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榮耀標(biāo)識產(chǎn)品經(jīng)理晉級產(chǎn)品專家必跨的14道臺階
內(nèi)容受眾不僅限于產(chǎn)品經(jīng)理，運營及其他職位也有較大參考性。
2020，做產(chǎn)品經(jīng)理也有五個年頭了，踩坑、爬坑一路走來，收獲頗多。
幸運的是，最近2年可以有機會在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)做一項從0到1的事業(yè)，并且隨著業(yè)務(wù)從1到10的發(fā)展，自己也有了不錯的進階機會，能夠獨當(dāng)一面地負(fù)責(zé)近50人的團隊。在這里將自己關(guān)于產(chǎn)品之路進階的思考和經(jīng)驗總結(jié)為14條，個人認(rèn)為是產(chǎn)品經(jīng)理想要進階產(chǎn)品專家必須要跨越的14級臺階，希望對讀者您有助益。
一、環(huán)顧腳下的“土壤”
南橘北枳，農(nóng)業(yè)種植需要謹(jǐn)慎考慮種植物跟土壤之間的關(guān)系。
在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新或者孵化新業(yè)務(wù)時，不能盲目，不可以草率開始。作為主導(dǎo)業(yè)務(wù)方向的產(chǎn)品經(jīng)理，尤其需要思考清楚，新業(yè)務(wù)跟公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)、團隊資源、行業(yè)屬性、組織機制以及業(yè)務(wù)積淀有何種匹配度，這些是不是可以在新業(yè)務(wù)發(fā)展過程中起到助力，團隊是否具備開啟新業(yè)務(wù)的行業(yè)知識儲備。如果結(jié)果樂觀，那么業(yè)務(wù)發(fā)展阻力就會相對少一些；如果都不具備甚至抵觸，那么面對先天劣勢的狀況，產(chǎn)品經(jīng)理就需要有更多的耐心和信心，逐漸去創(chuàng)造出這些優(yōu)勢資源為己用。
比如，我們團隊在初始階段分析，我們要開啟的新業(yè)務(wù)是跟公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)有較多的交叉性，團隊資源有一定的復(fù)用性。但是，我們也分析發(fā)現(xiàn)，新業(yè)務(wù)客戶群體是之前沒有正式碰觸過的，并且團隊行業(yè)知識儲備、業(yè)務(wù)所需的組織機制都是沒有的，這都需要重新建立，這就意味著土壤貧瘠，需要自己辛苦增肥了。
二、判斷時機不當(dāng)，可能會顆粒無收
春種-秋收。亂了時令，農(nóng)作物可能會顆粒無收。
按節(jié)氣播種是千年來的農(nóng)業(yè)智慧，也是農(nóng)業(yè)樸素的成功法則。
創(chuàng)新業(yè)務(wù)雖然要在一開始盡可能規(guī)劃完整的業(yè)務(wù)圖景和商業(yè)模式，但是更要基于當(dāng)下所能掌握的團隊、資源、市場狀況來決定在什么時機應(yīng)該做什么產(chǎn)品決策。產(chǎn)品經(jīng)理不要上來就悶著頭做完美方案、做大中臺、做一切皆可組件化配置… … 這樣反而可能會對業(yè)務(wù)有傷害。
在我們業(yè)務(wù)發(fā)展初期，我并沒有著急去構(gòu)建大而全的產(chǎn)品架構(gòu)，跟行業(yè)top競對PK功能豐富度，而是仔細(xì)分析了手頭可動用的有限資源、看看腳下貧瘠的“土壤”，然后圍繞著現(xiàn)有成熟可用舊產(chǎn)品模塊去打造單點場景下的爆點。
在做好1-2個產(chǎn)品突破點構(gòu)成差異優(yōu)勢之后，我拿到更多資源；然后構(gòu)建產(chǎn)品主干，再捕獲更多資源；然后逐漸豐滿肌肉和臟腑，獲得更多客戶和市場認(rèn)可，然后補充皮膚和毛發(fā)，每一個階段都需要卡在點上，否則業(yè)務(wù)就可能松到拖死或者緊到崩斷。
