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榮耀標識產品歪樓要怪誰？——產品決策中的內部環境分析
很多時候，產品經理在做產品的過程中，發現產品做著做著就歪樓了，然后就開始爛尾。有些時候，你或許經常會像彩霞仙子一樣感嘆：“我猜中了開頭，卻沒有猜中者結局！”
這是誰的問題呢？或許你列舉出各種人：領導、開發、運營、市場等等人。但或許你也深刻的體會到：產品從策劃、設計、開發再到上市，影響因素實在太多，越到后期把控力度越小，而且團隊越大越容易出問題。其實企業的內外環境和天氣一樣是多變的難以預測的，它影響著整個產品的發展又不受某一個具體的人或者東西的控制。因此，我們在做產品決策的時候，我們不能孤立的看問題，需要綜合企業的內外部環境分析，提前察覺環境對產品照成的影響。論其目的，其實和天氣預報一樣，主要目的有兩個：
- 第一，了解這幾天天氣怎么樣——預測產品可能會遇到的問題及可能收獲
- 第二，出門是否要帶傘或者多穿幾件衣服——選擇較優的方案
環境的分析并不是要給予我們一個具體的方案，而是幫助我們做出更符合情理的方案的選擇。對于分析出的問題，我們可以及時規避或者想辦法修復。另外我們還要清楚的意識到，環境問題就像天氣一樣不斷變化的，哪怕是一個人的離職就能產生很強的蝴蝶效應。因此，我們在做環境分析時，需要動態的看待問題，經常地或定期地去思考分析。那如何更好的更快的做內外部環境分析呢？
由于篇幅長我拆成了兩篇。今天，我們先來講一講內部環境分析。
一、內部環境分析
很多時候決定產品前途的并不僅僅是企業外部因素的影響而是企業內部的問題。這與企業的財務、文化、員工素質等等相關，但歸根揭底還是人的問題。我們這里使用麥肯錫7S模型進行內部環境分析。
7-S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、系統(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。
- 戰略：指為求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。
- 結構：指企業的組織結構關系，包括匯報、分工、任務分配和監督指導等。在實現企業目標過程中有秩序和協調地使用企業的各種資源顯得尤為的重要。組織工作的有效性要從企業的實際情況出發，處理好分工與協作、管理跨度的寬與窄、集權與分權。
- 系統：指企業的支持系統及企業員工完成工作的日常流程和制度，包括信息溝通、財務匯報、支付系統、資源分配、獎勵制度等。好的的流程和制度設計可以提升協作效率。
- 共同價值觀： 指企業的終極目標，其支持著企業文化及商業行為。它可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。
- 風格： 也被稱之為文化，雖說企業文化是無形的難以探測的，但通過企業領導層的管理風格和行為可以探查和了解到。
- 員工： 包括了員工的主動性、個人能力和思維方式，及員工的個人成長能力等等。為完成戰略目標企業是否配備了符合戰略目標需要的員工隊伍。
- 技能：包括企業的整體技能及個體的技能，它決定了企業的競爭競爭力，包括，企業的知識產權、技術研發能力、項目組織能力等等。為獲得持續的競爭力，企業需要不斷地獲取專業領域的技能。
其實這些要素相互疊加都能產生新的火花，比如“戰略+員工+技能”意味著，你可以產生這些思考：我們員工是否有足夠的能力實現我們的戰略目標？未達成目標我們需要吸引和培養怎么樣的人才？等等。在這里就不一一列舉。
我整理一些問題，來幫助我們的進行內部環境的分析。
戰略
產品決策必須符合企業整體戰略
- 我們的企業的戰略是否清晰？
- 企業戰略是否得到了各部門的認同？
- 我們計劃如何一步步達到我們戰略目標？
- 我們的競爭力是什么？如何打敗我們的競爭對手？
- 外部環境變化是怎么樣影響著我們商業？我們該如何跟上這些變化？
結構
是否有良好組織結構作為產品的支撐
- 公司組織結構是如何劃分的？
- 管理層級是怎么樣的？
- 決策權和控制權是集中式還是分散式的？
- 公司的等級制度是如何影響產品的迭代和執行的？
- 各部門的定位是什么？
- 部門之間是怎么樣溝通的？含蓄的還是直接的？
系統
日?；顒雍椭贫饶軌蜃尞a品維持良好的運轉
- 跨職能團隊的協作方式和流程是否高效？是否有需要優化的地方?//
- 維持著產品需求流轉的主要系統和流程是什么？
- 組織的運作是如何管理的？狀態反饋機制是怎么樣的？
- 組織系統運轉是否比其他企業更加高效？
- 組織系統運轉是否比其他企業更加高效？
共同價值
產品價值與企業共同價值匹配程度越高獲得支持就越多
- 企業的核心價值觀是什么？
- 是否有足夠強烈，足夠有的競爭力？
- 團隊的認同是建立哪些基礎價值之上的？
- 企業內的利益相者的是否能夠給產品充分地支持？
- 為實現共同價值，團隊是否充滿著斗志？
- 團隊是否有良好的激勵？
風格
領導和團隊的風格潛移默化地影響著產品發展
