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就在前期準備的過程，不斷和同事、合作伙伴磨合的過程中，我發(fā)現(xiàn)了很多行業(yè)里、職場里的詬病，這些詬病最大的危害不僅能浪費你最寶貴的時間，還分分鐘能帶你跑偏，讓你最后無所適從。本文給大家講講關于大家為什么會低效而存在的問題。

這段時間真的忙，忙新產(chǎn)品的上線，所以上周的文章也沒有更新，以后我會更合理安排時間，拒絕斷更。

如果我沒有記錯，這已經(jīng)是我第五個從0到1的產(chǎn)品了，所謂從0到1就是從業(yè)務規(guī)劃層面開始，直到產(chǎn)品上線產(chǎn)生營收，都由我自己直接負責，當中大概還有十五六個必要步驟。

這五個產(chǎn)品，前三個算是徹底涼涼了，第四個還在茍延殘喘當中，但每一個都有進步，都更接地氣、更有利于實現(xiàn)商業(yè)價值和用戶價值的平衡。所以這次這個我努力一下，爭取一把，希望不讓大家失望。

就在前期準備的過程，不斷和同事、合作伙伴磨合的過程中，我發(fā)現(xiàn)了很多行業(yè)里、職場里的詬病，這些詬病最大的危害不僅能浪費你最寶貴的時間，還分分鐘能帶你跑偏，讓你最后無所適從。

所謂低效，就是事倍功半，這是所有人都不希望看到的結(jié)果。在我以下歸納的這些問題當中，幾乎具有職業(yè)的普適性，放在哪個職位上來看，都大概率存在。

為了更通俗易懂，我就從產(chǎn)品經(jīng)理說起：

一、對專業(yè)領域仍然一無所知

自打社會分工以來，行業(yè)各領域被刻意細分，本著專業(yè)的人解決專業(yè)的問題，提高決策的準確性、效率和行業(yè)影響力。

但越來越多的人，在專業(yè)領域上是一無所知的，仍然用著行業(yè)外的解決辦法去解決行業(yè)內(nèi)的專精問題。更有時候，連行業(yè)外的通用解決辦法都沒有摸熟摸透，只能在上項目的時候不斷摸索。

我見過不少的產(chǎn)品經(jīng)理，提出來的很多需求，是很茫然的，既不提升商業(yè)價值，也不提升用戶價值，效果還不能量化，先不說這個需求是不是一個偽需求，就本身而言，就存在兩個不能解決的問題：

（1）就算做了，有什么作用呢？

（2）就算做了，怎么定義它是做好了呢？

很多需求評審完了，技術(shù)也進入開發(fā)了，整個項目周期過去了，在復盤的時候才發(fā)現(xiàn)這兩個問題不可解決，何其憂傷。

判斷項目的投入產(chǎn)出，需求開發(fā)優(yōu)先級，效果驗證這本來就是產(chǎn)品經(jīng)理的職責所在，除了你必須要推進的需求部分，這些前置的判斷是你要替整個團隊去考慮的，不然要你來干嘛。

這種準確性缺失，效率低下，在項目開發(fā)推進中，都是極其致命的，歸根結(jié)底就是一個問題：絕大部分人沒有用專業(yè)的解決辦法來處理問題，又或者大部分人對專業(yè)領域的東西仍然一無所知。

建議：在必要工作之余的時間內(nèi)，多補補課，平時多留意一下做得好的人為什么能做好。

二、感到困惑，但歸納不出是什么問題

工作上會困惑，遇到問題，這是很正常的，但是大部分感到困惑的同時，問題始終得不到解決，很大部分的原因是：他根本不知道遇到的是個啥問題？

很多時候，先不要去思考解決方案，能把自己遇到的問題歸納清楚，清晰地寫出來，這就已經(jīng)解決一半了。

別不信，還真的是，人的大腦習慣概念化，抽象化地表達，你腦子里面有了這個問題的大概脈絡，很多時候真的只是個大概，需要進一步具體地表達出來。

很多人都是解決問題的高手，真的，只是很多時候他們不知道問題是什么罷了。

建議：多問自己幾句，我現(xiàn)在遇到的到底是個什么問題？

三、會排優(yōu)先級，但從不按優(yōu)先級處理問題

之所以有優(yōu)先級的存在，就是說明有些東西是可以放棄的。不是說列出來的清單都需要全部做完，評審過的需求都要全部開發(fā)，只是說在有限的時間里，我們要把最最最重要的給做了。

