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榮耀標識如何選擇正確的競品？具體方法是什么？
選擇競品，你真的選對了嗎？市場上的競品多如牛毛，產品經理如何在一大堆競品中選擇最合適，最有價值的競品？具體方法有哪些？文章從這些問題出發，并進行了分析探討，一起來看看~
作為產品經理，選擇競品并進行競品分析，是一個必做的日常工作。
產品經理對市場需求的分析來源之一，就是通過競品來獲得或者參考。當然這不一定是正確的舉動。但毫無疑問，競品分析就好像做菜的一道必備工序一樣。
產品經理為什么要選競品呢？競品的選擇的目的有很多，比如：
- “它在市場上很受歡迎，跟我們產品很像，通過競品的方式去了解它學習它”
- “它的產品受到用戶喜愛，說明里面的產品路線值得研究和參考”
- “毫無疑問，選擇競品，可以進行功能的參考啊..”
- “它的用戶量比我們的產品多，又是同行，我們的目標是要超過或達到他們的市場占有率的目標”
（以上為情景分析，如有雷同，請對號入座）
選擇競品并進行分析，從中提煉正確的需求和動機，獲取市場動態和競爭對手的策略，對我們的產品和業務幫助很大。這是我們為什么要選競品的初衷。
我們真的懂得如何選擇競品嗎？
01
復盤和回顧筆者曾經在工作中進行的選品經驗，跟大家分享下當時是如何進行的選品：
當時選擇的競品的策略，一般采取以下幾個：
- 所選競品，來自同行業，top榜企業，熱門或市場占有率等不會太低的產品
- 選取品宣比較厲害的作品。（一般品宣厲害的，其企業處于上升態勢，值得研究）
- 選擇功能或業務比較相近、有重疊的競品（很好理解，功能業務接近，參考也方便，對其產品迭代路線也更容易研究）
筆者所在的行業是某top知識付費領域，參考的這些競品理論上沒有多大大問題，對標的產品本身也是屬于前列的產品。大家在彼此競爭、策略、產品迭代等方面，都有很多共通點。當然也會有差異化的地方，這也便于我們對不同的產品定位、路線和規劃作出一定的判斷。
但這真的對嗎？
復盤后，我發現這樣做其實是不正確的。所謂的“天下文章一大抄”這種說法本身就是錯誤的，參考本身貌似讓我們減少了很多精力，并且能快速達到同類水平。
好的方面是緊跟市場趨勢的另一面，是步伐統一；不好的方面是，競品選同類化，會讓我們在后續產品對比、分析和需求提煉中受到局限，創新的思維也因此受到局限。
02
白巖松說：“一個人的價值和社會地位，跟他的不可替代性成正比。不可替代性來自哪里？來自獨立的人格和獨特的思維方式?！?/p>
針對一個企業也是如此。企業所提供的產品價值越大，在于其不可替代性越強。面對同質化競爭壓力情況下，創新和不可替代性往往是開啟企業新利潤點的一個重要武器。
什么是不可替代性？這里加個插曲。商業咨詢專家劉潤在其公眾號上分享了關于“利潤”的一些看法，跟大家分享下：
比如：某個企業推出了一款新產品，成本3元，賣了30元，一推出便大受歡迎。這樣暢銷了幾年后，有越來越多的競爭對手進入。市場價格一路下跌，最后跌到了3.3元。請問，這個利潤是不是從27元降低到了3毛錢？
這樣計算是沒有錯的。競爭紅海下，自然如此。
劉潤把27元稱為了你為社會打工，社會發給你的“紅包”。而0.3元，才是真正市場上的利潤。市場獎賞你開發了一款新產品的紅利。就是27元。
有一天，你的企業經過無數次試驗，把產品的開發成本從3元降低到了1元，此時，你的利潤是2.3元，比競爭對手多了近7倍。
而你把成本降低到1元，就是不可替代性，就是企業進行創新的價值，是市場會持續供給給你的真正“紅利”。
故事講完了。
它告訴我們，持續的利潤來自于不可替代性。
企業所創造的產品是市場是沒有的，那么，市場就會給你提供豐厚的回饋。