三、跳出產(chǎn)品思維，融入商業(yè)思維
產(chǎn)品經(jīng)理工作的終極目標(biāo)是什么？商業(yè)化盈利。
其實，產(chǎn)品經(jīng)理就是互聯(lián)網(wǎng)公司一個崗位而已，公司的創(chuàng)建從經(jīng)濟學(xué)意義上就是為了實現(xiàn)商業(yè)盈利。而產(chǎn)品經(jīng)理作為業(yè)務(wù)火車頭，必須要了解公司的商業(yè)模式，以幫公司達(dá)成盈利為最終工作目標(biāo)，畢竟沒有公司是以做慈善為經(jīng)營目的的。其他價值，包括用戶價值，皆為附屬。
另一方面，如果產(chǎn)品經(jīng)理眼中只有產(chǎn)品功能、交互、UI、PRD文檔，看不到產(chǎn)品可以為公司帶來的商業(yè)價值和盈利點，那么他大概率不是一個杰出的產(chǎn)品經(jīng)理。
所以產(chǎn)品經(jīng)理要先思考幾個問題問自己：你是否清晰的了解公司的戰(zhàn)略和商業(yè)化目標(biāo)？你所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品是否迎合公司的商業(yè)化戰(zhàn)略方向并最終可以推動商業(yè)化目標(biāo)的實現(xiàn)？
產(chǎn)品的商業(yè)化思維并不意味著產(chǎn)品經(jīng)理就一定只做跟商業(yè)變現(xiàn)直接相關(guān)的產(chǎn)品，而是說，你在做產(chǎn)品的時候，無論直接還是間接，一定要清晰最終目標(biāo)是為了公司實現(xiàn)商業(yè)化價值。
比如，對于支付寶而言，有更多的日活才能帶來更多的商業(yè)變現(xiàn)，才可能會有更多的理財、保險銷售額，那么，螞蟻森林雖然不直接產(chǎn)生商業(yè)收益，但是螞蟻森林為支付寶貢獻了非常大的日活用戶、粘性和停留時長，這個也是間接實現(xiàn)商業(yè)價值的體現(xiàn)。
四、產(chǎn)品經(jīng)理要融入到行業(yè)里
產(chǎn)品經(jīng)理要以做學(xué)術(shù)的心態(tài)做行業(yè)調(diào)研和學(xué)習(xí)。
尤其是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)理在初始階段務(wù)必要系統(tǒng)化、深度的調(diào)研行業(yè)的發(fā)展歷史、趨勢、特征、發(fā)展癥結(jié)等信息。
包括但不限于當(dāng)前業(yè)務(wù)所處行業(yè)在國內(nèi)發(fā)展?fàn)顩r如何？國外公司市場境況是否有差異，差異是什么，什么原因？發(fā)展這類業(yè)務(wù)的公司是否融資便利？如果不順利，是行業(yè)大環(huán)境如此還是公司產(chǎn)品目前還缺乏產(chǎn)品優(yōu)勢和差異化的競爭力？整個行業(yè)還有哪些未被滿足或者滿足較差的領(lǐng)域，你的產(chǎn)品在這里表現(xiàn)是否夠亮眼？
比如我們在做業(yè)務(wù)創(chuàng)新孵化時，會翻查多篇行業(yè)論文、易觀智庫/艾瑞網(wǎng)上的行業(yè)專題/趨勢報告、各種相關(guān)專業(yè)平臺新聞報道、標(biāo)桿top客戶的官網(wǎng)官媒資料，并且跟商務(wù)全國范圍內(nèi)出差拜訪客戶，當(dāng)面調(diào)研交流，探知行業(yè)第一線客戶真實遇到的情況，從而不僅僅是了解行業(yè)，更能了解客戶，基于此，才衍生出產(chǎn)品創(chuàng)新的著力點。尤其是to B的業(yè)務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)理自己坐在工位上研究交互、研究用戶行為數(shù)據(jù)、漏斗是起不到什么太大作用的。
此外，其他有幾個問題可以供大家思考，可以試試你對行業(yè)的了解可以有多深?
