起點(diǎn)課堂會(huì)員權(quán)益
職業(yè)體系課特權(quán)
線(xiàn)下行業(yè)大會(huì)特權(quán)
個(gè)人IP打造特權(quán)
30+門(mén)專(zhuān)項(xiàng)技能課
1300+專(zhuān)題課程
12場(chǎng)職場(chǎng)軟技能直播
12場(chǎng)求職輔導(dǎo)直播
12場(chǎng)專(zhuān)業(yè)技能直播
會(huì)員專(zhuān)屬社群
榮耀標(biāo)識(shí)產(chǎn)品經(jīng)理2020破局點(diǎn)（一）：從宏觀角度看增長(zhǎng)思維
如果你也在經(jīng)濟(jì)寒冬中迷惘，不知道如何在目前的工作中獲得自我的增值，不知道如何在生活中讓你和周?chē)说年P(guān)系獲得良性的增長(zhǎng)，不知道如何把夢(mèng)想從小苗苗階段持續(xù)增長(zhǎng)成參天大樹(shù)，不妨讀讀本文。
學(xué)習(xí)梁寧老師的《增長(zhǎng)思維30講》，讓我有了增長(zhǎng)思維的核心框架：地圖、道路、底牌。讓我在一縱（破局點(diǎn)、加杠桿、做分型）一橫（設(shè)計(jì)模式、優(yōu)化組織、借助勢(shì)能、跨越周期）這種思維框架中去做判斷，做規(guī)劃。
如果你也在經(jīng)濟(jì)寒冬中迷惘，不知道如何在目前的工作中獲得自我的增值，不知道如何在生活中讓你和周?chē)说年P(guān)系獲得良性的增長(zhǎng)，不知道如何把夢(mèng)想從小苗苗階段持續(xù)增長(zhǎng)成參天大樹(shù)，不妨讀讀本文。
它就好像你在做規(guī)劃和決策的時(shí)候，會(huì)在你旁邊不斷地問(wèn)你，還有這些角度，前方還有這些階段，周?chē)€有這些玩家，這些可能性，你都考慮到了么？期待你的增長(zhǎng)！
一、目前國(guó)內(nèi)公司所處的4個(gè)階段，你處在哪里
1. 企業(yè)如何判斷增長(zhǎng)及如何面對(duì)
“增長(zhǎng)”是個(gè)熱門(mén)詞，企業(yè)每天都要面對(duì)進(jìn)退生死等問(wèn)題，那么如何判斷呢？
有一個(gè)明確的指標(biāo)，如果公司的年?duì)I業(yè)額，利潤(rùn)的增長(zhǎng)，和國(guó)家GDP增長(zhǎng)水平基本相當(dāng)，甚至低于GDP的增長(zhǎng)水平，這種狀態(tài)就是維持，因?yàn)榈陀谡麄€(gè)國(guó)家的增長(zhǎng)率，這就是跑輸大盤(pán)。
相反，如果年?duì)I業(yè)額，0利潤(rùn)的增長(zhǎng)大概能達(dá)到GDP增長(zhǎng)率的2倍左右，那就說(shuō)明公司在增長(zhǎng)中。但也別得意，在成熟市場(chǎng)，這樣的增長(zhǎng)可以依靠管理實(shí)現(xiàn)，只要產(chǎn)業(yè)周期沒(méi)有下行，運(yùn)營(yíng)沒(méi)有出問(wèn)題，得到這個(gè)數(shù)字是有比較大的概率的，這種水平也較慣性增長(zhǎng)。
如果能夠保持在國(guó)家同期GDP增長(zhǎng)率的4倍以上，那就需要市場(chǎng)紅利了，此時(shí)企業(yè)會(huì)出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)。在增長(zhǎng)的過(guò)程中，需要打破界限，對(duì)于各種客觀條件，歷史因素，老舊觀念要敢于突破和say NO！
因?yàn)楫?dāng)你不走出你所在的現(xiàn)有圈子，你永遠(yuǎn)不知道外面的世界是什么樣子，有多少種不同的活法，對(duì)同一事物的不同的思考，這都可以讓你的企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)。當(dāng)然也有可能面臨著死亡和退敗，死亡是你自己的選擇。一個(gè)企業(yè)只有在自己失去戰(zhàn)斗意志為結(jié)束，所以只要你不放棄生的機(jī)會(huì)，誰(shuí)都打不倒你。
再說(shuō)說(shuō)失敗，它是企業(yè)的退，認(rèn)清形式，保住最有價(jià)值的東西，才能讓你在暫時(shí)的失敗中變強(qiáng)。
2. 從草莽到腰部玩家，運(yùn)營(yíng)生態(tài)位