- 領導層的風格是怎么樣的？如，獨裁、開明、好高騖遠
- 員工的做事的風格是怎么樣的？效率高、馬虎了事、碌碌無為
- 不同的團隊之間是否是具有相互競爭又有合作？
- 公司是否鼓勵員工積極冒險和挑戰平凡？
- 整個團隊是凝聚力高還是一盤散沙？
員工
產品是團隊中每一個人努力的結晶
- 員工專業化程度怎么樣？是否能夠勝任？可以從經驗、思想、態度、能力
- 團隊的人員配置是否合理？例如，良好梯隊建設，有引領方向的大牛
- 員工可塑性和成長性是怎樣的？
- 員工是否認同共同的價值？
技能
良好的技能是產品價值實現的首要前提
- 企業最強的技術是什么？
- 企業及團隊的核心競爭力是什么？是否能構成競爭壁壘？如：財務、開發、渠道、運營等。
- 企業是否有不斷的技術積累？
- 企業需要填補哪些能力缺口？
- 從團隊操作層面還有那些能力的欠缺？
- 我們是如何培養及評價團隊和員工的能力？
二、針對于產品的內部環境分析
因此，當我在分析具體產品問題的時候，精益畫布是一個不錯的幫手。其脫胎于商業模式畫布，但是精益畫布比商業模式畫布更偏重于產品和執行。
如果有興趣研究的話可以閱讀這本書：精益創業實戰
在這里我們將精益畫布和7-S模型相互結合，用于分析企業內部環境對產品影響。通過回答下面這些問題，您可以更好的了解到您負責的產品與企業內部環境之間的關系。這也便于您對您的產品方案作出合理的調整和篩選。
獨特的賣點（產品價值定位）
- 產品定位是否與企業的戰略及共同價值相符合？
- 為實現戰略目標企業還缺什么產品或功能？
- 該產品與企業內部的其它產品是否有競爭？
- 該產品定位是否能得到高層和各部門的支持？
- 產品價值實現是否能夠提升或體現企業的共同價值？
- 我們是否有能力讓這個賣點變得更加獨一無二？
- 產品價值的實現是否有助于員工價值的實現？
- 實現產品價值的重要基礎是什么？是否符合共同的價值觀？
門檻優勢
- 企業及團隊能力或技術水平能否構成強有力的競爭力？
- 團隊是否有不斷學習和成長的能力？
- 圍繞產品所組成的團隊是否比其他企業更加高效？
- 企業是否有能力培養或招募到產品所需要的獨特人才？
渠道
- 企業所掌握的渠道是否具有獨特的價值？
- 企業是否有足夠能力為產品構建更多更好的渠道？
- 渠道建設的方向是否符合企業戰略目標？
- 團隊能否保證產品的價值通過渠道順暢地抵達到客戶手中？
客戶/用戶
- 產品要服務的人群是否與企業戰略是否匹配？
- 團隊是否有能力獲取到并維護好目標客戶和用戶？
- 客戶/用戶和整個團隊是否有良好的互通渠道和機制？
- 目標客戶和用戶是否認同我們的共同價值觀？
解決方案
- 團隊是否有能力提出和做出足夠好的解決方案?
- ?高層對產品解決方案的決策與執行層是否存在分歧?
- 該解決方案會涉及到哪些部門？可能會有什么問題？
- 團隊的人員配置和協作方式是否足夠支持該解決方案？是否能同心合力？
- 團隊是否有能力保證解決方案的運轉持續且穩定？
問題
- 我們是否擁有良好的發現客戶問題的能力？
- 我們是否能夠持續且迅速的為客戶解決問題？
- 整個公司對該問題的關心程度有多大？
- 是否有良好的需求和問題管理的機制和系統？
關鍵指標
- 產品指標達成能否對員工具有很強的激勵作用？
- 團隊是否有能力完成更具有競爭力的指標？
- 各個部門是否愿意協助產品的指標的達成？
- 目前的團隊協作方式是否影響著關鍵指標的實現？
成本
- 我們是否有足夠的人力物力去實現我們的產品目標？
- 企業是否有降低成本的能力？例如，規?；?、供應商議價能力；
- 企業文化是側重創造價值還是節省成本？
收入
- 公司高層對產品盈利的關心程度怎么樣？
- 在產品能夠盈利之前，企業是否能力支撐新產品的開發及運營？
- 企業目前的盈利方式是否有損共同價值和企業戰略
差不多了。我相信這些問題挨個回答一下，你心中原本解釋不通的問題也有了答案。
在我接觸的一些準備“互聯網+”的傳統企業中所遇到問題與老板的管理風格和企業文化就息息相關。很多老板都有這樣認知：
- 產品開發是一次性的，完全沒有必要養自己的開發團隊；
- 希望在不多花錢的條件下，外包團隊干得多快好，因為每一筆都要省著用；
- 如果發現產品不賺錢，趕緊脫手或許還能撈一筆；
- 把錢砸在促銷和推廣上見效快；
- 能給錢的客戶最重要……
這種思路放在傳統行業并沒有什么問題。因為在傳統行業，需要老板具備有發現產品的眼光，能夠有極強的打通銷售渠道能力。對于這些老板來說，是十幾年來屢試不爽的真理。讓老板有了充分的自信。而公司的組織結構、運作機制、人才招募都是圍繞這套思路來建立。加之原有管理風格影響，很可能再優秀的人才也很難容納。怎么樣的傳統企業適合做互聯網+？如果硬要在老板年齡上加個期限，我認為不應該超過40歲。
為了保住飯碗我就不拿我公司做案例分析了。請期待下一篇：產品歪樓別怪我！——如何做好產品決策中的外部環境分析。
本文由 @Gold3bear熊泳心??原創發布于人人都是產品經理?，未經許可，禁止轉載。
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