你覺得共享經(jīng)濟是什么？你見過的共享經(jīng)濟有哪幾種場景類型？
- 比如小電和滴滴，他們的共享經(jīng)濟模式有什么異同？
- 不同的共享經(jīng)濟業(yè)務(wù)之間，他們的資產(chǎn)運作方式有何不同，哪一類是偏輕資產(chǎn)的，哪一類是重資產(chǎn)的？
- 不同共享經(jīng)濟業(yè)務(wù)公司的運營策略有何差異？這些策略跟他的共享角色之間是何種影響？
- 不同的共享經(jīng)濟業(yè)務(wù)在衍生出的社會效益和政策風(fēng)險上有何區(qū)別，他們分別是怎么樣的應(yīng)對策略？
五、產(chǎn)品經(jīng)理要做射出去的箭頭，扎到客戶群里
產(chǎn)品經(jīng)理要做客戶肚子里的蛔蟲。
C端客戶往往是獨立的用戶個體，但B端客戶一般都是由多人協(xié)作、組織復(fù)雜嚴(yán)密、流程化有機運轉(zhuǎn)的“機器”，所以B端產(chǎn)品不像C端產(chǎn)品那樣可以很容易實現(xiàn)共情，去把自己還原成小白用戶從而揣摩用戶心理。
B端產(chǎn)品經(jīng)理往往難以置身事外去做產(chǎn)品設(shè)計，因此務(wù)必深入了解客戶是怎么做生意的，他們是怎么賺錢的，他們組織內(nèi)部是怎樣的工作流程，了解他們的員工為什么加班，為什么吐槽，為什么被老板罵……只有這樣才能做好產(chǎn)品，做的產(chǎn)品才能被客戶用得起來。
我們團隊在業(yè)務(wù)產(chǎn)品孵化的過程中就是這樣，要求產(chǎn)品經(jīng)理和運營同學(xué)定期或者不定期一定要去客戶現(xiàn)場駐場辦公，跟客戶定期面對面的交流產(chǎn)品使用體驗。
在全國范圍內(nèi)頻繁的調(diào)研客戶，跟客戶交流學(xué)習(xí)，了解行業(yè)特征，了解這類客戶的公司運營機制，對比不同客戶公司的組織架構(gòu)差異，了解客戶公司的核心干系人角色，了解客戶使用競品時未被滿足的痛點?；诖?，我們團隊逐漸完善面向用戶角色的產(chǎn)品策略，并且最終形成具有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品解決方案。
六、產(chǎn)品經(jīng)理要培養(yǎng)全局觀，融入業(yè)務(wù)，to be業(yè)務(wù)經(jīng)理
公司整體產(chǎn)品方案就像一個社區(qū)。產(chǎn)品經(jīng)理不要只關(guān)注院子里，要出門看看過道是不是干凈。
從產(chǎn)品維度來看。產(chǎn)品經(jīng)理往往負(fù)責(zé)公司的一個產(chǎn)品模塊或者一條產(chǎn)品線，但是公司整體產(chǎn)品解決方案可能包含了很多產(chǎn)品線和產(chǎn)品功能，如果產(chǎn)品經(jīng)理只著眼于自己范圍邊界內(nèi)的產(chǎn)品，沒有去全面了解公司整體產(chǎn)品架構(gòu)、各產(chǎn)品線之間的協(xié)作機制和依賴關(guān)系以及資源沖突等問題。
那么，這個產(chǎn)品經(jīng)理一定無法很好的具備產(chǎn)品全局觀，更不用談業(yè)務(wù)全局觀了，那么怎么能指望他很好的推動公司的業(yè)務(wù)發(fā)展前進呢？這種水平，距離產(chǎn)品專家的能力要求也相去甚遠(yuǎn)。
從業(yè)務(wù)維度來看，產(chǎn)品經(jīng)理也不可能為了做產(chǎn)品而做產(chǎn)品，每一個產(chǎn)品經(jīng)理都是為了業(yè)務(wù)最終落地變現(xiàn)服務(wù)的，每一個產(chǎn)品經(jīng)理更是一個業(yè)務(wù)經(jīng)理。因此，產(chǎn)品經(jīng)理除了要了解公司產(chǎn)品全局，同樣重要的是要了解業(yè)務(wù)的上下游，以及上游的上游，還有下游的下游。
比如to B的產(chǎn)品經(jīng)理，需要了解的就包括從BD商務(wù)->售前->產(chǎn)品->研發(fā)->測試->項目交付->運營和長生命周期客服的業(yè)務(wù)全流程。如果是想晉級產(chǎn)品專家的伙伴，是必須要做到全流程了解。