草莽企業(yè)指的是我們剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的小伙伴，資源各方面都缺乏，這時(shí)候就需要迅速搞清楚自己業(yè)務(wù)依附在什么樣的生態(tài)系統(tǒng)中，因?yàn)樗鼤?huì)決定你的高度和生死。
比如一個(gè)飯館所在區(qū)域的食材貨源是否穩(wěn)定新鮮，食客是否有足夠的消費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)。在這之后要做的是找到一個(gè)的生態(tài)位，在其中投入資源，牢牢地運(yùn)營(yíng)了一個(gè)生態(tài)位，讓你在這個(gè)生態(tài)位中占據(jù)一席之地，就像公司中那個(gè)不可或缺的人一樣。
這時(shí)，經(jīng)過(guò)努力，你就邁進(jìn)了腰部企業(yè)的行列。這個(gè)概率不像頭部企業(yè)那么小，它是大部分創(chuàng)業(yè)者可以通過(guò)找對(duì)生態(tài)位，努力運(yùn)營(yíng)而得到的。
3. 頭部玩家，終結(jié)一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)
我們生活中的頭部企業(yè)諸如美團(tuán)，攜程，華為等，他們要考慮的是，我如何搶到制高點(diǎn)，終結(jié)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，核心動(dòng)作是“收”。收購(gòu)方式的兼并確實(shí)浪費(fèi)了資源，但是會(huì)為了拿下整個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，非如此不可。
另一種兼并則是以更大的資源配置和和作戰(zhàn)姿勢(shì)。例如2016年小米手機(jī)的開(kāi)發(fā)人員大概是200人，而華為是1.2萬(wàn)人！一上來(lái)就是奔著最后的大決戰(zhàn)去的。
當(dāng)然，大多數(shù)市場(chǎng)不像互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)有極強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，制高點(diǎn)一旦占住，別人輕易搶不了，行業(yè)容易整合。大量的傳統(tǒng)企業(yè)，比如餐廳，服裝等等天然是分散市場(chǎng)，很難集中，這時(shí)候需要做的就是開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)，并且成為這個(gè)品類(lèi)的頭部，例如喜茶。
4. 頂級(jí)玩家，跨越周期
頂級(jí)企業(yè)面臨的不是只在行業(yè)里競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，它還有一個(gè)大敵是周期，此時(shí)的核心動(dòng)作是持續(xù)作出正確的決定。而持續(xù)作出正確的決定是靠長(zhǎng)期的自我訓(xùn)練才能達(dá)成的。其實(shí)人生的分野，企業(yè)的分野，都在此。
例如京東從2014到2019年，只是在商城擴(kuò)充了品類(lèi)，倉(cāng)儲(chǔ)覆蓋增大，運(yùn)營(yíng)效率增強(qiáng)。同時(shí)，已經(jīng)上升到萬(wàn)億體量的阿里把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)整成了數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)技術(shù)。
為什么會(huì)造成這種差異，由兩點(diǎn)造成：信息環(huán)境，決策模型。
都知道馬爸爸最開(kāi)始和我們普通人一樣，后來(lái)去了美國(guó)，看到信息優(yōu)先是如何改變一個(gè)人的命運(yùn)，于是有了后來(lái)一步步大家看到的阿里巴巴。
