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產(chǎn)品思維：產(chǎn)品的宏觀與微觀世界（上）

老西

2020-02-04

3 評論 8827 瀏覽 54 收藏

24 分鐘

對產(chǎn)品經(jīng)理來說，掌握產(chǎn)品工具，做好產(chǎn)品功能的規(guī)劃與落地只是初級階段。要想走得更走，具備長遠(yuǎn)的視角與產(chǎn)品思維才是王道。

老西，2020年我想要轉(zhuǎn)產(chǎn)品，能幫我改改簡歷么？

這是19年以來，身邊第10位要轉(zhuǎn)產(chǎn)品的小伙伴。

經(jīng)歷了紅海，寒潮后的“CEO搖籃里”與整個互聯(lián)網(wǎng)的世界一般，人來人往。

有的人想進(jìn)來，有的人想逃離。

一座新的圍城，緩緩而起。

現(xiàn)在的產(chǎn)品生長環(huán)境應(yīng)該算是好了很多：

有各類的線上訓(xùn)練營、社區(qū)、交流群。
很多原型學(xué)一學(xué)，文檔模版練的幾套，手頭上再備著幾個產(chǎn)品的分析報(bào)告，便算是轉(zhuǎn)崗了。
當(dāng)然，現(xiàn)在也多了很多垂直領(lǐng)域的細(xì)分，那需要更加專業(yè)的知識。

過去，這些都是沒有的。

西特也一樣，最初Axure不會、腦圖不懂、文檔寫不來、技術(shù)更是毫無認(rèn)知，前端后端不知道啥意思。后來慢慢的與許多產(chǎn)品一樣，獨(dú)自進(jìn)行著“野蠻生長”。

但，野蠻生長這事，是很容易長歪的，何況是轉(zhuǎn)崗呢？

借著幫小伙伴改簡歷的機(jī)會，和大家聊一些產(chǎn)品基礎(chǔ)的思維——產(chǎn)品的宏觀世界。

產(chǎn)品的問題，永遠(yuǎn)是“想”的問題。什么是“想”，是對這個世界的觀察與思考，與世界對話的一個過程。

我們經(jīng)常說到的思考，本身是一個很空洞的詞匯，正如產(chǎn)品的工作，特別是在很多新入門的產(chǎn)品人來說，經(jīng)常做著做著就成了“需求搬運(yùn)工”，慢慢地把“溝通”、“項(xiàng)目管理”、“編寫文檔”等很多通用能力層面的事情變成了日常工作，PM（Product Manager）做成了PM（Project Manager)。

很多人說，產(chǎn)品百分之八十的時間在于溝通，不得不說很多時候這是事實(shí)，所以筆者上一篇也是專門寫了《溝通管理 | 六步掌握溝通公式，避免“開口即跪”》。

可正如二八原則，往往最重要的是另外的百分之二十，而那百分之二十便是獨(dú)立的思考。而思考實(shí)際上是有層次的，所有的思考，是要建立在一些基礎(chǔ)之上。西特把這個基礎(chǔ)稱為：產(chǎn)品的宏觀與微觀世界。

01 社會

我們經(jīng)常說到一個詞，“底層邏輯”。所謂底層邏輯，其實(shí)就是最根本的因果關(guān)系。而在做產(chǎn)品的宏觀思考中，第一個底層邏輯便是關(guān)于“社會”層面的思考。

我相信，沒有一個產(chǎn)品希望自己的產(chǎn)品是個“快餐”——風(fēng)口來了，和豬一起上天。風(fēng)口不見，還沒掉下來就不見了。

所以，我們在做任何產(chǎn)品的時候，其實(shí)無論什么行業(yè)。我們終究要思考到一件事，我們做的工作，到底解決了社會中的什么需求。

產(chǎn)品，制造不出需求，所謂的新需求，只是對“人”更深的挖掘。

曾經(jīng)，西特認(rèn)為：產(chǎn)品經(jīng)理嘛，不就是發(fā)現(xiàn)需求和制造需求。像什么“直播”、“團(tuán)購”、“共享”不都是產(chǎn)品人創(chuàng)造出來的需求嗎？

后來，發(fā)現(xiàn)這是錯的，那只是初探產(chǎn)品坑時的知識缺陷，很多所謂的新玩法、新風(fēng)口，從來不是某一個產(chǎn)品創(chuàng)造出來的新需求，很多時候只是因?yàn)槟骋粋€技術(shù)的突破，對原本的人們需求有了更完善的解決方式。

