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榮耀標識硅谷早期新創產品經理心得
新創所需要的產品管理工作及能力和大公司截然不同。 尤其是在早期新創，工作內容幾乎是每幾月就會變動一次。 也因此，想整理一下我目前為止學到的東西。 如果其中任何一點引起你的共鳴，請讓我知道！ 希望可以聽到更多你們的意見！
早期新創的產品經理前，需要知道的 5 件事
如果可以時光倒流，我想告訴自己這五件最重要的事。
做好心理準備(Be mentally prepared)！ 你做的大部分事情都是公司的第一次：第一次規劃產品藍圖(roadmap)，第一次定義產品規格(spec)。 很可能沒有任何前例可循，公司里也沒有人可以指導你。
在大多數早期的初創公司中，CEO或創始人同時也扮演第一個產品經理的角色，直到他們發現自己有太多其他（如募資和征才）的責任，而再也無法具體掌握自己的工程團隊正在做什么。
以我為例，我的老板就是CEO。 公司從我加入時的20多人，翻倍成長到現在40多人。 我們沒有產品副總裁，或其他擁有更多產品管理經驗的人。 沒有產品文檔，流程或準則可供參考。 而且客戶需求和項目每天都在以倍數成長。 我很快意識到，我們必須做出改變。 而這個改變不只是產品經理本身，而需要獲得整個團隊的支持，大家一起嘗試公司以前從未做過的事情。
與其他工作相比，產品管理常常被認為是通才，且工作內容定義不明確。 在第一位產品經理加入公司之前，工程師已經在建構功能。 產品經理不寫程序，也不做接口設計，而是負責規劃產品方向和溝通，這些軟技能(soft skill)使得公司對產品經理的需要較不明顯。
因此，很重要的是：先建立信任 (Build trust)，確保早期快速成功(secure quick wins) 并增加價值(add value)。?唯有先達成這些，才能開始嘗試轉變組織。 我將在下段討論如何確?？焖偃俨⒃黾觾r值。 但首先，先跟公司里的每個人交談。 了解文化。 分析最大的挑戰和未開發的機會。 并與客戶見面，成為公司里面最了解客戶需求和產品方向的人。
作為產品團隊里的第一個員工充滿挑戰。 你只有一個人，卻似乎總是有無盡的待辦事項列表。 整個公司可能沒有產品路線圖，開發規劃，標準質量保證程序或決策過程。?你需要比其他人反應更快，知道如何在資源有限的狀況下，取得最大資源(Be resourceful)！
多發問，大量閱讀，并建立專家小組以獲取最佳實踐和反饋。 找到可以為你提供重要見解或充當你的測試板(sounding board)的人。 我從各個行業和公司階段的PM朋友那里，獲得了許多有關團隊組織結構，資源分配和項目管理過程的寶貴建議。 我也跟較大型公司的一些產品主管接觸，了解了他們如何擴展產品團隊，這些都對我推行產品管理和組織策略有很大幫助。
隨著我們開始承擔更多項目，并在客戶端部署我們的解決方案，追蹤功能變更和保持專注變得越來越困難。 有一天，當我與工程師聊天時，我意識到我可以讓團隊的工作更容易： 清楚地溝通并排序產品功能和要求，因此工程師不必來回溝通確認，而可以專注于開發。 為業務開發團隊提供定義明確的產品營銷材料， 促進與潛在客戶的對話，并確保團隊專注于與我們的產品路線一致的核心產品。
最后，確保團隊專注于最高價值的產品計劃。 你將面臨許多困難的決定：例如「我們需要這個項目來達成這一季的銷售目標，但它需要客制化新功能。 或是「我們的征才速度不夠快。 應該分配有限資源來重構程序代碼，還是完成客戶要求的新功能？ ?」
在新創公司，似乎總有比我們能完成更多的事情。 但是這點對于大公司也一樣重要，因為錯誤的優先級可能導致數百名工程師幾個月時間的浪費。?我和Google的產品主管曾經聊到，產品經理最重要的工作是：明確定義需求并幫助團隊確定優先級，將重點放在價值最高的計劃上。
波浪式變革(Waves of Changes)：進行重大變革前先觀察，再一步步實踐
