產品思維有“術”的層面，也有“道”的層面，筆者結合自身經歷講述了自己對于產品思維上層思想的認知。

產品思維的用戶研究、創造價值、迭代優化，我認為這是產品思維的術，是做好產品的基礎能力。

本章介紹產品思維更為上層的東西，我稱之為道，關于產品思維的趨勢判斷、產品機會點、系統能力。

趨勢判斷

趨勢，簡單講指事物發展的方向。

事物要想按照某個方向發展，需要在前期積累很多的能量，積累到一定的程度再釋放，是一個從積累到爆發的過程。所以，趨勢包含了趨勢預判和順勢而為兩個層面。

趨勢預判表現為細致的觀察、信息的敏感度、成熟的推演等。我在這塊做的不好，曾經也有一些成功的趨勢預判，后來總結運氣的成分較大。

看個實例：

對微信之父張小龍的佩服之情就不說了，單單講微信這個產品，橫空出世的時候我們看看它的外部環境。

• 4G網絡成熟，各運營商密集布局基礎設施，為移動互聯網提供了沃土；
• 移動數據網絡資費降低，降低了用戶的使用成本，至少較大部分的終端用戶具備消費能力；
• 智能手機，相對成熟，產品能夠送達至用戶。

這就相當于，高速公路有了，過路費也便宜了，就差一臺車讓你方便的高頻次、低成本的城際穿越，開展業務。微信就是這臺車。

回想一下，我當時看到4G的宣傳，真的一點兒感覺都沒有。

順勢而為就是能量積累完成，開始釋放了；用外部的能量為我們的產品賦能。

小米雷軍說：站在風口豬都能飛起來。

這句話當時出來的時候，我以前公司內部也有討論過，我們認為還是要穩扎穩打，風口過去會摔得很慘。

其實，當時我們都理解錯了，更多的理解為機會主義，沒有看到趨勢。

2014年，我在謀求職業轉型的時候，智能硬件已經有迅猛發展的趨勢了（準確地講，其實已經非?；馃?，智能手機也是智能硬件，只不過非常普及以至于被大家忽略了）。

試想，如果我如今還在傳統行業做低端產品PM能取得現在AI硬件PM的薪酬嗎？

當然不能，因為有人工智能為我賦能，我曾經的那個行業沉淪了。

所以，我選擇做無人機，因為這是一個軟硬件結合的智能化產品，這里有嵌入式最全面的知識、資源。

我可以通過這個點連接其中的每一個點，攝像模組、處理器、電機、電池等一些列的資源，并且可以推動這些資源彼此連接成線，這樣的點和線就組成了我的一個資源面。大大的賦能我的職業——這是我職業上的點、線、面。

其實做產品也是這樣，我從無人機這個點出發做航拍機、教練機、玩具機。這些類別的無人機連接的是每一類人群，這些點連成了一條線，共同組成飛行需求的一個面。

而航拍機包含了相機、云臺，所以可以分化成運動相機、手持云臺，這又組成了戶外場景拍攝的面。

所以，在這整個大面的勢能下，我的每個產品點都能獲利。

舉個我做投資的例子：

我完全沒有金融學的知識，也沒有研究過股票，也不懂行業。所以，我從生活這個點兒入手，發現大街上500m一個藥店。而藥這個產品具備一個重要屬性，只要生病了就得吃藥，消費能力足夠。

然并卵，我沒有較大的風險抵抗能力，所以選擇基金這個大盤子，從所有基金類型里面選擇醫藥做線性投資。從今年5月底到現在已經有16個點的收益了。

這里只是舉個例子，投資有風險。況且，我現在的收益只是一個短期行為，并不能證明選擇是正確的，只是表達點線面的一種方式。

產品機會點

所謂產品機會點，即產品切入市場的機會。

我們經常在網上看到關于痛點、癢點、爽點，高頻、剛需等論述。在我看來，這些知識是基于產品的一個點兒去判斷切入的機會，機會判斷包含但不限于這些。

痛點/癢點/爽點——這些點，描述的是解決什么問題。

比如健身，對于肥胖引起健康問題的人群提供的健身產品是滿足其痛點，解決生理疾病的恐懼感；對于希望練出八塊腹肌、馬甲線提供的健身產品是滿足其癢點，成為美好自己的愿望或者在社交中獲取更好形象；對于釋放壓力的的人群提供的健身產品是滿足其爽點，釋放工作/生活積累的壓力得到即時的滿足。

市場規模

調查我們將要切入的市場的規模，判斷是否進入。因為如果我們看到一個機會點，盲目進入，最后發現市場太小，這不能滿足我們的利益訴求。

當然，也不能一刀切這樣做。如果這個產品只是作為長尾產品，那么進入也未嘗不可，只是需要輔以強有力的運營策略盡可能多的人群覆蓋。

比如電商選品，電商平臺具備數據優勢，又覆蓋全國甚至全球。那么一個長尾產品也能貢獻相當不錯的收益，因為這類產品可能競爭沒那么激烈，利潤率相對較高（推薦看克里斯.安德森的《長尾理論》了解長尾產品）。