馬斯洛·需求層次理論

所有的需求當(dāng)我們一直進(jìn)行拆解到底時，會發(fā)現(xiàn)似乎總是那么幾個，還正好與馬斯洛的層次需求理論相同，這個世界的底層是通的。舉個例子：

微信，很多人產(chǎn)品入門模仿和學(xué)習(xí)的第一課。那么到底是什么功能對微信來說是最重要的呢？是什么讓它能夠成長至今天的規(guī)模？

是語音信息？朋友圈？附近的人？公眾號？

是“即時通訊”，所有后續(xù)的功能都是建立或完善在它是一個“即時通訊”工具的基礎(chǔ)上。而“即時通訊”本質(zhì)上是就是人們可以更加便利的發(fā)送消息，通過怎強(qiáng)“人”的連結(jié)，從而更好的解決人們的社交需求。先有朋友，才有圈子。

那么，我們能不能還有更好的方式的解決人們的社交需求呢？

再舉個例子：

游戲，西特目前從事的就是游戲行業(yè)。那游戲這東西能解決什么社會需求呢？

游戲能夠提升人們的幸福感，如著名的幸福公式：幸福=效用/欲望（美國第一個諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者，保羅·薩繆爾森；Paul A. Samuelson提出）

現(xiàn)實(shí)生活中，人們的欲望是無限的。而效用又是主觀的，再加上邊際效用遞減原理。

（例：同樣一碗米飯，在不同的檔次的餐廳人們給出的價值完全不一樣；人們在吃第一碗米飯和連續(xù)低10碗的感受完全不一樣）

比起現(xiàn)實(shí)中獲得幸福感，游戲給人們帶來幸福要來的簡單的多，我們只需要建立一個目標(biāo)、自愿參與的環(huán)境、相同的規(guī)則，和即時連續(xù)的反饋，便能夠給玩家?guī)硇腋８?，這解決的正是人們的自我實(shí)現(xiàn)需求。

那么有沒有更好的方式解決人們的自我實(shí)現(xiàn)需求呢？

我們產(chǎn)品人的工作就是是思考在這些需求的背后，有什么解決方案能夠更好的解決“人”的需求。而“人”的需求，便是社會的需求，歷史中無數(shù)的科技、創(chuàng)新、時代更替往往都是來自于此。

所以，與其說是科技改變生活，不如說生活產(chǎn)生科技。

作為產(chǎn)品人，在做任何思考的時，要站在整個社會的角度去宏觀的思考，我們到底能解決社會中的什么問題，這個“社會”是可以上升到全人類層面，解決問題的時間維度，也可以上升到未來。

另外，在宏觀思考時，我們需要考慮到，由人形成的社會，在不同的區(qū)域、不同的國度、甚至不同人種，所表現(xiàn)出來的需求是不一樣的。這時候，我們要參考到對應(yīng)群體的社會制度、規(guī)則、文化、習(xí)俗、歷史。不同背景下的人，是不同的用戶，要求我們產(chǎn)品的最終呈現(xiàn)方式做出對應(yīng)的改變。

例如：

美顏相機(jī)，解決的都是人的希望更完美的問題。但在黑人、白人、黃種人的區(qū)域，所以凸顯的主要模塊就不同。
Uber，本質(zhì)上是解決人的出行問題，在臺灣卻因?yàn)閾屃顺鲎廛囀袌龅雀黝愐蛩赝顺鍪袌觥?/li>
支付，在歐美人們喜歡聚會、派對，同時他們又喜歡AA。那么在各涉及消費(fèi)的軟件設(shè)計(jì)上便要突出“AA支付”的功能。

最后，我們要注意到的一點(diǎn)是：解決問題思維不能局限于做一個app、一個小程序等，這些本身沒有錯，但只是產(chǎn)品的很小一個模塊，也只是我們在解決社會問題中的很小的一個方式。

02 行業(yè)

毀滅你，與你何干：很多時候打敗我們的根本不是競爭對手，而是整個行業(yè)的顛覆。

從崗位招聘的角度來看，西特第一次找產(chǎn)品工作的時候，許多的產(chǎn)品任職要求里寫著都是類似：“熟練使用Axure\墨刀，思維導(dǎo)圖、MindManager、visio、PS等辦公軟件”等等。

而現(xiàn)在，我們看到更多要求是“豐富的B2B大型平臺構(gòu)建經(jīng)驗(yàn)”、“精通數(shù)據(jù)分析”、“精通互聯(lián)網(wǎng)變現(xiàn)模式”、“熟悉NPL等語言”等等。

