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榮耀標識B端產品生命周期：不同階段，產品經理如何開展工作
產品誕生后，會經歷不同的生命周期：從新生到成長、再到成熟，最后進入衰老。不同階段，產品經理如何開展工作？本文作者對此進行了分析探究。
由于B端產品都面向商業的產品，所以B端產品通常都是各種商業業務的支持系統。在這樣背景下，B端產品通常都具有較為漫長的生命周期。即使是一款失敗的B端產品，也據有較長的壽命。
這一點與C端產品差異非常大，C端產品大部分壽命都非常短，除非它具備不錯的增長運營數據。C端產品如果短期不能快速成長，大部分就會迅速消亡。當然，這是由產品的商業場景，產品公司的經營戰略所決定的。
B端產品研發是一個漫長的系統化的過程。這個過程是伴隨商業業務發展和商業戰略模式調整的。B端產品從立項到下線，產品會處在不同的狀態，這就是產品的生周期。
如同人的一生一樣，B端產品的生命周期也是由新生期、成長期、成熟期、暮年期所構成。劃分生命周期主要依據是產品與業務間的關系所決定的。也因為如此，各生命周期狀態的參與角色不同，工作內容不同，產品建設方向不同。
分析B端產品的生命周期，有助于產品經理對B端產品建立一個全面認識，有助于摸清產品與業務的關系，有助于設計更具商業價值的產品規劃。當然，產品的生命周期也和我們產品的迭代計劃息息相關，相互影響。設計產品的迭代計劃時，必須要依據產品的生命周期。
影響產品生命周期的最大因素是商業戰略。在業務穩定發展時，產品會較為自然的成長，依次經歷個生命周期。但當商業戰略進行調整時，產品生命周期將快速變化，甚至跳躍變化。
商業戰略決定了產品在商業模式中所處的價值。商業戰略決定了產品和業務的關系。比如，業務依賴于產品，產品本體就是商業等。產品生命周期的變化路徑，折射出的是商業戰略的挑戰，業務的更新迭代。
下文來具體聊聊B端產品生命周期的每個周期。
新生期
新生期，指的剛被研發出來的B端產品。在這個時候，產品可能還不能覆蓋完整的業務，可能還有一些BUG，可能還有一些細節問題。但是，這款產品的代碼已經能夠實際運行，這也昭示這款產品已經來到這個世界。
處于新生期的產品，各方面的功能都還不健全。這一時期，產品會以非?？斓乃俣鹊?，可能兩個星期就是一個版本迭代。這一時期，產品通過快速迭代來調整產品方向，尋找PMF(產品與市場匹配點)。
新生期的產品具有很強的可塑性，能根據我們產品方向的挑戰，快速變更產品架構。
對新生期的B端產品，產品經理的主要工作還是基礎設施的建設和產品方向的探索。完成整個產品系統的基礎可擴展的結構，明確產品未來的方向，完成產品系統、權限、登錄、架構、配置等基礎功能的設計。
B端產品在新生期，最重要的是快速驗證產品與業務的親密性，能否完成既定的商業戰略。在新生的期的B端產品，通過磨合業務，快速調整業務解決方案和產品架構。
對于產品經理分析新生期的產品，同樣重要的是分析產品從0到1新生的過程。如何從一個商業訴求轉化到需求，在轉化到支撐業務的產品。
對于很多產品來說，新生的過程就會決定未來這款B端產品能走多遠。產品如何落地，對于任何一個產品經理都是深刻的話題。
成長期
成長期，指的B端產品處于業務覆蓋越來越廣的時期。在這個產品快速迭代，覆蓋的業務一天比一天完整，能滿足的業務需求越來越多，產品為業務帶來的價值越來越大。
新生期和成長期時的B端產品，都是處于高速迭代的狀態。但是新生期時，迭代的方向還未完全明確。迭代更多的是嘗試，磨合業務與產品。成長期時，產品的迭代方向已經是非常清晰了的。
所以，當產品的迭代方向明確下來時，也就標志著產品從新生期過渡到了成長期。
處于成長期的B端產品，產品經理需要保證產品的成長準時且保質。保證產品走在正確的方向，不能在成長期與業務脫節。
在研發成長期的產品時，研發團隊通常都處在比較積極的狀態。產品一天天的成長，能為團隊成員帶來更大的期待，形成更良性的節奏。
成熟期
成熟期，指的是B產品能夠創造穩定的商業價值。處于成熟期的產品，肯定是已經進行商業化運行的。反之，沒有達到預期的商業價值的產品，不能算成熟期。
