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榮耀標識產品人的野蠻生長感悟（1）：新手產品，我想對你說
做產品，“我”不斷摸索、不斷嘗試、不斷摔倒、不斷振作，一路磕磕絆絆，又勇往直前無所畏懼。這是“我”在產品新人時期的親身經歷，也相信是所有產品人都曾經歷的遭遇。
仔細算一算，身上掛著產品經理這個頭銜已經快4年有余，今年對于我來說是一個很特殊的年份，一直想為自己的職場做一個節點性的總結分享，從有這個想法到敲下第一個字，已經過去一年，但總歸是坐下來，寫寫心路歷程，職場發展一路過來之后的一些觀點分享，和業內人士一起交流。
因為人人都是產品經理這個平臺上很多人都已經分享過類似產品技能、市場分析、用戶分析等等的干貨，我在這里就不班門弄斧了，就從自己入行到現在做個分享交流。
我接下來要分享的會根據自己的成長軌跡結合以下幾個關鍵詞展開：
- 整合
- 推演
- 量變
我先介紹下自己的發展背景，兩年的金融行業產品經理，后進入跨境電商上市企業的研發部門，再從上市企業離開，看似簡單的過程其實過程還蠻有戲劇性，也是想通過這個發展軌跡來給跟大家分享一名野生產品經理的野蠻生長過程。
通過這個過程也可以順便回答有些朋友經常問我的一個問題：產品經理的門檻高不高？
01 產品經理的門檻高不高？
在遇到我的金融IT老東家之前，我經歷了一個蠻悲催的半年，但那個不重要的，就從我的老東家開始說起：
老東家的創始團隊是從國內金融IT三家上市企業之一出來的管理層，金融IT的業務背景和開發背景都有充足的實力，在我進入這家公司的時候的時候它剛起步不久，我在深圳最窘迫的時候遇到了這家公司。
我的領導，當時的產品總監，面試我只花了十分鐘，問了幾個相對比較簡單問題，當時我也就只知道很粗淺的產品開發流程且很不專業，只是說我會畫原型，然后跟UI和開發溝通。
他似乎也不在乎我回答的內容。
后知后覺，是因為他當時很需要人力來補充部門，幫助他分擔產品設計的壓力，要求不高。
后來將我引薦給CEO面試，反而是這個面試過程非常長，聊了很久，最后是他的一句話讓我選擇加入這家公司，他說：“任何時代都離不開金融，加入我們一起成長吧”
因為CEO在業內的關系，這家公司一起步就可以跟國內頂尖的券商合作，做券商的系統建設。
（這里劃下重點！后面會說到這個細節為我整個職場方向埋下了伏筆。）
但當時他們可能是因為需求不明確或者是首次合作配合的原因吧，已經有一個項目是宣告失敗的。
我當時很長一段時間都是在打雜，幫我的領導畫畫圖，然后我領導會給我講解行業的現狀還有公司業務的相關方向。
當時很大部分我是聽不懂的，沒什么概念，只能靠自己的生活經驗去串聯一些知識點，到之后很長一段時間我回味起來才發現背后整個業務體系的復雜程度。
當時這個核心項目并沒有真正做起來，我雖然沒有完整參與過這個項目，但通過后來有支援一些需求和參與方案討論，我自己總結項目失敗的原因可能就是應用場景分析不夠投透徹和過于理想化。
這也是我后面會說到的，構建一個產品，除了理想化更多還是需要階段性的迭代策略和充分的市場分析，一口吃出一個胖子幾乎是不可能的。
回歸到我剛入職的時候，我領導給了我他畫的原型和寫的文檔，讓我自己去看，去理解，其實那時候真的看不懂，但就是強迫自己去適應。
在經歷了一段時間的摸索后，我們接到了這家券商的第二個項目，而且這個項目還是一個比較大的需求業務，TO B和TO C都涵蓋在里面，現在這個項目掛在了券商的官網下面，也是這個項目，真正起步了我的金融產品生涯，而且碰的是金融行業的核心部分。
當時我的領導也沒設計過同類的產品，我們就邊摸索邊做，但也是這個0-1的過程，暴露了我的短板——非技術出身，沒有系統的產品設計技能，每天面對各種各樣的批評和嫌棄，原型不斷改，文檔永遠不夠細。
大概有半年的時間，非常的高壓，經常性失眠……
這個項目從0-1的過程雖然蠻煎熬，但就是這個煎熬的過程讓我慢慢理解前后端的設計原理，去嘗試分析應用場景，同時通過設計產品挖掘了背后的業務知識。
我的領導會用他的經驗引導下我，我不是拿來即用，但他的經驗非常關鍵，給了我舉一反三的“一”。
而且我們都非常喜歡寫寫畫畫，先在紙上記錄，在紙上確定至少百分之八十以上了才會在電腦上啟動工作，但很多東西，現在我回頭去看都不知道我當時在想什么，在這里放出我以前的一些隨手筆記，見笑了。
相信大家并不知道寫什么，我自己都想不清楚我當時是在想什么，不過這種方式確實可以快速整理思路。
通過這種方式初步形成了自己的設計思維，把零散的思路通過這種方式進行整合組裝，形成整體方案，最終將項目落地。
這種習慣從那時候開始一直沿用到現在。
當然這個只是我的個人習慣，每個人的習慣方式不同，產品經理應該都需要有一種能把自己零散思路整合起來的方式，形成自己的一套方法論非常重要。隨著時間推移逐步完善，那將成為你職場安身立命的法寶。
02 做產品或需求方案的基本思路
我總結我下手做產品或者一個單獨的需求方案時的基本思路：
抓主線>>分點擴散>>過濾>>推演>>整合
用我最早做的券商系統來簡單舉個例子，實際上這個產品是一個長期項目，在我離開時，甚至還在迭代需求，但是都是圍繞著我們一開始定下的主業務線在進行：
1. 業務主線
所謂抓主線就是明確眼前要做的這個事情，他的主業務是要做什么？
比如說，當時我們做的這個產品，是應行業政策的需求構建一個信披系統，那業務主線就是披露相關的業務信息，問題來了：
- 披露什么信息?