同等級的產(chǎn)品，過去更多是要會什么軟件，現(xiàn)在更多的是某個領(lǐng)域的專家。

企業(yè)與行業(yè)都在升級、升級的不只是需求、也同樣升級著認(rèn)知。

在風(fēng)口時代，很多時候未來規(guī)劃和產(chǎn)品想法都是創(chuàng)始人已經(jīng)設(shè)想好了，而當(dāng)時所需要的產(chǎn)品很多時候，只是一個執(zhí)行者，或者是一個想法擴(kuò)張者。所以要求產(chǎn)品工具用得好。這時候，沒有專家?；蛘哒f現(xiàn)在的專家也是那時候生長起來的。

是的，一方面因?yàn)榻?jīng)過累積，現(xiàn)在的產(chǎn)品垂直分支已越發(fā)細(xì)膩和專業(yè)。另外一方面，目前行業(yè)上都在做著沉淀。需要的是行業(yè)內(nèi)的專家，哪怕你過去不是產(chǎn)品。

所以這對產(chǎn)品便有了一個更加高層次的要求，產(chǎn)品不能單單對自身產(chǎn)品做打磨，要對行業(yè)有更深的觀察與思考。

西特遇到不少產(chǎn)品的抱怨：從來無法按照自己的規(guī)劃進(jìn)行開發(fā)，上頭總是加入自己新的想法，天天改需求，找不到自己的產(chǎn)品節(jié)奏，感覺就像一個需求搬運(yùn)工。

最初，我認(rèn)為是產(chǎn)品的溝通能力問題。后來發(fā)現(xiàn)，本質(zhì)是上還是作為產(chǎn)品所具備認(rèn)知能力的問題。

曾經(jīng)打趣地和一個產(chǎn)品說到：

“如果你能夠上到咱們集團(tuán)CEO那，將整個行業(yè)數(shù)據(jù)、情況、所有的客觀、主觀因素列出來，拍著胸脯把未來五年十年行業(yè)發(fā)展走勢，全部能說的清清楚楚。那你還會愁上頭插入的那一兩個需求么”

如果遇到類似問題的時候，咱們需要認(rèn)真的想想，如果我們對所從事行業(yè)的認(rèn)知，到達(dá)了頂尖水準(zhǔn)，我們還需要再和老板爭這個界面是“紅還是藍(lán)”么？

如果我們沒有到底足夠的行業(yè)認(rèn)知水平，那我們又如何稱得上“CEO的搖籃”，如何做團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)航員，去尋找大海的方向呢？

所以，很多時候作為產(chǎn)品別為了一份所謂的報(bào)告而去做競品分析。更多的時候，需要站在整個行業(yè)高度、去了解各維度的數(shù)據(jù)來支持未來每一年的趨勢發(fā)展預(yù)判。

當(dāng)有了足夠的認(rèn)知，在做決策時才更加的有自信。

這是一個長期的過程，也是很多新轉(zhuǎn)崗的產(chǎn)品人容易忽視的重災(zāi)區(qū)。對行業(yè)、領(lǐng)域的認(rèn)知并不是一份行業(yè)調(diào)查報(bào)告就可以達(dá)到的，這是產(chǎn)品宏觀思維基礎(chǔ)的第二點(diǎn)。

03 企業(yè)

產(chǎn)品經(jīng)理的第一個用戶，是其所在的企業(yè)，而企業(yè)的第一要務(wù)往往是生存與發(fā)展。

一個很現(xiàn)實(shí)的問題，除自身全棧發(fā)明創(chuàng)造產(chǎn)品以外，絕大多數(shù)的產(chǎn)品是存在于企業(yè)，服務(wù)于企業(yè)。

在規(guī)劃偉大藍(lán)圖前，產(chǎn)品首先要面臨的第一個用戶，便是企業(yè)。而企業(yè)本質(zhì)是一個由一群有共同目標(biāo)、使命、價值觀的人形成的組織。（當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中確實(shí)很多企業(yè)在目標(biāo)、使命、價值觀這方面表現(xiàn)是不明顯的）

那么我們作為產(chǎn)品，在做所有產(chǎn)品決策前，首先是要站在這個組織上去思考，對這一群人負(fù)責(zé)。

通常我們要思考的四個維度：

企業(yè)的生存
企業(yè)的發(fā)展
企業(yè)的自身?xiàng)l件、運(yùn)行機(jī)制。
企業(yè)的愿景、使命、價值觀

3.1 企業(yè)的生存

我們把企業(yè)的生存和發(fā)展分開討論，生存是一個很現(xiàn)實(shí)的問題，或許很多人會理解成：“生存就是一個通過賺錢盈利來養(yǎng)活一群人的過程”。

確實(shí)，企業(yè)生存的好壞其中一個展現(xiàn)方式就是盈利的能力，但能否盈利并不代表企業(yè)能夠長遠(yuǎn)很好的生存。

企業(yè)是的生存與發(fā)展是不一樣的，短期發(fā)展可以有短板，但企業(yè)的生存如木桶，是不能有短板的。

何為短板?