在此過程中，產(chǎn)品經(jīng)理需要向前向后走幾步，思考自己可以從他們身上獲得什么，自己可以為他們提供什么樣的協(xié)助和內(nèi)容，以此推動整體業(yè)務(wù)向前發(fā)展，為業(yè)務(wù)落地變現(xiàn)和商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)。這也是一般公司對產(chǎn)品專家的要求。
我們團隊是面向購物中心等商業(yè)綜合體開發(fā)智慧商圈解決方案的，這種綜合型場景天然就要求我們的產(chǎn)品經(jīng)理將全公司的產(chǎn)品線融會貫通、重新整合，甚至打包其他公司的產(chǎn)品模塊到我們的產(chǎn)品解決方案里來，在這個過程中我們感受到掌握產(chǎn)品全局觀對于業(yè)務(wù)發(fā)展的助益以及對于團隊內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)理視野和思維高度的拓展。
此外，我們團隊要求產(chǎn)品經(jīng)理務(wù)必都對從BD商務(wù)開始到售后客服的全業(yè)務(wù)流程的掌握。
PD要努力向上推動BD的商務(wù)策略和商務(wù)報價體系的完善；協(xié)助售前團隊搭建標(biāo)準(zhǔn)化高效率的解決方案；推動項目實施交付流程形成標(biāo)準(zhǔn)化SOP；聯(lián)合售后客服團隊搭建適合商場類客戶新業(yè)務(wù)的大客戶服務(wù)機制。最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長和客戶落地。
七、99%=1% ，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)閉環(huán)的完整價值
“行百里者半九十?！?/strong>
B端產(chǎn)品非常重要的一點就是要求有閉環(huán)思維，不只是產(chǎn)品方案上的閉環(huán)，更重要的是業(yè)務(wù)流程上的閉環(huán)思維。
產(chǎn)品上最小流程閉環(huán)如果未完成，哪怕前面90%的產(chǎn)品流程都很完整，體驗都很好，可是其中一步漏掉了或者收尾產(chǎn)品功能缺失，都會導(dǎo)致客戶體驗=1%的爛尾。
在業(yè)務(wù)流程層面，如果對客戶銷售-交付-服務(wù)全流程存在環(huán)節(jié)體驗極差或者缺失，對外會造成客戶信任感下降，停止續(xù)約，業(yè)務(wù)結(jié)果就有損失；對于團隊內(nèi)部而言，團隊成員工作沒有節(jié)奏感，整天忙于救火，大家工作成就感很難提高，產(chǎn)品在大團隊內(nèi)的威信也會下降。對內(nèi)對外都是一種傷害~
所以，產(chǎn)品經(jīng)理不僅需要考慮產(chǎn)品方案的流程閉環(huán)完整，更需要站在業(yè)務(wù)全流程的視角觀察，努力推動完善各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的缺失或者錯漏。
八、優(yōu)化產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的容錯性
無法避免404的發(fā)生時，我們可以做什么？
對錯漏，容錯性的價值體現(xiàn)在3個層面：
- 產(chǎn)品的容錯性：設(shè)計產(chǎn)品時要充分考慮產(chǎn)品的容錯能力，針對異常場景和錯誤發(fā)生場景的容錯設(shè)計至關(guān)重要，不要把災(zāi)難和絕望留給客戶；
- 產(chǎn)品經(jīng)理的容錯性：產(chǎn)品經(jīng)理也需要打造自身的容錯設(shè)計，面對錯漏、變更、異常情況快速反應(yīng)，保持韌性，推動項目向前拿結(jié)果；