- 怎么披露？
- 向誰披露？
看似三個問題，其實每個問題背后一延伸，一堆的需求就來了，比如：
然后就是開始介入業務層面去調研需求（除了業務需求，我前后端產品設計思維就是在這個過程逐漸形成）開始擴散，并且構思這個產品要怎么設計，TO C的場景和TO B的場景融合在一起，對邏輯性要求還是挺高的，要順著這個業務體系去了解）。
2. 業務擴散過程
這個擴散的過程其實就是不斷在問問題、然后會發現更多的問題，不斷在找答案。你不去深挖思考，你不會知道：
- 券商、銀行、基金公司、投資者之間的關系；
- 私募基金投資合同的約定規則
- 一級市場、二級市場是什么概念
- 基金的估值、投資者的持倉份額是怎么一回事？
- 認申贖的流程、冷靜期的概念等等…
好玩就好玩在，可能一個需求，背后是一整套業務體系，這是個不斷在做加法的過程，業務知識、對需求的理解程度、傳統軟件的設計原理、甚至寫文檔的細致程度都在逐步提高，你會發現這種感覺像打游戲升級一樣，所謂的產品經理的業務水平在這種過程中逐漸產生的！
3. 業務點過濾
接著開始過濾我們需要去落地這個項目所需具備的業務點，也就回歸到之前我們提出的那個三個問題，去找答案：
- 明確用戶的身份驗證規則；
- 明確數據來源；
- 明確披露設置規則；
- 明確需對接的外部系統有哪些，分別需要獲取什么數據；
同時過濾掉多余的業務點，多余的設計想法。
4. 產品推演
通常經過需求擴散和過濾之后，基本上所有的業務流程都出來了，就這個項目來說：
- 用戶的身份驗證流程（高凈值用戶的身份驗證較普通的用戶）；
- 信息披露的設置流程；
- 外部系統交互流程；
- 用戶所視數據要素及使用功能；
基本上就都出來了，然后我會開始做推演，這里所說的推演是，我會代入角色，按照設計思路把各個業務流程或者說是場景在自己腦海里反復模擬。
其實這個流程細化下去，有很多的東西可以分享，但是這次想借職場經歷來傳達一些感悟，工作方法的細節后面有機會我會再細寫出來分享交流。
03 重視量變過程
現在看回去，其實那時候已經開始有一個體系化的過程。
我個人認為，一個從0到1的項目，不管大小，對產品經理的角色來說，是一個既考驗能力又積累經驗的機會。
現在很多產品經理入行可能0-1的機會會比較少，我當時接手這個項目，能力跟這個項目是不匹配的，但幸得當時領導給了空間和時間，同時他非常清楚我面對的情況，在心里預留一定的試錯成本，我們就這么配合設計了整個項目。
除了產品設計本身，在開發各個環節的溝通和把控上逐漸積累經驗，開始介入項目化運作的整體流程。
一次因為一個需求的設計問題，開發部門的老前輩直接就甩臉，幾輪下來我也失去了耐心，彼此鬧著不愉快，有天中午碰巧一起去吃飯，排著隊，就聊了起來，他告訴我：“你嘗試著從后往前推，不要只關注前面”。
這句話可能有點抽象，用現在流行的話來說就是，需要細細地品，慢慢地品！
我也是后知后覺，他的意思是希望我從底層功能規劃上去推理產品設計，不是只從用戶角度或者單純的頁面功能來設計。
這個點很重要！
我不懂代碼，但隨著日積月累的技術評審，我懂了技術概念，后來我設計功能的時候，會站在開發的角度去思考，如何便捷開發，同時又貼合需求，目前設計的東西需要底層怎么支撐。
后來經歷過幾個開發小組，我幾乎不存在跟開發吵得不可開交的時候，評審溝通過程都相對比較高效，給到開發人員他們也基本明確我想要怎么做，或者他們提出矛盾點的時候，我可以很快速想到另外的方案對應。
得益于在當時，技術部門的前輩們愿意花時間跟我解釋實現方式的原理，解釋某些功能沒那么容易實現的原因，同時給我一些設計思路。
當時是沒有意識到這些零散的內容會對我后面的發展起到很重要的作用，慶幸的是，我用心聽了！
你的經驗，你的知識，可能來自于一次會議，可能是前輩的某句話，可能是他的方法論分享，或者是自己踩過的坑總結出來的。
我稱之為——量變。
這個量變是儲備能量的過程，這個過程，你就要學習業務知識、積累實操經驗，去踩坑、去犯錯——不要怕犯錯，關鍵是不要重復犯同樣的錯誤。
