用戶價值公式包含新體驗、舊體驗和替換成本，聊天寶在使用體驗上或許能夠勝過微信，但如果不能解決用戶替換成本帶來的巨大挑戰，失敗是在所難免的。

“我們為什么要做產品，為了幫別人幫自己?！薄簩?/p>

“產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。用戶價值=(新體驗-舊體驗)-替換成本?！薄彳?/p>

今天讀了梁寧老師的《用“用戶價值公式”衡量創新》，在這一篇文章里，梁寧老師提到了幾個概念，用戶價值、存量市場、增量市場和創新，并通過這些概念的分析總結出了新公司改變命運的唯一機會是尋找用戶體驗為0的增量市場，并迅速擴張為后來者制造壁壘，并快速占領市場獲得勝利。

根據文中觀點，聯想到聊天寶之前的失敗，發現文中觀點可以非常好的解釋聊天寶的失敗，并指導新入市場的創業者們記住這些血淚經驗。

先來總結一下文章的一些主要并且非常精彩實用的觀點：

01

我們為什么要做產品，為了幫別人幫自己。

如果一個市場已經有一款用戶已經用的很好的產品，而我們還要做一樣的產品，那么我們不是為了用戶，而是因為不服或者是心存僥幸，那么用戶必定是不會買單的。

02

什么是產品經理？

引用俞軍的話說：產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。

這里有一個前提，創造用戶價值是基礎是工具，我們只能在用戶價值的基礎上，去建立利益平衡，去尋求自己的利益，否則，我們連工具都沒有，何來其他。而一旦有了創造用戶價值這個工具，產品要做的事是去尋找對自己有利的利益鏈，那就勢必會要去打破現有的利益平衡，建立新的平衡。

03

用戶價值公式：

用戶價值=(新體驗-舊體驗)-替換成本。

大部分存量市場的競爭都只是針對產品體驗的優化，但在存量市場競爭中，有兩點至關重要，一是先入優勢，一旦有人先入，就會給后來者造成壁壘。二是對方體量，若競爭者的體量過大，用戶已經形成品牌認知，市場也已經把用戶教育好，那么這些體量大的競爭者只需要慢慢優化一點點的蠶食你。

因此創業者若想要在存量市場中從競爭對手手里搶奪流量，僅僅是體驗上的創新和優化是不夠的，還需要考慮到用戶的替換成本。

一旦用戶替換成本過高，即使再好的體驗優化，對用戶來說可能都是雞肋。一方面，用戶體驗的優化相對于舊體驗的優化可能只是錦上添花；二是替換成本過大，包括用戶體驗，品牌認知、渠道方便，學習成本。

例如一些涉及到用戶關系鏈的社交軟件或者是有大量用戶產出類型的app，用戶替換app面臨的是內容的丟失，粉絲的重建，因此替換成本會非常的高。

04

快速尋找藍海，找到沒有大佬，用戶體驗為0的增量市場中，速度第一，搶占市場，創造先入優勢，為后來者生成壁壘，才是新公司成功的機會。

聊天寶們為什么會失??？

雖然我個人很喜歡老羅，也在聊天寶還是子彈短信的時候就第一時間安裝使用了，但這些并不能影響聊天寶的失敗。

先說說聊天寶的定位是什么，我們可以從名字上很清楚的認識到這是一款熟人通訊社交工具，旨在幫助大家進行更好的社交聯系和溝通。從產品的功能上我們也能夠發現聊天寶完全是按照產品的定位設計和研發的。

再從產品的用戶體驗上來說，我們也不難回憶起當初子彈短信上線后，用戶體驗的優化在互聯網圈引起的轟動，當初出現了比較多的聲音是，子彈短信用戶體驗非常棒，微信可能這次危險了。

誠然，無論是添加好友后第一時間將好友歸為熟朋友和生朋友，還是在歷史中保存用戶的第一條消息以便于日后在未添加備注的時候還能想起對方是誰，不用點擊進入聊天對話框就可以直接回復消息，語音和文字翻譯同時發送給朋友。

這些微小的改動帶來的體驗上的優化可以說是用心和驚艷的，帶來的也是一片夸獎，那在這樣的情況下為什么還會失敗呢？

從用戶價值公式來看，用戶價值=(新體驗-舊體驗)-替換成本。

1. 先說新體驗和舊體驗帶來的差異

到18年底，微信已累計用戶10.4億，同比上年新增5%，增速放緩，用戶量已趨于飽和，毫無疑問疑問，微信市場已趨于飽和，聊天寶與微信的競爭屬于存量市場的競爭。

梁寧老師說，我們為什么要做產品，為了幫別人也為了幫自己。如果一個市場已經有一款用戶已經用的很好的產品，而我們還要做一樣的產品，那么我們不是為了用戶，而是因為不服或者是心存僥幸。

我們來看聊天寶的同類競爭產品是誰，微信。對于廣大微信的用戶來說。微信可以滿足溝通聯系的所有需求，朋友圈可以滿足炫耀、展示自己的需求，公眾號可以滿足獲取知識、打發無聊時間的需求，甚至是購物、打車、游戲等等的需求，微信通過他的生態圈都已經能夠一一滿足，對于用戶來說，無論是需求的滿足，產品本身的體驗，都可以說是無可挑剔了。