在這個(gè)公司中，最高決策權(quán)有4個(gè)人，分別負(fù)責(zé)信息廣度（馬云），商業(yè)周期深度（曾鳴），組織建設(shè)和影響力（彭蕾），業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)（張勇），是他們的共同商議才能持續(xù)作出正確的決定。
二、如何找到自己想要做什么事情
1. 要足夠的發(fā)散和收斂
發(fā)散是窮舉，要定義討論的范疇和顆粒度，盡可能的多列舉。收斂是按線(xiàn)索把顆粒串起來(lái)。比如說(shuō)按照?qǐng)鼍按?lián)，按照人員關(guān)系串聯(lián)等。然后看看這些線(xiàn)索事件，哪些是你不爽的或者不舒服的都可以寫(xiě)出來(lái)。然后另起一列列出你認(rèn)為的源頭原因，再起一列列出解決方案。
最后找另外一群人，該樣本盡量具有代表性，數(shù)量大于100，作為客觀校驗(yàn)，讓真實(shí)的用戶(hù)直接反饋，看看是否是大多數(shù)用戶(hù)都想解決的問(wèn)題和是否同意該問(wèn)題解決的方案。
2. 抓住從0到1的破局點(diǎn)，這就是機(jī)會(huì)
在經(jīng)過(guò)足夠的發(fā)散和收斂后，得出一個(gè)與公司戰(zhàn)略協(xié)同最佳，對(duì)資源效率最佳的方案，同時(shí)要列出這個(gè)方案的整個(gè)產(chǎn)品圖中所有要做的事，但是這些事情我們不可能都做，要有篩選，因?yàn)槟愕馁Y源有限，要選擇最重要的事情當(dāng)做破局點(diǎn)。
那么破局點(diǎn)必須具備以下三個(gè)特點(diǎn)：廣譜（盡可能多的人需要），高頻（高頻業(yè)務(wù)能帶動(dòng)低頻業(yè)務(wù)），體驗(yàn)可控（初始團(tuán)隊(duì)就能把控用戶(hù)體驗(yàn)）。
以此開(kāi)始，是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。
3. 大機(jī)會(huì)：知識(shí)結(jié)構(gòu)與精神結(jié)構(gòu)
除了通過(guò)發(fā)散和收斂，還可以通過(guò)你的知識(shí)結(jié)構(gòu)和精神結(jié)構(gòu)看大機(jī)會(huì)。比如有些人能看到國(guó)家，行業(yè)的發(fā)展周期，及其對(duì)于自己企業(yè)的發(fā)展影響，于是乎知道了自己公司的生命周期從而能有效的使公司運(yùn)營(yíng)和盈利。
又比如，有些投資人多年的資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，國(guó)外同知識(shí)的熟悉程度能幫助其使國(guó)內(nèi)的資本合理流動(dòng)，獲得最大收益。
再說(shuō)到個(gè)人，有些人總是陷入年齡大的弱勢(shì)視角里面無(wú)法自拔，其實(shí)大可不必，缺點(diǎn)不可怕，優(yōu)缺點(diǎn)構(gòu)成的個(gè)體的不可取代性最重要?。?！
你要了解自己的長(zhǎng)板，中板，短板，把這些分配在變化和不變化中。其中隱藏短板，調(diào)整中板，持續(xù)輸出你長(zhǎng)板不變化的東西。
4. 爆品機(jī)會(huì)：爆品公式與品牌護(hù)城河
爆品機(jī)會(huì)=技術(shù)/供應(yīng)鏈創(chuàng)新*爆發(fā)品類(lèi)*新流量，下面我做一一介紹，技術(shù)或者供應(yīng)鏈創(chuàng)新意味著技術(shù)領(lǐng)先，性?xún)r(jià)比，規(guī)模供貨的能力成熟可以應(yīng)對(duì)大量訂貨，是結(jié)構(gòu)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
新品類(lèi)是隨著社會(huì)的發(fā)展，人們追求的變化而出現(xiàn)的以前沒(méi)有過(guò)的用品，新流量就是通常所理解的風(fēng)口。
試想一下，如果有一個(gè)從未用過(guò)的物品給你帶來(lái)良好的體驗(yàn)，你極大可能會(huì)把它用下去。此時(shí)需要注意的是，爆品一旦出現(xiàn)，追隨者甚多，他們會(huì)極大的瓜分你的市場(chǎng)份額，那么你要做的就是建立自己的品牌，使它真正發(fā)揮品牌效益。