要知道，產品的推出來自于需求，而需求的來源，其中一部分便是來自競品的分析。對競品分析，首要的自然要選競品?；仡櫹鹿P者之前所做的競品分析，如果重新做一遍，我會從其他的維度、更高的維度去選擇和分析，而不是局限在某個地方。
03
我們再回顧下，選擇競品的意義是什么？
- 選擇競品可以幫助我們對標，有利于產品迭代
- 作為產品的方向的參考之一，不至于跑偏
- 要知道，競品的功能和業務、市場和用戶和我們的產品有高度相似性，必然存在著競爭。了解競爭對手的動態，“知己知彼，百戰不殆”。根據對手的動作進行的一系列針對性迭代、打擊、占領市場（比如差異化）等舉動。
這里我再延伸出一層：選對競品，幫助我們的產品業務提供創新的思路，獲得突破，從而獲得有利的市場和產品價值。
我們常見的競品選品的思路，筆者把他們做了一些分類。這些分類未必非常標準，但它是我們所進行過競品分析的常用思路。
- 常規分析法：把所在的行業top榜競品拿過來，進行對標。例如：閱讀電子書軟件：微信讀書，愛奇藝閱讀，搜狗閱讀，多看，qq閱讀等平臺。
- 平等法：把行業里有相似雷同的功能、策略的產品拿過來進行對比。比如：全名聽書，懶人聽書；十點讀書、樊登讀書會。
- 全面法：把相關的，不相關的競品，都拿過來進行研究。例如某在線企業產品經理所選競品為：好未來，作業盒子，學而思，猿題庫，CCTAIK等。其中部分是純互聯網企業，另外一部分是線上線下結合的教育機構。
- 對標法：找到模仿的目標，以目標進行對標。向行業巨頭看起，方向總不會錯。例如：如果你是數理思維的在線教育企業，獲投明星豌豆思維，火花思維就是你參考的企業。如果你是做寶寶教育的，樹學員，凱叔講故事，科學隊長可能成為了你的選品對象。
實際上，以上的這些分類法，我稱之為“靜態選品法”。我們仔細觀看發現，這些選品的策略基本基于線性維度去選擇競品，而不是動態角度。例如：在appstore上的某個細分領域里的app排名，隨著時間會產生變動，不同階段的top榜企業根本不一樣。
舉個血淋淋的例子：我的一個朋友做過一個創業項目，就是以淘集集看齊。而如今，淘集集陷入破產清算危機，供應商上門催債。幾個月前還是風光不已，羨煞旁人，一腳踏入獨角獸的地盤。
這就是變化。靜態角度的競品選擇，往往跟不上了市場趨勢的發展。看起來所選競品是同一個維度的競爭，實際上并不是；而那些看起來不是同一個維度競爭的產品，實際上才是真正的競品。線性化的思維讓我們的選品受到了局限。
否則，我們不能理解支付寶的螞蟻森林，為什么支付寶竟然可以采取游戲化的方式，并結合了產品化（消費、活躍、互動）手段去驅動一個人人皆可為公益的全民活動。我們不能理解兩個貌似業務不相重合的企業facebook和snapchat，其中一方facebook會愿意以30億美元去收購snapchat，另一方卻“冥頑不靈”不接受收購？
否則，我們不能理解，外賣和方便面兩個貌似跟填飽肚子相關但口味場景完全不同的產品，其中的方便面份額從2013年的462.2億下降到2016年的385.2億包，而2011年還是上漲態勢的424.7億？
否則，我們不能理解三體里的“我消滅你，跟你無關”“降維打擊”這句話背后所代表的含義？
產品經理如果從線性思維角度去選擇競品，沒有看到未來新的業務帶來的沖擊，沒有調整好新的方向，是在競品的延長線上進行的優化、迭代，在初始需求的方向上錯誤了，產品其實是難以突破和創新的。
04
造成我們線性思維選擇競品的原因，從心理角度出發，可能包含了心理舒適區、權威效應、規避損失等方面。
- 所謂心理舒適區：就是我選擇的競品，必定是相關的企業、同行或旗下的產品。他們這么干，我也這么干。要錯一起錯?；蛘?，要贏一起贏。人無我有，人有我優?！叭恕本褪恰案偁帉κ帧薄?/li>
- 所謂權威效應：就是巨頭（競品）做什么，我也跟著做，或者變著花樣與眾不同看不出復制痕跡。實際上，內心前置條件是：信巨頭，得好處；巨頭一定沒有錯；跟隨模仿比單獨創新好；