第一位產品經理的工作充滿挑戰，但這也意味著你將有巨大的機會來塑造公司的策略及未來。 很多人容易犯的錯誤是：從戰略計劃或組織變更等引人注目的計劃開始。 一次想要改變的太多太廣，往往會造成組織反彈，反而導致計劃失敗。 因此，即使產品管理包含策略及戰略層面-我們首先需要將重點放在戰術上。
我在邁克爾· 沃特金斯（Michael Watkins）的書《管理者的第一個90天》中讀到了「波浪式進攻」的概念。 核心思想是，如果我們不斷改變現狀，那么我們將不知道什么改變真正有效，什么不起作用。 此外，在進行重大改革之前，我們還要先觀察，建立信任，并一步步實踐改變。
第一波：從好的項目管理(Project Management)開始
項目管理是你可以大有作為，并確保早期勝利的領域。 在這個階段，大多數初創公司正在瘋狂擴張。 對于創始人來說，要跟上不斷變化的功能需求并與客戶進行溝通，同時管理快速發展的工程團隊，越來越困難。 如果你可以幫忙掌握客戶需求，確定任務的優先級，管理功能變更并一路追蹤到執行，你就可以立即成為主要的貢獻者。 這也將建立團隊信任及動能，有助于實現你的長期測略目標。
在大一點的公司里，通常有專職的項目經理(Program Manager or Project Manager)會負責項目執行，讓PM可以更專注于產品管理。 但在小型創公司通常比需要PM先協助項目管理，再慢慢招募項目管理團隊。
一旦關鍵項目步入正軌，并為整個團隊確定了優先事項，就該解決方程序的另一端了：管理啟動項目的程序并協助銷售更多產品。 這包括明確產品定位和營銷信息，標準化項目提案流程，統合產品需求，以及制定一致的價格策略。 構建產品是一個反復的過程，從最初的想法，MVP(minimal viable product)，測試，收集數據（Pivot（改變產品方向）并重復前面所有步驟），修改MVP到最終成為產品。 你必須要常?；仡櫘a品。 確保定義完善，銷售團隊得到最新訊息，這樣你就不會最終需要管理一堆客制化產品需求。
第二波：建立防御優勢(Defensible Advantages): 流程，團隊和文化
現在，我們已經掌握了優先級，與業務/客戶一起完善了項目啟動過程，并與工程師一起完成了產品開發過程。 我們如何確保組織中會持續執行這些新的行為模式，而不是故態復萌？
有以下幾種方法：
文檔(Documentation)：
開始構建你擁有和需要的文檔列表。 這些可能是銷售或技術，內部或外部文檔，范圍從新員工onboarding，故障排除指南，用戶旅程圖(User Journey Map)，規格表到產品路線圖。 確保這些文件易于查找并提供給所有人，因此團隊無需從零開始。 保持簡單并常常更新，因為你會需要不斷進行更改。 文件的目的是促進溝通并提高生產率。 因此，注意不要讓團隊覺得需要花太多時間撰寫文件。
流程(Process)：
要確保能夠不斷做出成功的產品，我們需要定義正確的流程。
隨著公司規模的擴大，一些以前簡單的事情會逐漸變得困難。 溝通是最好的例子，以前只需要五個工程師點頭就能開始執行，現在可能需要跨部門溝通。
如何確保合適的人參與決策？ 誰負責做什么？ 流程范圍從日常會議(standup meetings)，沖刺計劃(sprint planning)，項目啟動，新產品開發到季度產品策略討論。 沒有一種萬能的方法可以用在所有的公司里。 當你推動這些新流程時，你肯定會犯錯。 不能提出完美的第一版產品策略沒有關系。 讓大家知道，我們會繼續改進，第二個版本會更好。
組織(Organization)：
即使擁有正確的文檔和流程，組織中仍然可能存在效率不高的情況：許多依賴項(dependencies)，沒有建設性結論的會議，甚至是不同團隊之間的沖突。
這時候，你可能需要考慮建立更強的跨部門產品團隊(Product Team)。 跨部門產品團隊是擁有并負責產品或產品部分功能的團隊。 他們的任務是解決特定的客戶問題，而不僅僅是開發功能。 這樣的責任感(Ownership)會使團隊感到特別有動力及自主權。 他們自然而然地會合其他團隊中合作，因為他們專注開發成功的產品，而非只是個別功能。
作為公司第一個產品經理，我的三個心得！