這個(gè)的表現(xiàn)就是用戶(hù)接受它賣(mài)得貴，賣(mài)場(chǎng)愿意為了引入它給折扣，很多人愿意舉著它自拍。至此，你才真正擁有了你的品牌護(hù)城河。
5. 跨越周期：你的基因你的機(jī)會(huì)
在一次增長(zhǎng)的盡頭，如何啟動(dòng)第二次增長(zhǎng)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)極其重要。這個(gè)第二曲線(xiàn)的跨越，不是隨便抓一個(gè)新機(jī)會(huì)。
二是在新的限制性條件里，從自身基因出發(fā)，繼續(xù)回答恒定的用戶(hù)需求。換句話(huà)說(shuō)，就是一個(gè)企業(yè)的樣子是用戶(hù)需求，自身基因和限制性條件這三個(gè)因素形成的。
解決什么用戶(hù)需求是企業(yè)開(kāi)始成立時(shí)就定好了的，自身基因也不會(huì)改變，只有外部限制性條件會(huì)隨著社會(huì)的發(fā)展，技術(shù)的發(fā)展而改變。所以，在產(chǎn)業(yè)周期變革時(shí)，企業(yè)一定要在需求不變的前提下勇于改變模式和技術(shù)，只有選擇未來(lái)才有生機(jī)。
三、找到目標(biāo)后如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式
1. 選擇模式：目標(biāo)不同，要素不同
任何一個(gè)系統(tǒng)都包括三個(gè)構(gòu)成要件：目標(biāo)、要素和連接。
我們先說(shuō)目標(biāo)和要素，因?yàn)槟阕鲆患虑榈哪繕?biāo)，決定了你的模式。目標(biāo)堅(jiān)定，模式清晰，執(zhí)行堅(jiān)決，才能夠讓你繼續(xù)增長(zhǎng)下去。
這個(gè)可能不太好理解，我舉個(gè)例子：兩家同樣賣(mài)包子的店，一個(gè)賣(mài)的餡兒是常見(jiàn)的豬肉大蔥，豆腐雞蛋粉條餡兒，而且價(jià)格低廉，分量足，那么他自然更多的吸引周邊小區(qū)住戶(hù)的年齡偏大的居家人群，賣(mài)包子頻率基本保持一致。
而另外一個(gè)包子店則餡兒的種類(lèi)多新奇，比如酸辣土豆絲，紫薯糯米，芝士雞肉等，且定價(jià)高，做工精致。那么它吸引的則更多地是整個(gè)大的片區(qū)的年輕白領(lǐng)人群，客戶(hù)源不固定。由此可見(jiàn)，模式的重要性。
2. 設(shè)計(jì)模式：設(shè)計(jì)增強(qiáng)回路和調(diào)節(jié)回路
上面我們還沒(méi)有說(shuō)到鏈接，下面就具體談?wù)勊?。鏈接有四種：因果鏈、增強(qiáng)回路、調(diào)節(jié)回路、滯后反饋。因果鏈和增強(qiáng)回路是促進(jìn)這個(gè)模式發(fā)動(dòng)機(jī)向前走的，但一直向前走不停歇會(huì)很累，過(guò)一段時(shí)間就會(huì)產(chǎn)生調(diào)節(jié)回路和滯后反饋，這兩個(gè)也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)。
目前前兩個(gè)動(dòng)力連接可以理解為公司持續(xù)穩(wěn)定的給用戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，后兩個(gè)后退的連接可以理解為正確的事兒是什么人人都知道，但是是否能堅(jiān)持下來(lái)就需要你強(qiáng)大的心理能量。
要想持續(xù)一個(gè)循環(huán)，唯一可以依靠的，是讓自己進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定的模式，讓核心資源—你的心理能量，通過(guò)增強(qiáng)回路，能得到持續(xù)補(bǔ)充。
3. 設(shè)計(jì)以用戶(hù)增長(zhǎng)為核心的模式
一個(gè)產(chǎn)品不僅要做以用戶(hù)為中心的體驗(yàn)設(shè)計(jì)，交付核心價(jià)值，還要設(shè)計(jì)以增長(zhǎng)為中心的模式。這樣才能牢牢抓住用戶(hù)，讓它變成你的企業(yè)護(hù)城河。比如keep的記錄步數(shù)，有道的學(xué)習(xí)積累體系和學(xué)費(fèi)減免，酒店的高級(jí)會(huì)員政策等。
