引用：中斷期指產品吸引了早期接納者后、贏得更多的客戶之前的那段間歇期。在硅谷這樣的現象不斷重復：新的技術出現，獲得風險投資的支持，大量的媒體報道，然而最終這些新技術卻失敗了。這些新技術、新產品就是掉進了中斷期，實際上每個新技術都會經歷中斷期，關鍵在于采取適當的策略“跨越中斷期”。這個時期是個“令人極度絕望的時期”，大多數失敗的產品都是在中斷期結束了其整個生命周期。

摩爾的“跨越中斷期”，描述的是一個企業如何從接納者期到衰退期整個過程重要節點的方法論。我在想，這不就是在訴說一個產品從開始到結束的事情么？我們在產品設計過程中如何做呢？

一、產品接納者期

在產品初期的設計過程，應該聚焦核心功能點，由點到面，無論你是大到像騰訊這樣的公司，還是小到創業型公司，都應該這樣去做，聚焦一個點，通過這個點的投放，折射出更多的點。

用戶是誰？為什么用戶需要？公司為什么做這個？優勢在哪里？商業模式怎么樣？如何推廣？有哪些運營點？等等問題。

這個時期產品應該明確的：

1. 你的用戶是誰？
2. 你解決了用戶什么？
3. 如何高效的解決？

我認為這三點是產品人在初期應該更加聚焦的，你的產品如何在第一次就吸引住用戶，并且用戶愿意幫你傳播。

國內很多產品在上線前都根本沒有想明白，或者說根本沒有去思考，直接抄襲競品。做為產品人，競品分析必須做，我們做競品分析需要洞察他的初衷，為什么他這這樣做，什么原因？不是簡單的去對比功能，流程，設計。

二、產品中斷期

經過了接納期，相信我們已經獲得了一批種子用戶。那么為什么99%的產品都會死在這個階段呢？

1. 團隊內部問題。（比如執行力，控制力，創新力）
2. 完整的產品。（前期用戶反饋，市場反饋，競品反饋，創新反饋等等）
3. 完成由開發階段轉向商業化階段。（生存與死亡的平衡）

這個階段關鍵是把你的產品做到最好，吸引實用者來實用你的產品，產品決策者一定要穩住初心，解決好上面三個問題。

在團隊內部，建立高度一致的愿景，讓每一個人都清楚為什么做？提高相關成員之間的協同性與資源共享性。對各方需求反復求證，寧缺毋濫。靈活彈性的實施規劃，多樣的風險預防方案準備，并在開發過程中防止規劃設計與開發不一致。團隊要有兼容性、互補性，團隊之間保持通暢溝通的通道。

完整的產品不是單指產品，而是包括商業化，推廣，運營等相關的各個方面都要有充分準備，將實用者成功吸引過來并為你的產品買單，以成功跨越中斷期。這個階段整個團隊對目標都有清晰的認識，資源都投入都將最大化，產品決策者及團隊都頂著巨大的壓力，這個時候一旦出現開發計劃延遲，產品規劃等問題，整個團隊容易出現動搖，最終導致上線產品與實用者的需求不符，跨越失敗。

做好下面幾點：

長遠的產品目標管理

對整個產品做長遠的規劃，過程保持精細化實施。產品目標應該按照階梯式進程去完成，在沒個階梯中，找準產品目標、細分市場并結合自身優勢，將產品打造成細分市場的NO1。

持續的產品創新

只有不斷的創新，才能讓產品走的更遠，只有不斷的創新，才能將你的模仿者，競爭者遠遠拋在腦后。還要將實用者引入產品開發過程中，以保證你的創新方向的正確性。通過不斷的創新，迅速向相關細分市場延伸，最終占領整個市場。

快速的產品迭代

進行主動的推廣—反饋—完善—-更新的快速迭代循環，在完善這個環節上自然的將產品延伸至相關細分市場的并最終占領。

由開發階段轉向商業化階段，是團隊或企業能夠走下去的關鍵，整個階段最最關鍵的是如何平衡，企業需求與用戶需求之間的平衡，開發資源與需求之前的平衡， 產品功能和產品體驗的平衡等等，都需要決策者緊緊跟隨變化時刻做出正確的決策。

記住摩爾的教誨：選擇具有優勢的細分市場，在其中成為市場領導者；在不同的階段采取不同的策略，沿用過去的成功戰略可能帶來災難性的結果；采取什么樣的市場策略很大程度上決定了那些真正創新的產品能不能獲得商業成功。

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