麥肯錫的方法:面對新的產品,如何快速熟悉業務并上手工作

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進入一家新的公司,在一個新的團隊中,開始做一款新的產品,能快速并且正確的的熟悉業務,了解產品,是每一個產品經理必定要面臨的問題。能快速的搞定這一點,也恰恰說明了自己對互聯網產品的敏感度和理解能力。

我們今天解讀一下如何用麥肯錫的方法解決這個問題。

如果你了解過麥肯錫,你一定聽過一個名詞“關鍵驅動因素”,也就是造成某一個問題出現的核心因素,而對于一款產品的陌生感,關鍵驅動因素就是因為對不了解“事實”。這又提到了麥肯錫的另一個處理問題的準則,就是“以事實為基礎”,說的是對任何問題的分析都要基于客觀事實的基礎上。而這一點,就是能快速熟悉你的行業和產品的秘訣。

話說起來總是很簡單,但總會有人在實際工作中做不到客觀的去了解“事實”。我本人所在的公司新入職的一名產品經理就深陷在這個問題中。我公司做的產品是在目前國內的一家知名的fm類的產品,并且由于這一類產品的同質化嚴重,迫切需要一個全新的切入點,我們設計了新版的產品,這里不做介紹了。而這名產品經理在熟悉行業和產品時,也在積極的了解各方面信息,但長達一個月的熟悉時間里,卻始終處于一個淺顯的層次中,對產品接下來的設計工作做不了任何輸出。

問題出在什么地方呢?

麥肯錫方法一書中提到,“我們當中的大部分人都不善于批判自己的想法”而這一點就是我們明明知道解決方法卻不能爭取的解決的原因。雖然面對這個問題,每個人的處理方式都大同小異,但思考問題的方式卻又著微妙的區別。下面我們介紹一下正確的思考問題的方法,以及容易出現的誤區。

1、把自己的每一次判斷當做一次假設

麥肯錫在解決問題的方法中最為推崇的一種就是“做出假設”每一次判斷都是一次假設,而不是一個結論,我們往往在判斷一個行業是怎樣的時候,通過網絡信息的輔助,自身的分析等等會得到一個我們認為正確的結論。而問題就是,你獲取到的信息有可能不全面,也有可能不準確,錯誤的信息給了你錯誤的判斷,而我們卻誤以為是結論。因此,把每一次判斷都當成一個假設,隨時接受假設被推翻,而不要輕易下結論。

2、MECE

每一個問題用最高的條理和完善度處理你的問題,假設你了解了這個行業的現狀,寡頭公司的產品的現狀和將要選擇的發展路線。那你是否了解自家公司的資源是否符合這種發展路線,寡頭公司因為自己有什么資源和判斷而選擇了這樣的規劃。在這個例子中,假設你不了解競品家所擁有的資源導致了某一個判斷,同時也不了解自家公司是否擁有這樣的資源,就貿然判斷這樣的產品就是正確的解決方法,那么必然會導致你的大部分判斷都是錯的。

也就是說對每一個問題的分析都要做到相互獨立,完全窮盡。

3、首先讓自己與團隊其他人站在同一起跑線上

當你進入一個新的團隊中,不要著急把自己的想法看的太重,你可以拋出來,但要抱著一個求教的態度而不是掌舵的態度。只有你和你的團隊掌握的信息在同一起跑線上,你的判斷才更可能正確,并且有說服力。因此,多問,這是最有效的方法。

我只把發生在我身邊的實際案例總結出來供大家參考,每一位產品經理都知道通過數據,新聞報道,行業的基本情況等等渠道去了解一個行業或者一款產品,但思考問題的方式和習慣卻讓每個人得到的結果大不相同。所以,我也認為每一個產品經理都要有一個科學的思考問題的方式,略有主觀請見諒。

 

本文由 @小六哥PM 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。

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評論
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  1. 你提到的這三點挺有道理,有了點思路,贊一個先

    來自北京 回復
  2. 我也看麥肯錫,還有大前研一,說的挺有道理的。贊一個

    來自福建 回復
    1. 謝謝

      來自遼寧 回復
  3. 受教了 ?? ,我都有點固執

    來自河南 回復
    1. 謝謝。

      來自遼寧 回復
  4. 不錯

    來自廣東 回復
    1. 多謝

      來自遼寧 回復