其實(shí)看整個(gè)社會(huì)中，基于新的基礎(chǔ)設(shè)施，作出新的增長(zhǎng)模式與護(hù)城河。所有品類(lèi)，其實(shí)都值得重新再做一遍。從個(gè)人來(lái)看，世界永遠(yuǎn)在變化中，一致停留在原處只能被別人落下，只有順應(yīng)環(huán)境變化，不斷突破自己的天花板才是正解。
4. 從連接器模式到整合模式
連接器模式和整合服務(wù)模式，它的核心的洞察對(duì)象就不是用戶(hù)，而是產(chǎn)業(yè)的縫隙。
舉個(gè)連接器的例子：有些酒店行業(yè)就直接用了增加實(shí)體酒店數(shù)量，密度影響心智，看得多了就容易去選擇則的方式來(lái)吸引用戶(hù)。
另一個(gè)連接器的例子是去哪兒網(wǎng)。從一開(kāi)始他們只是在自己的頁(yè)面呈現(xiàn)所有機(jī)票的比價(jià)，利用人“厭惡損失”的天性，聚集流量。
后來(lái)為了把產(chǎn)品做厚，讓用戶(hù)粘性更高，于是建立自己產(chǎn)品的用戶(hù)登錄注冊(cè)系統(tǒng)，頁(yè)面的跳轉(zhuǎn)做的更隱晦，增加自己的客服系統(tǒng)，使用戶(hù)感受到自己的行為都是在去哪兒網(wǎng)站進(jìn)行的，從而吸引了大量的流量和用戶(hù)留存。
所以你可以看到，連接器模式的好酒就是很輕，缺點(diǎn)就是太薄。因?yàn)檫B接器模式?jīng)]有把用戶(hù)需求的價(jià)值核心控制在自己手里，而整合模式正好相反。
5. 流量模式和產(chǎn)業(yè)中臺(tái)模式
我們所熟知的BAT都是流量模式，在他們的流量平臺(tái)上，聚集著大量的兩端供需客戶(hù)，他們的產(chǎn)生就是動(dòng)態(tài)不平衡，用戶(hù)彼此之間產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，用戶(hù)之間永遠(yuǎn)有彼此的需求無(wú)法握手，需要平臺(tái)從中撮合。
而產(chǎn)業(yè)中臺(tái)，我的理解就是目前盛行的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。它的產(chǎn)生是由于目前還有大量分散的線(xiàn)下市場(chǎng)難以有系統(tǒng)數(shù)據(jù)能力，同時(shí)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)漸漸被巨頭壟斷下形成的一個(gè)當(dāng)下的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。它可以幫助小商家進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，一起服務(wù)消費(fèi)者。
四、好的組織和管理制度幫助成功
1. 組織：承接機(jī)會(huì)的能力
管理講的是規(guī)則，組織講的是人，組織研究的是怎么把人連接成一個(gè)整體。一個(gè)組織的好與壞，直接決定了它能承接的機(jī)會(huì)的能力大小。不同難度的任務(wù)，會(huì)挑戰(zhàn)組織的強(qiáng)度。
有的事需要三流組織，共同規(guī)則即可。有的事需要二流組織，共同利益。有的事需要一流組織，共同信仰才可能堅(jiān)持得下來(lái)，有的事需要頂級(jí)組織，至情至性的人，才會(huì)陪伴你。就像規(guī)則的“則”字，左邊是象征金錢(qián)的貝，右邊是一把刀，意味著有錢(qián)有刀，才能守住規(guī)則的邊界。
2. 建立組織：人際容納度
我們?cè)購(gòu)母〉膯卧獌蓚€(gè)人的關(guān)系來(lái)看你和他的關(guān)系進(jìn)入了哪一層，有四層，分別是理想期、沖突期、整合期和協(xié)同創(chuàng)作期。
理想期是只讓別人看到你好的那一面。你們之間因?yàn)榛ハ嘈蕾p好的方面而開(kāi)始走進(jìn)，這種情形當(dāng)你遇到問(wèn)題時(shí)，也不會(huì)選擇和他說(shuō)，因?yàn)榕掠绊懩銈兊年P(guān)系。
下面就進(jìn)入特別消耗能量的沖突期了。如果不擅長(zhǎng)處理沖突，就會(huì)用逃避方式來(lái)面對(duì)，或者是冷漠，或者是超越，或者是分離。