創造商業價值與產品解決方案作對比，可以看作是產品的成熟度。當然，衡量商業價值，不能僅僅根據產品的經濟產品。更重要的需要和我們的商業戰略相結合，明確產品在商業戰略中所處的定位。
從產品迭代上，成熟期產品很難界定?？赡芸焖俚?，也可能按部就班的周期迭代。主要還是要看產品所處業務場景和市場環境。從業務上分析，成熟期的B端產品一定是能夠形成一個業務的閉環。只有完成業務閉環的B端產品，才能支持產品的商業運行。
已經進行商業運作的產品，幾乎都會面對多變的需求。這些需求可能來至于用戶、上級、競品等。所以，對于成熟期的產品，產品經理非常重要工作的是對需求進行梳理和分析，制定最大價值化的產品規劃。
處于成熟期B端產品，產品經理還是要與客戶保持良好的溝通，要經常做業務調研，進行業務復盤，尋求產品的價值提升。穩定，良好，不代表最佳。處于成熟的產品，產品經理要善于自省和發現潛在風險。
對于成熟期的B端產品，面對復雜的市場環境，最艱難的商業戰略的調整。一旦商業戰略發生變化，極其容易導致業務的重構。一旦業務重構，如何從架構和技術上調整產品，是一大產品難點。
大多數時候，這會受制于已成型的產品架構和業務形態。特別是在競爭對手林立的紅海市場，商業戰略調整幾乎不可避免。
暮年期
暮年期，指的是B端產品即將失去商業價值的產品。處于暮年期的B端產品，商業價值在逐漸衰減，直到歸零。此時，B端產品的更新迭代頻率是非常低的。任何對代碼的修改，可能都會導致產品的傷筋動骨。
即將迎來生命終點的B端產品，不一定是處于暮年期的產品。比如，在與競品的競爭中落敗的產品，可能處于產品生命周期的任何一個時期。
B端產品進入暮年期的原因，主要有兩大原因。一是，伴隨著業務的發展，產品已經很難滿足業務需求。且翻新產品的投入產出比較低。二是，伴隨產品的使用時長，產品將變得臃腫和遲鈍，逐漸難以靈敏的滿足業務需求。
對于暮年期的產品，根據商業戰略，產品經理既有可能要延長產品的壽命，也有可能保障產品的順利換代。當然，更多暮年期B端產品，則是由于業務的調整，迎來生命的終結。
如何維護處于暮年期的產品？主要的難點在于，如何抹平老數據和臃腫系統帶來的阻礙。產品經理需要在這些實際背景下，盡可能梳理分析系統業務邏輯和架構，才能保證維護好暮年期的產品。
特別是很多時候，暮年期都會伴隨著人員的變動所帶來信息流失。所以，如何在產品的前期做好產品的文檔工作，就是產品經理長遠布局能力的體現。
總結
對于生命周期與產品迭代頻率和產品商業價值之間的關系，根據本文的分析，我們可以繪制出理想曲線。
從圖中看，一款成功的B端產品的商業價值是如何分布的？以圖為例，商業價值從新生期、成長期急速上升，到成熟期時，緩慢下降，直至為0。該曲線是比較理想的形態。
如果在新生期和成長期出現過高商業價值是好嗎?不一定，很多時候這是非常危險的。因為此時產品還不夠完善，未形成業務閉環，還不足以支撐過重的商業業務。
當然，如果成長期沒有良好的商業價值增長曲線，那么這個產品的前途肯定堪憂。暮年期如果產品價值還在增長，那么商業戰略和產品要及時調整，不要突然達到某些危險的閾值。
迭代頻率與B端產品生命周期的曲線則更為理想。實際由于業務場景和公司管理策略的不同，曲線變化非常大。這條曲線，主要的依據是投入產出比。迭代頻率越高意味著投入成本越高。所以，可以看出在成長期時，產品的投入成本是最高的。
B端產品核心訴求的本質是商業戰略的產物。B端產品要服務于業務，同時又要優化業務，提升整體的商業價值。
文中我們討論的比較多的是，產品處于個生命周期時，產品經理應該做什么工作。但是，對于有具備戰略思維的產品經理，在設計解決方案時，就要預見的足夠長遠。即使是產品新生期時，磨合產品與業務，也應該設計對應的規劃。
作者：產品小思考，B端產品經理，微信公眾號：產品小思考
本文由 @產品小思考 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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