項目經理，或者是開發兼職項目經理。而產品經理本就是一個承上啟下的角色，產品經理和項目經理工作的邊界往往存在重疊，權責也有模糊地帶，這導致有時候工作中會出現一些小摩擦。
我認為，對于中小型項目可由產品經理兼職項目經理，對于大型項目還是有專職的項目經理比較好。
對于是開發還是產品經理兼任項目經理，我認為各有利弊，需要具體分析。
一些場景復雜、需求靈活多變的項目，適合產品經理兼職項目經理；一些技術類的以及對穩定性要求較高的項目，適合開發兼職項目經理。
- 產品經理兼職項目經理的好處是：產品思維和項目管理思維比較搭，產品經理推動項目更符合領導期望。
- 開發兼職項目經理的好處是：控制項目范圍、避免鍍金等情況會做得比較好，同時開發更了解具體怎么實施。
本文由 @產品小李子 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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