如果處理好這一階段，就進(jìn)入整合期了。這一時(shí)期，沖突的兩人需要一方調(diào)整自己的預(yù)期，一方拉近差距，這時(shí)候才會(huì)共同成長(zhǎng)，形成共同的情感記憶，在危難時(shí)不會(huì)拋棄他人。
這樣就可以進(jìn)入最終的協(xié)同創(chuàng)作階段了，可以一起去面對(duì)不確定。
3. 權(quán)力設(shè)計(jì)：企業(yè)信息流
工作中，我們衡量一個(gè)人是否有權(quán)利有三個(gè)指標(biāo)。
- 第一個(gè)是信息流，其實(shí)從上到下從下到老板信息都有可能層層衰減，所以很多公司著眼于建立中臺(tái)，不僅能賦能業(yè)務(wù)，還可以幫助老板提升權(quán)利。
- 第二個(gè)是利益鏈，即你和大家是否有相同的利益同盟。
- 第三個(gè)是調(diào)動(dòng)資源的能力。
這三個(gè)指標(biāo)的關(guān)系是層層遞進(jìn)的，本質(zhì)上，權(quán)利是能夠不斷地作出正確決定，強(qiáng)化信任，而決策者的信息環(huán)境至關(guān)重要，所以我們要有意識(shí)地運(yùn)營(yíng)自己的信息環(huán)境，因?yàn)樗鼤?huì)塑造一個(gè)人的觀念，從而左右一個(gè)人的決策。
4. 創(chuàng)新機(jī)制：字節(jié)跳動(dòng)的創(chuàng)新飛輪
怎樣讓一個(gè)組織良好的發(fā)揮創(chuàng)新機(jī)制，我們看持續(xù)推出爆品的字節(jié)跳動(dòng)怎么做。他們?cè)谌肼毢Y人，信息環(huán)境和協(xié)同網(wǎng)絡(luò)三方面做了努力。
首先，他們要的新人不會(huì)固定在某個(gè)崗位，只會(huì)告訴信任第一個(gè)著陸點(diǎn)在哪里，然后就需要信任在環(huán)境中自己生長(zhǎng)，變化。字節(jié)跳動(dòng)怎么做到透明，就是靠一個(gè)內(nèi)部可匿名發(fā)言的論壇。
同時(shí)，稱(chēng)呼不能用“您”、“哥”等稱(chēng)呼，公司內(nèi)部舉辦吐槽大會(huì)等來(lái)實(shí)現(xiàn)信息的無(wú)障礙傳遞。
在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)上，字節(jié)跳動(dòng)有兩個(gè)重要工具：飛書(shū)和OKR。
- 飛書(shū)可以保留創(chuàng)群伊始的所有聊天記錄并允許任何時(shí)間段新進(jìn)群的人下載歷史聊天記錄。
- OKR是從老板張一鳴開(kāi)始，一級(jí)一級(jí)的目標(biāo)分解地圖，公司每個(gè)員工都能看到別人的目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的，也能設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)，從而激發(fā)了員工的積極性，能清楚看到自己參照對(duì)象，也可以互相學(xué)習(xí)，作出正確的決定。
5. 組織成長(zhǎng)的五個(gè)階段
組織是人的組織。視人如人，就是把人當(dāng)人看，看到對(duì)方的處境、情緒、感受和訴求，而不是把人簡(jiǎn)單地當(dāng)工具。
我們可以看到組織成長(zhǎng)的五個(gè)階段如下：
家庭階段（公司人數(shù)50人以?xún)?nèi)），靠創(chuàng)始人，管人是管緣分：部落階段（公司人數(shù)100人左右），是在管理戰(zhàn)斗力；村莊階段（公司人數(shù)200人以上1000人以?xún)?nèi)），是在管理資源、規(guī)則、節(jié)奏；城市階段（公司人數(shù)1000人以上），是管理基礎(chǔ)設(shè)施和秩序；國(guó)家階段（公司人數(shù)10000人以上），那就是戰(zhàn)略和文化。
五、萬(wàn)事俱備，只需要借勢(shì)東風(fēng)
1. 戰(zhàn)略支點(diǎn)和戰(zhàn)略杠桿