這個解釋一點都不陌生，大家都懂，但是一回到工位上，就立馬變樣了，左一封郵件，右一個釘釘，完全忘記自己三分鐘前排好的優(yōu)先級。

二八定律適合用在很多領域，如果你接觸的數(shù)據(jù)面夠廣，基本上你會發(fā)現(xiàn)所有的事情客觀上都被二八定律所劃分。

我統(tǒng)計過，有時候為了讓產(chǎn)品的某一部分得到真正提升，我實際上花了三天去出產(chǎn)品方案，但是只有差不多大半天左右做出來的東西是起著決定性作用的。也就是說我剩下的那兩天多做出來的東西，做與不做影響都不會特別大，只要把前面的做好即可，后面都只是錦上添花。

所以相應地，留給前面這些重要環(huán)節(jié)的思考時間，一定要是最充足，而且最需要給予重視的。工作不一定要全部都做完，只要把最重要的做完做好就可以了。

如果你還是覺得所有的都重要，就是你的優(yōu)先級處理有問題。

建議：排完優(yōu)先級，每天嚴格執(zhí)行，除非部分插入進來的事情能在五分鐘內(nèi)解決或者不做會死，否則都丟到后面排隊。

四、經(jīng)常開會，而且經(jīng)常沒有結(jié)論

一直到現(xiàn)在，我都很討厭開會，尤其是那些漫無目的，永遠只停留在想法和創(chuàng)意上的頭腦風暴。

腦暴這個詞不知道是從什么時候突然就流行起來，似乎什么解決不了的事情，只要三五個人，浪費一個上午的時間，腦暴一下就能得出結(jié)果，這種會議大部分時候都是自欺欺人。

總的來說會議有三種：

• 面向上級的叫匯報，目的是為了請求資源去推進某些事并同步進度；
• 面向下級的叫例會，目的是為了布置任務并同步進度；
• 最后面向同級的叫討論會，目的是為了尋求最優(yōu)的解決辦法。

既然是尋求最優(yōu)的解決辦法，那么肯定要先有一些候選的解決辦法，這樣子在開會的時候才能通過了解各自的想法，權(quán)衡出最優(yōu)解，把每個人的結(jié)論綜合出一個會議結(jié)論，這才是最高效直接的做法。

而現(xiàn)實當中，那些所謂的腦暴，是利用會議的時間去構(gòu)思候選的解決辦法，可謂浪費至極。大家在完全沒有準備，沒有一點兒深入思考過的時候，所提出的一切假設都是沒有意義的。

尤其是產(chǎn)品前期的規(guī)劃會議，很容易變成自嗨的場所。

建議：不要經(jīng)常開會，除非大家已經(jīng)有了初步的結(jié)論，獨處的時間更高效珍貴。

五、跨部門溝通，沒讓大家明白業(yè)務目的

沒有一個人，能有時間把所有的事情都自己做完，也沒有一個人能擅長所有的領域，隨著產(chǎn)品在規(guī)劃過程中不斷地推進，跨部門的合作，越來越變得不可避免。但在我自己日常的觀察當中，發(fā)現(xiàn)并不是很多人懂得如何去跨部門溝通，尤其作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，你統(tǒng)籌不了產(chǎn)品部以外的部門資源，是很難保證你的需求順利推進的。

而那些溝通不當，或者達不到溝通目的的人通常都會犯下一個錯：沒在一開始的時候讓大家明白業(yè)務的目的是個啥。

這個很重要，因為跨部門的同事對我們來說一般都比較陌生，尤其在大公司里面，他們無法從過往和你合作的經(jīng)歷去判斷出你的能力，這個時候他們還要分出額外的精力去幫助你完成看起來只屬于你的業(yè)務目的，這不坑爹嗎？

別人怎么可能有耐心和激情跟著你一直干下去？我見過很多統(tǒng)籌人一上來就blabla說要這要那因為要做成這個東西，而這個東西做好之后能有什么用，所有人都不得而知，最后大家聽完似乎都懂了，但是回到工位上卻貌合神離。

需要跨部門合作的業(yè)務，一定是具有集體意識的，也就是說這個業(yè)務目標一定是頂層的，如果你僅僅從自己能看到的地方出發(fā)，先不說別人幫不幫你，你努力的方向一定是有問題的。

建議：跨部門溝通之前，把項目背景交代清楚，還要把大家做這件事的目的確定下來，并確保大家認可。

總結(jié)

以上5點，都來自于日常的工作推進，我所能發(fā)現(xiàn)并大概率會重復出現(xiàn)的問題，無疑，這些問題日益積累，會讓你的努力付諸東流。

引用第3個問題的結(jié)論，一件事最后能做得怎么樣，很多時候就取決于那20%重要的工作有沒有做好。

很顯然，這就是那20%。

#專欄作家#

雅格布，微信公眾號：雅格布（ID：jacoblab），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。策略型產(chǎn)品經(jīng)理，擅長需求挖掘以及產(chǎn)品增長，重點關注金融、游戲和社區(qū)領域，并對此類產(chǎn)品從0到1有啟發(fā)性的實戰(zhàn)思考。

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