- 業(yè)務(wù)團隊的容錯性：對于無論是否由產(chǎn)品功能本身引起的問題，只要是你的產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務(wù)在交付和服務(wù)客戶的過程中發(fā)生了問題，產(chǎn)品經(jīng)理也需要推動業(yè)務(wù)團隊制定靈活有效的應(yīng)對機制，提升業(yè)務(wù)團隊的容錯能力。
我們的產(chǎn)品解決方案在客戶落地過程中，曾經(jīng)也出現(xiàn)過系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)抖動或者客戶人為配置失誤導(dǎo)致的優(yōu)惠券自動贈送邏輯異常。
這種情況下，系統(tǒng)降級方案支持客服手動贈券；在產(chǎn)品早期資源緊張情況下，無法及時將業(yè)務(wù)報表配合功能同時上線時，安排數(shù)據(jù)分析師手動定期給KA客戶拉取報表郵件同步給客戶；在系統(tǒng)遇到無法及時修復(fù)的問題時，立刻派運營到客戶現(xiàn)場駐場，跟客戶一起面對問題，舒緩客戶情緒甚至請客戶公司負(fù)責(zé)該模塊的同事吃飯、喝奶茶等。最終目的是讓客戶對產(chǎn)品保持信心和繼續(xù)使用，這就是我們?yōu)闃I(yè)務(wù)團隊容錯性做的設(shè)計。
九、聚焦！要事第一！
如果你今天只能做一件事。
產(chǎn)品工作的復(fù)雜性導(dǎo)致我們每天要開重要的會、做重要的產(chǎn)品設(shè)計、調(diào)研重要客戶、寫重要PRD文檔……可是，絕大部分的”重要”可能只是感覺上重要。我們就是這樣被很多感覺重要的事情侵蝕了全部的時間和精力，到了要交付結(jié)果的時候，可能會感到懊悔和無力，感嘆自己本可以做好XXXX事情卻沒有提前聚焦完成。
因此，產(chǎn)品經(jīng)理必須要將真正的“要事”跟無足輕重的“小事”區(qū)分開來，優(yōu)先聚焦處理最重要的事情，每天早上都要想一下當(dāng)天如果只能做一件事情，你會做什么？本周如果你只能做好三件事情，你會選擇做什么？
我自己之前也是對于事務(wù)和項目的管理很散漫，不夠聚焦，后來也嘗試用過事件管理工具（在此推薦2個好用的工具：【things】【滴答清單】），可是周一設(shè)定好10個待辦事項，到了周末，列表里居然還剩下30個待辦，其中最難做的幾個事件赫然在目。
其實每個人天生都有一定的畏難情緒，當(dāng)你的待辦事項有幾個難搞的“要事”時，可能你會優(yōu)先做好容易搞定的事，這樣就容易失去焦點，浪費掉我們最寶貴的時間和精力。后來我開始給自己，給團隊每周定期制定“要事”聚焦表，要求自己和團隊每周集中精力優(yōu)先搞定重要的事情，兼顧其他事件，使得個人和團隊工作效率有了相應(yīng)的提升，拿結(jié)果的能力強于以往。
十、項目管理能力是燃油寶
產(chǎn)品經(jīng)理必須成為項目管理師。
項目管理是產(chǎn)品經(jīng)理核心能力模型的重要組成部分，每一個產(chǎn)品經(jīng)理都要求具備良好的項目管理能力。項目管理五大過程組：【啟動】、【規(guī)劃】、【執(zhí)行】、【監(jiān)控】、【收尾】也是產(chǎn)品經(jīng)理一個需求項目必須經(jīng)歷的全生命周期，尤其是在沒有PMO的公司里做產(chǎn)品，當(dāng)你面對多需求項目并行的情況下，沒有良好的項目管理能力，在執(zhí)行過程中就很容易造成項目延誤、資源沖突、里程碑節(jié)點混亂且時間無法保證等問題，最終容易導(dǎo)致項目延期和交付失敗。
而良好的項目管理能力可以幫助我們有效的管控項目的過程，可以很大程度上提升團隊工作效率和質(zhì)量，就像油箱里的燃油寶。
為了系統(tǒng)的掌握一定的項目管理能力，我在3年前考取了美國項目管理協(xié)會認(rèn)證的PMP（項目管理師），這給我的產(chǎn)品管理工作帶來很大的助益。這里不是說一定建議大家都去考取這個證書，而是希望每一個產(chǎn)品經(jīng)理都需要系統(tǒng)的去學(xué)習(xí)項目管理的知識和技能，因為這個是產(chǎn)品專家進階的必備核心技能之一。