借勢(shì)其實(shí)就是借助杠桿之力生長(zhǎng)。這里需要三個(gè)東西，分別是自由度（杠桿），戰(zhàn)略支點(diǎn)和指北針。每個(gè)人都有很多自由度，比如你可以吃虧，你在市場(chǎng)方面的渠道很多，在這些地方，你可以做和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣的動(dòng)作，形成資源的連鎖反應(yīng)，這就是你的杠桿。
支點(diǎn)就是你的初心，是企業(yè)的愿景和使命。它是不變的東西，答案要問(wèn)你自己。戰(zhàn)略指北針和戰(zhàn)略支點(diǎn)相輔相成，是瞄準(zhǔn)工具，用來(lái)衡量每個(gè)動(dòng)作戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的準(zhǔn)星。從個(gè)人角度上說(shuō)就是你的夢(mèng)想是初心，你擅長(zhǎng)的點(diǎn)或者愿意舍掉的點(diǎn)是杠桿，夢(mèng)想達(dá)成的衡量指標(biāo)就是指北針。
2. 共生：讓渡自我，共享資源
在這個(gè)資源擁擠的社會(huì)中，人人都是夾縫求生。平常別人說(shuō)的“抱大腿”，其實(shí)另外一個(gè)詞叫做共生能力。選擇何人共生可以通過(guò)一個(gè)價(jià)值觀判斷游戲快速知曉。
- 第一步是寫(xiě)下你最欽佩的三個(gè)人。
- 第二是寫(xiě)出每個(gè)人你最欣賞的三點(diǎn)特質(zhì)。
- 第三是給所有特質(zhì)排序。
因?yàn)槿说南敕〞?huì)隨著時(shí)間而改變，所以建議每年做一次。經(jīng)過(guò)自我探索，才能判斷與誰(shuí)建立長(zhǎng)期關(guān)系，因?yàn)楣采?，意味著要改變自己，部分讓渡自己，最終體驗(yàn)生命的豐富，變得更有力量。
3. 結(jié)盟：利益相關(guān)人地圖
如果說(shuō)內(nèi)圈的結(jié)盟是共生，那么外圈的結(jié)盟就是利益。具體做法就是厘清所有角色的利益關(guān)系，看到風(fēng)險(xiǎn)，看到抓手。同時(shí)，在一間長(zhǎng)期的事情面前，你得讓對(duì)你影響力最大的那個(gè)人，擁有最大的長(zhǎng)期的利益，否則很難搞定內(nèi)部協(xié)同，很難成功。
4. 踩中風(fēng)口：閃電式擴(kuò)張
借勢(shì)有一種萬(wàn)分之一概率的機(jī)遇就是踩在風(fēng)口上了。在這種情況下，要根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展階段這樣做。
早期海盜階段用野蠻人法則：踩中風(fēng)口，面對(duì)不確定的市場(chǎng)，有限考慮的是速度，而不是效率。這時(shí)期你會(huì)發(fā)現(xiàn)你做的產(chǎn)品符合市場(chǎng)，滿(mǎn)足用戶(hù)需求，規(guī)模在不斷擴(kuò)大。于是，社會(huì)中開(kāi)始有其他公司不斷模仿你公司產(chǎn)品，這時(shí)候就要不惜一切代價(jià)搶灘，速度第一。
迅速獲取這些資源后，你就要馬上停止閃電式擴(kuò)張，講求效率，開(kāi)始逐漸解決前期遺留問(wèn)題。最后需要做的就只有維護(hù)秩序，保證效率即可。
5. 跨越周期：進(jìn)化、進(jìn)化、進(jìn)化！
當(dāng)我們借勢(shì)的周期上行的時(shí)候可以用上面的方式，但是周期下行的時(shí)候，一定要提前長(zhǎng)期、持續(xù)為跨越周期做準(zhǔn)備，千萬(wàn)不要不動(dòng)作，頁(yè)不要亂動(dòng)作。
比如華為公司的準(zhǔn)備：
- 第一就是它的危機(jī)意識(shí)，用“藍(lán)軍”解決了求變決心和組織問(wèn)題。
- 第二，華為業(yè)務(wù)選擇和資源配置，內(nèi)部靠結(jié)算協(xié)作，避免資源浪費(fèi)。
六、長(zhǎng)征征途，方可站在萬(wàn)物之巔
1. 增長(zhǎng)臺(tái)階：從0到10000
我們套用前面的名詞來(lái)做一解釋。
- 家庭階段，從0到1要靠破局點(diǎn)。
- 部落階段，從1到10要靠杠桿。創(chuàng)業(yè)者在這兩個(gè)階段核心要做的就是業(yè)務(wù)決策。
