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本文從三個步驟分析了如何做需求可行性分析。

產品經理在熟悉自家產品脈絡后，一般會承接一些小的功能模塊的需求。而承接需求的第一步就是判斷需求可行性。

01 為什么要判斷需求可行性

為什么要判斷需求可行性，主要基于三點：

1. 保證科學性

沒有經過審視的人生是不值得過的，同樣，沒有經過審視的需求也是不值得做的。產品經理作為需求的第一負責人，有責任保證需求本身的正確性。

2. 說服團隊成員

產品經理作為需求的第一承接方，承擔著說服開發、UI以及公共服務部門的職責。如果自己都沒有搞明白需求是否可行，很難說服團隊的其他成員。

3. 防甩鍋

如果你經歷過上司甩過來一個需求，你哼哧哼哧做了，最后拿給上司看的時候，對方一臉鐵青地說：“這不是我想要的，你當初為什么不問我？” 你就知道我在說什么了。

02 如何判斷需求可行性呢

那么如何判斷需求可行性呢？說來話長了。

第一步是思考需求的目的

以人為主體的活動，總是目的先行。需求只是表象，歸根結底是需求來源方的利益訴求。

一款產品的需求來源方，可以籠統分為三類：經營者、使用者和合作者。經營者即產品的擁有方和背后的投資者。使用者即以使用產品的功能性模塊為主的用戶，合作者則指廣告、資源置換、線上線下聯動等非功能性活動組織者。

不同類別的需求來源方，背后的利益訴求也各不相同：

• 經營者在乎的是產品的成本收益，以及產品是否可以作為渠道串聯外界資源，打造品牌；
• 使用者在乎的是產品能否解決現實場景下的實際需求，以及使用當中的用戶體驗；
• 合作者在乎的是廣告位的曝光量和轉化效果。

我們不妨在場景中感受一下不同需求來源方的需求差異：

背景：一款背單詞軟件words.

場景1：words的老總給產品經理提了需求，要求上線新用戶領七天紅包活動。

場景2：words接收反饋的后臺，產品經理看到有用戶吐槽，許多單詞的釋義都不全。

場景3：words的線下合作者，公校老師們想要互通有無，因此希望在words上有一個溝通社區。

按照判斷需求可行性的第一步，我們其實應該找對方的需求方調研，找出背后的目的，于是，完整的因果鏈就出來了：

背景：一款背單詞軟件words.

場景1：words目前正在尋求融資，而融資方的要求是產品的七日留存率得達到30%。為了達到這個目的，words的老總給產品經理提了需求，要求上線新用戶領七天紅包活動。

場景2：words接收反饋的后臺，產品經理看到有用戶吐槽，許多單詞的釋義都不全，調研得知，這里的不全主要是指查詞時。

場景3：words的線下合作者，公校老師們想要互通有無，因此希望在words上有一個溝通社區。

第二步是思考目的本身是否和產品現有邏輯沖突，以及有沒有更好的解決辦法

仍以上述場景為例：

產品的七日留存率達到30%

這類問題一般有兩個步驟：窮盡所有的方案，核算成本收益。譬如讓產品留存率達到30%，有5種解法，其中七天紅包的成本最低。

但目前產品中已經有類似的打卡活動，七天紅包會影響到打卡活動的活躍度。這時又應該考慮到系統和全局問題，做出綜合判斷。

還有特殊情況，即單一解法的上限低于目標要求，假如七天紅包本身不足以推動留存率提升至30%，還需要和次優解法組合。這里存在的難點是對七天紅包留存率的判斷和組合后的效果重疊值。但這只能靠經驗或歷史數據彌補了。

查詞界面的單詞釋義不全

查詞界面和背單詞界面完全是不同的場景，查詞時要求的是全面，但背單詞時要求的是快速并且只需求記住高頻釋義。如果這個需求點沒有弄清楚而盲目地把查詞界面和背單詞界面的釋義都改了，那麻煩就大了。

公校老師想要互通有無

按照解題的步驟，窮盡方案，核算成本收益。不難得出，相比于自建社區，不如利用QQ群等三方社交工具進行解決。這樣一來，溝通社區的需求就顯得不很劃算。當然，如果不是to C的產品，那又另當別論了。同樣的情景，換成to B業務，主體的滿足對象其實轉移成了運營方，自建社區則成為了增加營收的手段。

第三步是判斷需求在已知約束條件內能否如期完成

任何的團隊，資源配比都是有限的。有時候一個需求，要么抽派不出人手，要么人手抽派出來，實現需求的最佳黃金時間已經過了。這一塊主要的限制在于：

• 人力資源，沒有足夠的人手
• 技術限制，當前的技術條件不支持
• 邏輯復雜，單一需求牽涉到的功能模塊實在太多
• 時間限制，對于一些運營性的活動需求，很講究時間

其中：

• 人力資源的限制，應該在解法出下功夫，即使是小需求也嘗試畫出roadmap，找出能實現的mvp方案，小步迭代。
• 技術限制，要么換方案，要么嘗試人為簡化算法。當然，硬件上面的問題就看公司資源是否支持了。
• 邏輯復雜，牽一發而動全身的需求，說明產品的架構和技術實現有問題，無法實現模塊化。這時候不要盲目地增添新的功能，最應該做的是重新梳理產品架構，增加架構本身的可擴展性。
• 時間限制，這是溝通不利導致的問題。產品和運營應該在需求剛出爐時即探討實現周期，并保證實現該功能的人力資源。

上述三步，基本上就是判斷需求可行性的全部。這一塊本就不復雜，核心仍在于思考的深度。需求的背后到底是為了什么，能得到什么，會有哪些成本？當然，得到和成本也需要一套邏輯來分析，初期的產品經理可以多從前輩那兒，或是競品的迭代記錄中找到可參照的案例和經驗。

最后再格外強調一點的是，外部風險問題。有的業務需求，譬如違規爬蟲，是違反了當前的政策法律的。再譬如游戲化的教育產品，游戲化本身也是受到相關部門的監管的，這些外在的宏觀因素，也是在做需求時要警惕的因素。

以上則是本章的全部內容，感謝讀閱。

#專欄作家#

善寶橘，微信公眾號：善寶橘，人人都是產品經理專欄作家。一個崇尚終身學習的互聯網斜杠青年，擅長學界理論與業界實踐結合，專注新媒體、游戲領域的運營策劃。當然，偶爾會寫點互聯網時事評論。

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