因此從這一點上來說，聊天寶能幫助用戶的微信都做到了，并且用戶還用的很好。

當然，我們還是承認聊天寶用戶體驗上帶來的優化的，但這些優化究竟能帶來多少用戶的認同呢，我們在聊天寶的目標用戶群體劃分上基本可以劃分成3類，并從不同用戶群上進行分析。

1. 錘子用戶
2. 互聯網核心活躍用戶
3. 其他用戶（又可以按照城市等級進行劃分）

為什么要做這樣的劃分呢，首先是錘子手機用戶，錘子手機是知名的販賣情懷的公司，同時，由于錘子并未在線下進行大范圍的推廣，因此，和ov手機不一樣的是，購買錘子手機的用戶大多是對于這個品牌非常忠誠的用戶，也是非常熱愛老羅的用戶，這樣的用戶會力挺老羅以及他的產品。

因此，我們把這一批用戶歸為第一類用戶。根據市場公布數據，錘子在2018年銷量約為200多萬臺，總體活躍用戶也只有幾百萬。雖然在錘子用戶top 10的app中就有聊天寶，但由于總體用戶池太小，造成最終的用戶量不足。

第二是互聯網核心用戶，為什么認為這樣的一個群體是子彈短信的核心用戶呢？因為無論是錘子科技的情懷還是子彈短信的體驗優化，面向的第一批用戶都只能是互聯網核心活躍用戶，并從這批用戶中進行擴散和傳播。

我記得之前梁寧老師有提過一個數字，互聯網圈的核心活躍用戶有多少，她給出的數字是458萬人。因為在2014年，微信紅包在完全不推廣的情況下自然能量達到的極限值是458萬用戶。那么2019年的今天，隨著網絡和智能手機的完全普及，這個數據可能已經翻倍或者更多一些。

但在子彈短信安裝后一段時間，我通過通訊錄查看已經安裝和使用的用戶，發現在我已保存手機號碼的幾百個好友中，主要仍然是互聯網從業者，而其他行業用戶有零星幾個也正好是錘子手機用戶。

第三是排除上面兩種用戶的第三類用戶。他們身上可能所帶的標簽是：非錘子用戶，非互聯網核心用戶，三四五線用戶，文化水平稍低，對產品體驗沒有特別的概念。

從這一個用戶分群上我們可以看到，互聯網核心用戶和錘子忠誠用戶占比少，而這一部分用戶恰恰才是對用戶體驗最為敏感也最為在意的用戶。而第三類用戶，占比最大，但是他們往往對用戶體驗的感知度并不高，對產品的容忍度也非常高，只有這些體驗對用戶的影響非常大的時候，用戶才可能發出聲音或是放棄正在使用的產品。

因此，即使我上面提到子彈短信在最開始就給予了我們驚艷的用戶體驗，但一方面這樣的體驗本身可感知可認可的用戶量級少，同時這對于大部分用戶來說都是微不足道的。

考慮到用戶對于新事物的不同接受程度，以及對于互聯網新事物的理解程度，有些功能對于用戶來說甚至是可以視而不見的。例如對于一些三四五線的用戶來說，這樣一款熟人社交軟件的主要價值在于溝通和展現自己，至于頁面有沒有更加小清新，某一個功能有沒有更加貼心，他們是不在意的，甚至都不能發現。

拋開上面對于群體的不同分析，我們僅僅從核心用戶的角度上來分析，如果微信的舊體驗是80分，那么錘子最多也就是100分，比微信多20分。

2. 分析考慮替換成本

首先是用戶體驗，上面已經說到錘子稍勝一籌；接著是品牌認知，這一點上錘子是沒有辦法和微信抗衡的，就不用多說了；接著是渠道獲得，微信由于本身用戶體量大，無論是獲得了解還是本身獲取到產品都非常方便，但聊天寶本身的認知不夠，獲取渠道也相對更少。

最后我們著重說一說是用戶教育和接受度。從大部分用戶的角度來說，更換這樣一款社交軟件，最大的問題是通訊錄的遷移，微信設置了非常高的行業壁壘，聊天寶正面仰攻微信，而微信的策略非常的直截了當，先是切斷了聊天寶在微信的推廣，接著做出不允許用戶通過微信進行聊天寶登陸的決策，打的聊天寶措手不及。

我們也知道，現在我們認識新朋友以后第一反應并不是互換電話號碼而是互加微信，也沒有所謂的支付寶賬號，因此，微信的封殺，已經完完全全的割裂了用戶的通訊錄，讓用戶無法也不敢放棄微信去重新獲取和建立新的社交聯系。

而對于一些互聯網比較邊緣的群體，例如三四五線，文化水平低，對智能手機電子化產品接受度較低的人群，一方面要重新學習和適應，另一方，上面提到的社交關系的重新獲取和建立是更大的壁壘。因此，沒有解決社交關系的獲取和建立，從替換成本來講，所有的用戶的得分可能是60分甚至是80分。

那么從總體來說，子彈短信最終的用戶價值=100-80-60（80）=-60到-40，從這個角度來說，子彈短信對于用戶不僅僅是雞肋，如果一定要更換，甚至是累贅和負擔。

所以，如此看來，子彈短信們若不能解決用戶替換成本帶來的巨大挑戰，與其與微信正面抗衡，不如另辟蹊徑，方能在互聯網角逐中爭的一席之地。

本文由 @糖糖是老壇酸菜女王 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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