十一、NO DATA , NO BB … …
數(shù)據(jù)是照妖鏡，也是寶蓮燈。它讓我們的工作成果量化，為我們提供指引。
產(chǎn)品經(jīng)理和其他業(yè)務(wù)團隊成員都應(yīng)該定期關(guān)注業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和產(chǎn)品數(shù)據(jù)情況，利用良好的數(shù)據(jù)分析工具和數(shù)據(jù)報表，定期分析輸出數(shù)據(jù)周報、數(shù)據(jù)月報、數(shù)據(jù)季度報。在有條件的情況下，最好可以給你的標(biāo)桿KKA客戶定期輸出一份針對于他們項目的數(shù)據(jù)分析報告，從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析角度幫助客戶找到業(yè)務(wù)改善或者增長點。
產(chǎn)品經(jīng)理首先需要關(guān)注自己的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，以便產(chǎn)品內(nèi)部追蹤產(chǎn)品迭代效果、發(fā)掘數(shù)據(jù)異常變化趨勢并分析背后原因為下次迭代作為參考依據(jù)。產(chǎn)品經(jīng)理同時也應(yīng)該了解自己產(chǎn)品數(shù)據(jù)之外的業(yè)務(wù)大盤數(shù)據(jù)狀況，從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)層面補充自己的全局觀。
在我們業(yè)務(wù)孵化發(fā)展的早期，為了完善產(chǎn)品功能而一路狂奔，卻忽視了最重要的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)控。突然有一天我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我的領(lǐng)導(dǎo)問我一些實時的核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)時，我居然無法回答他。
于是我們搭建起來我們的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)控中心，并不斷完善，最終形成良好且有節(jié)奏的數(shù)據(jù)分析匯報機制，每周/每月/每季度都定期輸出業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報告同步給團隊全員，核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)隨時可查，各產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品數(shù)據(jù)每周會自己分析匯報，在團隊內(nèi)部形成了一切數(shù)據(jù)說話的習(xí)慣，并且也多次利用數(shù)據(jù)分析結(jié)果反向的推動了業(yè)務(wù)改進和產(chǎn)品優(yōu)化及創(chuàng)新。
十二、有價值的差異化就是競爭力
成熟市場的后來者，必須依賴差異化優(yōu)勢競爭?！芭c其更多，不如不同。”
作為市場上的后來者，尤其是進入一個相對成熟的市場領(lǐng)域時，一定要基于深度的行業(yè)和市場調(diào)研，要發(fā)掘客戶還未被競品很好滿足或者服務(wù)缺位的模塊，并據(jù)此結(jié)合自己的產(chǎn)品基礎(chǔ)打造差異化的競爭優(yōu)勢，并且確信該模塊是有足夠的價值的，這樣新產(chǎn)品才能最大幾率的站穩(wěn)第一步腳跟。
因為現(xiàn)今市場上，幾乎不太可能存在只有你想到，別人都想不到的創(chuàng)意和辦法了，如果作為后來者，亦步亦趨的學(xué)習(xí)/復(fù)制成熟競品的功能，這樣跟屁蟲一樣的成長策略大概率會死得很慘。