- 所謂規避損失：對決策的恐懼；對探索新業務和功能可能造成后果的規避。歷史經驗告訴我們，先驅者更多的是先烈。如果是這樣的話，建議看看福特t型車為什么能成功取代馬車的商業故事，這樣的勝利從何解釋。
筆者認為，在市場多變、技術革新浪潮、用戶習慣變化等情況下，選對的競品，就要杜絕靜態線性思維的選競品方式。
競品的外延并不一定是同行或功能業務相近的產品。如果把外延擴大，把有潛在或直接競爭關系的不同維度的對手作為“競品”來分析，而不是產品的同行/非同行這種單一維度，也是一個重要的方式。
05
如何選對的競品？筆者這里提出一個選競品的方法：關鍵要素矩陣組合。
關鍵要素包含了：功能、業務、目標、用戶、時間這5個點。
不同目標之間的組合，得到5個不同的分類方法。它們是：
- 切片法：功能+目標
- 聚焦法：業務+目標
- 目標法：目標
- 生命周期法：時間、功能、目標
- 交叉法：功能、用戶、目標
以下做進一步的解釋說明：
- 切片法：類似生物學上的細胞切片。我們把某些產品的功能，基于對方產品的目標、我們產品的目標作為重點的研究對象。這一類功能突出的產品，我們可以作為競品進行分析。
- 聚焦法：專注于業務層面相關的產品的聚焦，而不以單純的功能目標進行路徑分析。業務包含了產品功能、策略、服務、產品運營、商業閉環等方面。例如：某款少兒在線教育的產品主打晚睡聽故事的功能，我們是否可以從相關產品的晚睡業務模塊中進行提取和分析呢？而不是偏向于該晚睡功能的單維分析。
- 目標法：即針對產品定位、整體市場目標所進行的競品選取。
- 生命周期法：在不同階段產品的功能和策略都會不同，我們模擬了產品的生命周期曲線上不同階段，并對標不同階段所對應的競品，得到競品組合。
- 交叉法。即：現在或未來產生了用戶交叉、市場份額交叉、產品功能交叉等業務的場景，選這一部分的競品進行分析。
這也是本文的重點所提倡的選競品的策略。
舉個簡單的例子：回到10年前，如果你作為諾基亞的產品經理，是否會把蘋果公司當作競爭對手？蘋果手機當做競品去對待呢？
如果回到近20年前呢？當蘋果推出ipod時，諾基亞的風光背后，也不會想到了未來某一天，竟然是被能裝1000首歌曲的移動播放器背后的公司，所引領的智能手機浪潮打敗吧。
前文提到的facebook為什么要收購一個業務不重疊的互聯網新興企業，其中一個重要原因，就是用戶交叉，當時很多用戶都是青少年群體，風靡一時的閱后即焚功能把這批用戶招至麾下，換言之就是搶奪用戶，威脅到facebook的統治地位。
用戶是facebook的生命線，后來facebook花費了12天研發了一款同類功能facebookpoke，但并未取得成功，這是后話了。
這里故事里的snapchat和facebook雖然并未直接在社交領域里真刀真槍干，但由于用戶畫像深度重合，實際上就是用戶的交叉。未來某一刻可能產生深度用戶交叉、搶奪的情況，那么，這類產品就可以列為競品。
交叉法的競品選擇方法，除了可以幫助我們識別潛在對手和威脅，也可以引領我們去思考創新的產品。
螞蟻森林結合了游戲化而不是參考同行的玩法，采用簽到打卡或其他的方式，讓我們更深度參與到公益里。這何嘗不是一種創新。游戲+產品+業務的組合，這自然是一種創新。還有更多的可能產生交叉的領域，從中選擇競品、分析競品，不僅能獲得新思路，更能啟發產品經理們去打造產品的獨特、不可替代價值。
關于如何選對競品，筆者相信，這里面雖然看起來無關緊要，但事關需求、商業判斷、價值等方面，還是要拿出來說一說。
選擇對的競品，你懂了嗎？
本文由 @阿藝師傅 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。
受教了
感謝分享！沒有找到自己產品的核心價值是我們盲目選擇競品的重要原因。從需求上很多人都是在跟隨
對于新手來說 開辟了新的競品選擇思路
說得很詳細，受教了