- 村莊階段，從10到100需要靠資源的放量。這時(shí)候，決策者要開(kāi)始學(xué)習(xí)管理，因?yàn)橐粋€(gè)人沒(méi)有很多精力管理那么多細(xì)節(jié)和人，另外，信息流會(huì)扭曲。
- 城市階段，從100到1000要能夠分形。創(chuàng)始人在這個(gè)階段一定要把業(yè)務(wù)決策和管理決策分開(kāi)，實(shí)際上就是你不能依賴(lài)個(gè)人英雄主義，而要依賴(lài)制度和專(zhuān)業(yè)人才，分形出無(wú)數(shù)個(gè)好的“小領(lǐng)導(dǎo)者”幫你管理。
- 國(guó)家階段，從1000到10000，要能夠扛得起巨大的苦難。這個(gè)階段就要依靠管理工具達(dá)到信息流透明，依靠利益鏈來(lái)阻擋調(diào)節(jié)回路，依靠文化場(chǎng)來(lái)增強(qiáng)心理能量動(dòng)力來(lái)獲得巨大的成功。
2. 用戶(hù)深度：從流量到共同體
用戶(hù)關(guān)系由淺到深依次是流量、用戶(hù)、會(huì)員、共同體，他們相對(duì)應(yīng)的第一層是流量要資源，這時(shí)期你把客戶(hù)當(dāng)流量，客戶(hù)就只需要你的資源，用完就跑。
此刻如果你加上多維度的聯(lián)系，比如解決用戶(hù)的貪嗔癡，或者滿(mǎn)足他們的優(yōu)越感和成就感，用戶(hù)就會(huì)復(fù)購(gòu)，這是第二層，用戶(hù)要的是感受。
第三層是會(huì)員要?dú)w屬，要讓用戶(hù)變成你的會(huì)員。第四層是共同體要責(zé)任，用戶(hù)就會(huì)成為你的合伙人。
3. 市場(chǎng)廣度：從中國(guó)到全世界
從2014年開(kāi)始，出海成了熱詞，在海外開(kāi)展業(yè)務(wù)，其實(shí)有三個(gè)階段，分為國(guó)際化、跨國(guó)企業(yè)和全球化企業(yè)。國(guó)際化更多指銷(xiāo)售以及其配套的生產(chǎn)或者客服國(guó)際化。
跨國(guó)企業(yè)會(huì)給與當(dāng)?shù)乇容^多的分權(quán)，本地化程度高，市場(chǎng)反應(yīng)快，但關(guān)鍵決策還是由總部的外派干部來(lái)決定。全球化企業(yè)比前兩個(gè)全球化更深了一步，比如說(shuō)華為公司，它經(jīng)歷了銷(xiāo)售全球化、運(yùn)營(yíng)全球化、現(xiàn)在是研發(fā)體系全球化的階段來(lái)達(dá)到用擅長(zhǎng)的人和地方做擅長(zhǎng)的事情，成果全球共享。
4. 我們?cè)谌瞬l(fā)的時(shí)代
中國(guó)市場(chǎng)的特殊之處在于同時(shí)有三個(gè)階段的模式同時(shí)出現(xiàn)，互相競(jìng)爭(zhēng)，分別是：
- 現(xiàn)有舊模式消費(fèi)升級(jí)1.0，該模式需要消費(fèi)升級(jí)，搶貨，有貨你就贏了。
- 互聯(lián)網(wǎng)思維的打法2.0，它需要你搶流量，流量可以整合貨，有流量你就贏了。
- 智能商業(yè)的打法3.0，它需要你搶數(shù)據(jù)，有數(shù)據(jù)可以整合流量達(dá)到最后的贏。
當(dāng)前好多行業(yè)都是三浪并發(fā)，比如線(xiàn)下教育培訓(xùn)班是1.0，滬江網(wǎng)校重視網(wǎng)上的課程教學(xué)，是2.0，英語(yǔ)流利說(shuō)用AI代替老師，是3.0。目前是三浪都在漲，但是未來(lái)，一定是后浪更比前浪強(qiáng)。
5. 你的增長(zhǎng)底牌，你的人生底色
增長(zhǎng)是變化的，但是這其中有一個(gè)一直不變的東西，它就是你的增長(zhǎng)底牌。增長(zhǎng)就是建立新的連接，你從小到大會(huì)建立的多個(gè)角色。而其中那個(gè)只要生命持續(xù)一天，你就愿意繼續(xù)做的角色就是你的增長(zhǎng)底牌。
有了它，你和別人的生活從此不同，這個(gè)也就是你的使命。
由此看來(lái)，增長(zhǎng)思維的核心框架：地圖、道路、底牌，與君共勉！
本文由 @淘樂(lè)的生活 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
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