梁寧在產(chǎn)品三十講里提到過一個亞朵酒店的案例，也分析過類似的場景：“與其更好/多，不如不同?！?/p>
我們團隊在孵化這個業(yè)務(wù)初始時，面對諸多存在了一二十年的競品，沒有直接鋪開了去做功能硬剛，而是仔細(xì)分析客戶是否還有未被很好滿足的地方，后來我們發(fā)現(xiàn)綜合體里面，智慧零售解決方案已經(jīng)完善，但是競品對購物中心越來越渴望的智慧餐飲解決方案幾乎滿足的很差。
而這恰好也是我們公司核心主業(yè)務(wù)，于是我們沒有急于跟進競品做功能，而是圍繞智慧餐飲場景切入做了智慧商圈/綜合體解決方案，以補位者的姿態(tài)進入綜合體市場，基于綜合體內(nèi)餐飲業(yè)態(tài)數(shù)字化和餐飲服務(wù)在線化連接為差異，填補市場缺口。
接著，逐步完善/打造SAAS化連接全業(yè)態(tài)收銀終端、商管租約/物管ERP、線上線下結(jié)合的全渠道營銷CRM系統(tǒng)和C端服務(wù)平臺的一體化解決方案，并在隨后的一年時間實現(xiàn)業(yè)務(wù)從1到10的突破，收獲一大波top商業(yè)地產(chǎn)品牌作為KA標(biāo)桿客戶。
十三、堅持產(chǎn)品化大前提
如果有一天你的大客戶都丟了，你的產(chǎn)品是否還具備快速捕獲新客戶的能力。
尤其是ToB的項目制重實施交付SAAS產(chǎn)品，經(jīng)常會陷入大客戶的定制化需求陷阱，不做的話，怕客戶走掉；做的話，很難持續(xù)做好通用的SAAS產(chǎn)品，違背了產(chǎn)品經(jīng)理的初心。
尤其是創(chuàng)業(yè)早期的產(chǎn)品，往往很容易妥協(xié)去做大客戶的定制化訴求。但是，建議正確的選擇是盡可能堅持產(chǎn)品化的大前提去做需求，即便一定會妥協(xié)，也要把定制化需求方案做成具備一定程度上可通用/可復(fù)制的產(chǎn)品化方案，至少保證一點：即便有一天你的KA大客戶全丟了，你的產(chǎn)品也要具備快速拓展新客戶的能力。
這里有一個行業(yè)案例可供參考。8年前，在智慧商圈CRM系統(tǒng)服務(wù)商里，有一家初創(chuàng)小公司，面對著復(fù)雜的市場和客戶環(huán)境，缺少強大的資源和財力，這時他們做了一個選擇：深度綁定一家全國top5級別的KA購物中心客戶合作，因為業(yè)務(wù)發(fā)展早期標(biāo)桿客戶對于行業(yè)的認(rèn)知和對行業(yè)發(fā)展困境的了解遠(yuǎn)高于創(chuàng)業(yè)公司。
這種情況下產(chǎn)品團隊傾聽、滿足該大KA客戶的各種需求，轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品方案，逐漸成長。當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品能夠滿足好該KA購物中心客戶時，標(biāo)桿效應(yīng)使他們很容易就能收獲很多其他新客戶，有了更多的客戶，這個創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品就越來越行業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，最終達(dá)到了全國智慧商圈CRM系統(tǒng)服務(wù)商top3的地位。這家KA購物中心客戶是大悅城，這家創(chuàng)業(yè)公司，大家感興趣可以自己去探究一下。
十四、站在老板的視角看問題
如果你是公司的CEO，你會如何做決策？
會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小。當(dāng)你站的高度不同，你視野所見也是完全不同的。
在公司的不同層面，產(chǎn)品經(jīng)理所能獲得的信息的輸入是不一樣的，信息的輸入豐富度和完整度又直接影響我們的產(chǎn)品和商業(yè)決策。