然后懂得總結，學會階段性總結會加速你形成自己的經驗儲備——我之前沒有做到，如果我從那時候開始就養成做階段性總結的習慣，我相信可以再加速我的成長節奏。
回應回我前文所說的，這個創始團隊的背景對我的影響：
平均年齡大我10歲以上，因為他們積累很多年的經驗，同時在業內具備了一定的資源，對整個行業有自己的思考和摸索方向。
我進入這個團隊，我就得適應他們的節奏和氛圍，學會跟他們一樣去思考，這就是野蠻生長的魅力。
無形中一個團隊不斷在拉高你的認知水平和業務水準，他們給你的經驗所得不一定都對，但是一定有它產生的理由所在，沒有人專門帶過我，但其實又每個人都在無形中帶過我。
我就這么吃著“百家飯”，前后幫這家券商落地了5個項目。
就目前我對自己的認知，如果進入其他行業我可能也不會比現在差，但是說在IT行業或者說是在產品這條路上我目前還算稍稍做出了點小成績被認可的話，那一定是得益于遇到這幫前輩和這家券商的項目。
所謂站在巨人的肩膀看世界，看到的世界是不一樣的，我這個比喻不知道對不對，但是跟著業務水平和做事態度都在線的團隊，對我們自己的沉淀和對事物的思考上，都會產生不一樣的效果。
跟著公司從10多人到60號人，再后來因為種種原因去了上市公司做研發，再從上市公司離開…
不知不覺已過4個年頭。這一路過來有得有失，黯然自卑過、驕傲自負過、冷靜反省過、深度規劃過。
現在開始回過頭整理之前的東西，可能還需要些許時間，然后加上自己很久沒寫過文章了，也不知道自己寫得好不好，大家多多指點批評。
那通過這第一篇文章，我想回答很多人問過我的問題，在前文提到的——產品經理的門檻高不高？
我的回答是，說高也高、說不高也不高！
我介紹了我入行的項目經歷和初步的發展軌跡，其實想表達的就是：
讓產品經理安身立命的一定不是你的原型畫得多好，你的文檔寫得多漂亮，而是業務水平和思維方式。
這里的業務水平指的是對行業業務的了解程度和專業知識儲備量，思維方式就是你已經形成對產品的商業價值和應用場景有一套自己的分析模型。
這兩者都是需要時間和自我歷練去獲取的。
我入行的時候，我的領導就跟我說：
“金融IT行業培養一個產品經理，智商再高都至少需要兩年。”
我現在是明白這句話的意義所在了——
成就一個產品經理的，可能是平臺、可能是團隊、可能是他以往的教育給他自己形成的方式方法、很多種因素！
總結到最后其實就是兩點——機遇跟自己！
所以，成為一名優秀的產品經理，實際上門檻是不低的，這里面涉及到主觀客觀種種原因。
那為什么說不高？
因為產品經理沒有任何一個學科專業定義——
對產品技能有認知后，任何人都有機會可以成為產品經理，原型不會可以學、計算機知識不會可以學、文檔寫多了自然也就很熟練了、人跟人之間的溝通也不是什么太大的問題。
每個人都有這種潛力成為產品經理，當你的技能廣度足夠的時候，成為一名產品經理是一件很輕松的事情。
為我自己第一篇文章做個總結——寫給新入行或者初級產品經理的一些感悟：
要有挖掘業務縱深的耐心，積累技能廣度的意識，你不知道哪個機會會讓你爆發性成長，你也不知道哪個機會會為你的發展起到關鍵性的因素。
因此，把每個機會都當做做一次成長，抓住每個可能是機會的機會，最后量變起來之后，你會發現你的強大！
遇到問題——分析問題——解決問題，我今年經常跟我的伙伴說起這12個字。
這12個字，其實蘊含著我們需要充足的耐心以及面對問題的正面態度，這些才是成長的關鍵！
本文由 @WilliamWu 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
學到了！謝謝您
遇到問題，分析問題，解決問題，我往往忽略分析，老想著直接去結局，卻忘了重要的理智的分析總結，很厲害??
感謝作者大大的分享，讀到這篇文章的您，
如果想具備系統產品知識技能，
有一套體系化的個人項目作品，
去工作和求職，都更加的順暢！
那體系化的學習訓練就很有必要，
點這里，先看看公開課： http://996.pm/7GVQ4
寫的很好，很贊，學習了。