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榮耀標識身雖在幕后，心要在臺前：給B端產品的3點建議
對于To B產品經理來說，關心和了解業務，不僅僅是為了更好的完成業務方交代的需求，更是一種自我發展的需要，一種機會。身雖在幕后，心要在臺前，To B產品經理關心業務很重要。
今天遇到一位之前做To B產品的小伙伴，曾就職于某二手車交易公司。她提到了一個蠻普遍的情況，可能很多產品經理會遇到。
xx這樣的公司，產研基本是執行底層。之前每天和業務pk，最后基本都是業務說了算，畢竟他們最后承擔車賣不出去的后果。
產品每年也沒幾天在店里實地賣車，你要說個靠譜的提議，很難，能比運營、銷售更懂賣車么？
可能會遇到這種情況的產品經理，包括但不限于：
a）做To B產品的
b）負責公司中后臺系統的產品，但又跟業務結合的比較緊密的，例如電商中的營銷系統、物流相關的系統，或者銷售所用的CRM系統
c）小公司中面向老板的產品經理（=_=你懂得）
那在這樣的情況下，難道產品經理只能天天被業務方按在地上摩擦？
01?產品經理的段位
先打個岔，我們來聊聊產品經理的段位。如果非要按某個標準一分為二，產品經理大致可以這么分：
- 以產品為手段，能夠達成業務目標
- 在需求相對明確的情況下，提出產品方案并且執行落地
這兩個段位的區別，如果從結果上講，就是能不能為業務結果負責；而從能力維度拆解這個結果，則是兩個基本步驟：一是分析問題的能力，這基于對業務的了解和洞察；二是解決問題的能力，這一步大多數時候看其產品工具箱中是否儲存了足夠多的工具，仍不能解決的話，就要看創造力了。
所以，這里想要說明的是：對業務的了解和洞察，是會深刻影響到產品經理的發展的，是可能成為分水嶺的。
在最近的招聘中，這一輪大概面試了30+產品候選人，不敢說擁有這種能力，哪怕有業務意識的也是為數不多。
PS：嚴格說來，這兩個段位上面還隱藏著一層，那就是能夠靈活利用各種手段、整合各種資源，最終實現業務目標的人，但能做到這一點的人，雖然title可能還叫產品，但實際已經是業務的負責人。
02?原則：身雖在幕后，心要系臺前
上面已經提到了對業務了解的重要性，所以現在要回答文章開始的問題：如果我是偏B端或者偏中后臺的產品，我需要那么關心業務么？
答案已經顯而易見了：關心和了解業務，并非僅為了更好的完成業務方交代的需求，而是一種自我發展的需要，一種機會。如果有了這種自驅，才能避免“沒有時間”、“沒有機會”了解業務這樣的借口。
從另外一個視角看，假設B端產品經理的直接用戶是業務方，那么對產品的同理心也提出了更高的要求：能否把自己代入到業務方的視角，換位思考如何去面對真正的用戶？
03?一些更具體的方法
當原則已經對齊，在有了對業務的了解的前提下，在跟業務方的接觸中，如何體現產品經理的價值呢？這里有一些之前實踐過的方法，難度從易到難排列：
（1）在需求相對明確的情況下，站在業務的視角，給出更能達成業務目標的方案或者優先級
這一條相對比較容易做到。如果能做到這一點，業務方也會跟產品經理之間建立信任，因為雙方的目標和利益更容易一致，會感覺彼此在一個頻道上溝通。而有了信任基礎，可能才能做后面的事情。
（2）做架構師，做通用方案
這個指的不是做技術上的架構師，而是基于對業務的深入了解，從業務方提的零散需求中，能夠抽象出共性，能夠用一套靈活可配置的解決方案，一次性解決多種問題。而這恰恰也是大多數運營的短板。
熟悉電商的產品應該有所耳聞，營銷的玩法是花樣繁多，比如很多雙十一的玩法不亞于蜀道難。但這并不意味著一切都不能復用，每個營銷玩法都要從輪子造起。
比如，所有的營銷玩法，都可以拆解成兩部分：營銷規則，權益。規則就是大家常說的玩法，而權益就是你遵守了玩法之后可以得到的東西。
所以對營銷的第一層抽象就是：記錄用戶的行為和數據，如果命中了規則，則給予用戶相應的權益。而營銷規則，也是可以窮舉和抽象出來的，當然限于篇幅就不細說了，有機會單獨說一下。
（3）給出業務洞察，及相關的業務方案和產品方案
這幾乎是對于B端產品經理的最高要求，也是在不超越職能邊界時產品經理所能做的極限了，因為如果能推動業務方一起來落地，在事實上，你已經成為了那個能夠實現業務目標的人，title還重要么？
最后，如果你也有好的建議，可以下面留言分享給大家吧！
作者：樹上的男爵；公眾號：認知脫困（ID：OldWangNextDoor）
本文由 @樹上的男爵 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
雖然簡短，但很不錯