競爭分析

這個很好理解，就是這個市場有哪些頭部玩家，他們是怎么解決這個問題的。

綜合趨勢判斷和產品機會點，來看實例：

瑞幸咖啡，相信大家一下子就在腦海里復現了，一只小鹿，一只小藍杯。我們先看對標的星巴克，星爸爸是創造了一個新的社交空間，但是它的店面分布覆蓋卻不高，另外價位高，有小資之稱。

Luckin基于便捷/低價這個點切入，并且有外賣、移動互聯網以及移動支付賦能它去改變傳統的零售方式，創造一個新零售模式。

再來看市場規模，中日韓都屬于茶文化國家，日韓的咖啡人均年購買量遠高于中國。中國香港和臺灣也是如此，而中國內地的人均年購買不足5杯（我記得一份證券調研是這個數據）。

日韓、臺灣近五十年的咖啡消費隨著全球化和工作生活壓力，消費量越來越高。反觀中國內地也應該如此，因為人們生活水平提高，工作生活壓力也越來越大，咖啡提神的屬性，定會增加咖啡消費的趨勢。

關于咖啡的發展以及銷量可以去證券等網站查行業報告，另外提一點，作為產品經理應該經常去查與你行業有可能相關的行業報告。

最后，來看競爭分析。

在內地只有一個星巴克并且覆蓋分布及其有限，其他的一些品牌可以說你我都沒什么印象并且與星巴克是同樣的模式。競爭也不在一個點上，星巴克是限定場景，高價格。而Luckin可以說是無限場景，低價格，便捷消費。

Luckin的成功并不是這幾個點的因素就完全可以的，只是為了舉例說明以上幾個大面。

系統能力

系統能力是將所有資源有效打包成產品（服務）提供給消費者。

系統能力其實就是從全局的角度思考問題，優化配置資源，系統能力的關鍵詞是全局與確定性。

我們可以從兩個層面來講系統性：一個是我們判斷是否做某類產品的系統性，一個是基于產品本身的系統性。

從產品判斷層面講，我們其實回到了上面點線面的思維。我們即將要做的這類產品上下游資源怎么樣，有誰能為我賦能，我們做產品不可能一家公司覆蓋了產品的方方面面。

比如我做掃地機器人，我們只有嵌入式的能力。掃地機這個行業，涉及到市場、模具、PCB、電機、碼盤、各類傳感器等產業資源。另外，我的公司有資本和能力支持嗎？

因為只有這些優質資源為你賦能，才有成功的可能性；同時，他們賦能產品的確定性。

比如市場資源，單靠我自己去做市場布局，那將是一個漫長的過程，即使我提供了非常優越產品去確定性，也可能因為錯過時間窗口而失去機會。

再比如我人臉識別的項目，在算法上，算法需要數據喂養；如果有數據資源支持，那將比我自己慢慢采集數據要快很多，提升我的算法研發效率。

總之，就是聚合一群人群策群力的完成一個產品（或事物)。

再來講產品本身層面，上面找了一群人助力我去干成一件事兒，但是打鐵還需自身硬。我們需要將這些資源內化，優化配置這些資源提供一個確定性的產品給用戶。

為什么說提供一個確定性的產品呢？

試想，如果微信不能提供穩定的信息傳輸服務，你還會使用嗎？穩定的服務就是確定性。

基于產品本身的系統能力包含軟硬件技術、售后、客服、運營。例如，我做一款掃地機，其確定性就是覆蓋較多的家庭環境（床底/沙發底/各種形狀的角落等）、高清掃覆蓋率、低漏掃率、低重復清掃率等，這些都不太容易有太直觀的感受，但是我們必須保證。更為重要的是清掃的干凈（基于家庭常見情形），這就需要我們系統的思考軟硬件的技術能力，以及高效率交付產品。

綜合上面的全局與確定性來總結一下系統能力。

• 入局之前：戰略判斷，誰能為我賦能（技術方面/市場方面等）？能否支撐我公司的戰略？對于用戶有什么價值？公司有資本和能力支撐嗎？
• 產品立項后：系統性評估性能做到什么程度？功能做多少？哪些先做？哪些后做？成本如何？
• 運營：如何觸達用戶？如何收集用戶反饋？如何做售后管理？如何做客服管理？

從戰略、軟硬件技術、運營、客服、售后，全局考量，全鏈路的，持續的提供確定性以建立用戶依賴。

當然，遠遠不止我列舉的這些，我們需要根據具體情況再具體的拆分下去并邏輯推導的綜合考量。

寫在最后

耳聞不如目見之，目見不如足踐之，所謂實踐出真知。

本篇可以講是上層的產品思維，是從一個全局出發來思考產品，可以稱之為道。

只有在底層建立良好的基礎，才能有高層的認知，高層思維不但需要資源，更需要時間去沉淀、演練。

作者：Arvinzhou，公眾號：AI 硬件產品官（ID：AIPM001）

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