相比之下，只會悶頭做事情人更容易作出錯誤或者偏離業(yè)務(wù)核心目標(biāo)的決策。尤其是作為業(yè)務(wù)火車頭的產(chǎn)品同學(xué)，務(wù)必努力讓自己站在更高的視角看問題，不要局限于只掃自己門前雪，要兼聽并包，從大局出發(fā)作出更加合理的決策。
如果你無法做到像CEO一樣看問題，至少你要做到讓自己具備產(chǎn)品總監(jiān)一樣的視角，去探究除了產(chǎn)品功能之外的組織協(xié)同、商務(wù)策略、售前機制、客服體系等模塊存在的問題，然后努力去推動處理掉這些問題，去貢獻你的建議，也許不甚完美，但是積極主動思考的人總是會有更多的機會。
在我們業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，我會要求我的團隊成員經(jīng)常站在更高的視角看待當(dāng)前的現(xiàn)狀和問題，主動向大家傳遞重要信息，避免團隊成員成為信息孤島，培養(yǎng)大家的更高視角看問題的習(xí)慣，讓大家積極踴躍的提出自己的想法和建議，幫助他們做出更好的產(chǎn)品決策。
最后
產(chǎn)品經(jīng)理只是一個崗位名稱而已。產(chǎn)品經(jīng)理不能只把自己當(dāng)成產(chǎn)品功能負(fù)責(zé)人，如果想要進階產(chǎn)品專家，你一定要做到的是，把自己當(dāng)成業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)人，要為業(yè)務(wù)發(fā)展和商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)。
不管你是1歲、3歲還是5歲以上的產(chǎn)品經(jīng)理，以上14條，都是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品人應(yīng)該具備的能力和思維。
我自己隨著業(yè)務(wù)的孵化-發(fā)展壯大，經(jīng)歷了很多酸甜苦辣，寫完這八千字，也算是給自己的2019年一個交代，更希望可以給渴望成長的產(chǎn)品經(jīng)理小伙伴們起到參考借鑒的作用，愿我們一同成長！
本文由 @張楊俊恒 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協(xié)議
慢慢品味，現(xiàn)在做的有點迷，希望多多指點
文中有段話，說，產(chǎn)品經(jīng)理的工作終極目標(biāo)是商業(yè)化盈利，而其他價值，包括用戶價值，皆為附屬。那么我就想問了，把用戶價值提升到一定高度，商業(yè)價值不正呈指數(shù)級上升了嗎？比如國民級應(yīng)用、微信，筆者你告訴微信的商業(yè)化價值有多大？
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不錯
通篇拜讀了三遍，作為小廠TO B業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人， 深有體會。感謝分享
謝謝認(rèn)可，共同學(xué)習(xí)成長。加油
術(shù)和道的區(qū)別，樓主的道是大廠的道！
也不一定是大廠或者小廠。我覺得，只要是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，這些都是應(yīng)該具備的思維和能力。可能大廠會要求更高一些。
作為一名入門級老兵，學(xué)習(xí)了！
加油??
學(xué)習(xí)了
謝謝認(rèn)可，加油??
厲害，全部收藏，條條消化
謝謝認(rèn)可，一同成長
to g，很有共鳴。
我寫的經(jīng)驗更多是to B的，所以共性可能會比較多一些
贊?。?/p>
謝謝認(rèn)可，希望對你有幫助
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寫得太棒了，我們團隊從去年開始接手創(chuàng)新業(yè)務(wù)，這里每一點都寫到點子上了
感謝認(rèn)可，共同學(xué)習(xí)，共同成長。