Proceed With Caution改變需要一步步來
Dropbox成立初期，聯合創始人兼CEO德魯· 休斯頓（Drew Houston）被董事會要求，聘請公司第一個產品經理。 ?Houston認為產品經理的角色范圍很廣，從致力于促進溝通和協調的「圖書館員」（Librarian），到善于洞察客戶需求，制定產品策略的「詩人」（Poet）都是。
Houston最后決定聘請一名圖書管理員，希望使團隊更有組織性和紀律性。 但是，在短短6個月的時間里，這名產品經理大刀闊斧地推行過多流程上的改變，讓團隊大感吃不消，最后Houston不得不請他離開公司。
這個故事給我留下很深的印象，我也聽過其他公司的第一個產品經理面臨同樣的命運。 在我加入公司前，就一直用這個故事來提醒自己，改變需要一步步來。
這是早期創業公司產品經理面臨的最大挑戰。 任何改變都可能會給團隊帶來不適應。 與其他角色不同，產品經理是「推動者」，沒有團隊，什么事情都完成不了。 也因此，產品經理引入的任何新流程，都將改變其他人過去的工作方式。 需要先建立信任：不僅要獲得管理層的支持，還要獲得整個團隊的支持。 一步一步（或是“一波一波”）來實踐改革。 你可能無法在第一時間就立刻解決問題，這沒關系。 從錯誤中學習，給大家時間和空間進行調整，以及看到變化的價值。
Fill The White Spaces填補空白
你可能已經注意到，第一個PM的實際工作會隨時間不斷變化。 以我為例，我的范圍和責任每隔幾個月就會完全不同。 當一群產品經理聚在一起時，我常常發現大家做的事情都不太一樣：公司在不同階段，針對不同類型的客戶，都會使產品管理的工作內容不同。
我認識最優秀的產品經理通常很有彈性。 他們可以做任何需要做的事情：將優先事項與整個公司的戰略目標保持一致，并填補團隊中不同角色之間的空白，以確保產品成功。 對于資源相對缺乏的早期創業公司而言，這一點尤其重要。
以我本身為例，加入公司后我做了各式各樣的事情：從操作機器，收集數據和測試我們的軟件/模型的性能，購買和管理測試樣本，進行用戶訪談以收集反饋和客戶見解，在會議上發表演講以推廣我們的解決方案以及吸引人才，起草接口設計，撰寫公司blog文章。 我可以為團隊交付成功的產品做任何需要做的事情。 在此過程中，我也學到很多以往不了解的領域，像是品管，UI/UX，機器學習等等。 對我們正在構建的技術以及公司的運營方式也有了更深入的了解。
Think Ahead! 提前為公司想好下一步組織策略！
但是，也不能僅僅只是盲目地填補團隊中的空白，讓自己忙不過來。 而應該要考慮公司可能需要做什么，雇用什么樣的人，才能發展到下一階段，并推動團隊前進。
例如，我們沒有數據收集團隊，所以我與其他工程師一起合作完成初步的數據收集任務，所以機器學習團隊可以開始訓練AI模型。 同時，我起草工作說明并開始聘請數據收集專家。
另外一個例子，我看到了UX研究的需求，但我們沒有UI / UX團隊。 于是，我說服CEO聘請了兼職UX顧問，來幫助我進行第一個用戶研究計劃。 在我們的技術項目經理上任之前，我也參與了項目協調工作，并提議聘請QA / QE負責人，以使我們的團隊更加著重質量，使我們的產品更可靠。
我的一個朋友也曾在一家早期創業公司工作，他曾經告訴我：「想象自己是公司的聯合創始人，你將如何做出不同的決定？ 」 在創業初期，每天的工作重點都會發生變化。 而且管理層很可能因為太忙，而無法及時為你提供指導。 因此，專注于對公司成功最關鍵的事情，并確保你正在從事的工作與公司的工作重點保持一致！
作者：Bastiane Huang，擁有近10年產品及市場開發管理經驗，目前在舊金山擔任 AI/Robotics新創公司產品經理，專注于開發機器學習軟件，用于機器人視覺和控制。
本文由 @Bastiane 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。
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