短板是任何一個缺陷，便能夠產(chǎn)生致命影響。例如企業(yè)的制度、管理混亂、戰(zhàn)略錯誤、人才流失、法務(wù)問題、風(fēng)險管理、資金流不穩(wěn)定等等。

比爾·蓋茨有句很經(jīng)典的話：微軟永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有18個月。

影響企業(yè)的生存的因素還有有很多很多：內(nèi)部（管理、戰(zhàn)略、文化、制度）、外部（經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自然環(huán)境、政治、法規(guī)等等）。

甚至很多時候一個公關(guān)事件就能夠讓一家企業(yè)一夜倒閉。

當(dāng)然，我們無法要求單個產(chǎn)品經(jīng)理對整個的企業(yè)生存負(fù)責(zé)，但在做任何決策時，作為產(chǎn)品的我們要始終有企業(yè)生存方面的思考。同時，企業(yè)生存本身也是一個持續(xù)完善的過程，產(chǎn)品要做的就是盡力的考慮到每一個漏洞。

畢竟企業(yè)的發(fā)展取決于上限，而生存往往取決于下限。

3.2 企業(yè)的發(fā)展

企業(yè)的發(fā)展分短期和長期。

短期發(fā)展，很多時候就是我們說的風(fēng)口、這個風(fēng)口可以是：

一個社會氛圍，例如共享經(jīng)濟(jì)。
一個技術(shù)的突破，例如通信技術(shù)的突破。
一個重大問題的爆發(fā)，例如食品安全問題

一個小領(lǐng)域的壟斷、一個新模式的創(chuàng)造、甚至一個新聞事件、一個人爆紅等等都可能成為企業(yè)短期發(fā)展的重要動力。

短期發(fā)展是不考慮短板的，有時只要有一項(xiàng)足夠的特長或快速抓住機(jī)遇的能力便可。這要求產(chǎn)品有足夠的嗅覺、高效的落地、快速的試錯、持續(xù)的迭代等系列能力。

這里涉及到：最小MVP(最小可行性產(chǎn)品)、A/B test、敏捷開發(fā)等，增長及項(xiàng)目管理方面的知識，后續(xù)有機(jī)會做專篇，西特就不多闡述了。

困住人們的很多時候不是短板，而是長處。

長期發(fā)展，長期發(fā)展往往依靠的是持續(xù)的創(chuàng)新，說到長期發(fā)展首先第一點(diǎn)便要提到，企業(yè)的能力陷阱。

人們總是習(xí)慣于做自己熟悉、擅長的工作，因?yàn)檫@能夠帶來無與倫比的成就感。但這是一個陷阱，將人們牢牢限制在了一個領(lǐng)域。這是人的能力陷阱，而有人組成的企業(yè)同樣也存在。

太多企業(yè)無法放棄自己的優(yōu)勢，因?yàn)槟呛芸赡苁撬麄兡壳白钯嶅X的地方：

“柯達(dá)”，膠卷做的太棒了，所以最后也不知道為什么被數(shù)碼相機(jī)打敗。
“諾基亞”，質(zhì)量太好了，什么都沒有做錯地輸給了智能手機(jī)。
“可口可樂”，最初的玻璃瓶形象太漂亮了，卻因此被大瓶裝的百事可樂突襲了一大塊市場，從此百事可樂站了一塊領(lǐng)地。

很多時候，企業(yè)的長處正是因?yàn)闊o法放棄，而成了軟肋。因?yàn)椤斑呺H成本”的影響，如何進(jìn)行“第二曲線創(chuàng)新”成了目前很多企業(yè)長期發(fā)展過程中必須思考的一條路。

如何從一個增加漸緩的曲線中找出一個創(chuàng)新點(diǎn)，并快速試錯，是非?？简?yàn)一個企業(yè)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)以及產(chǎn)品個人能力的?？偟膩碚f，在企業(yè)長期發(fā)展的層面，不只是對產(chǎn)品經(jīng)理有所要求，也對企業(yè)管理者有很大的考驗(yàn)。這方面西特不做過深的闡述，可以了解相關(guān)理論例如：《第二曲線創(chuàng)新》、《長尾理論》、《增長黑客》、《能力陷阱》等等

3.3 企業(yè)的自身?xiàng)l件、運(yùn)行機(jī)制

1. 自身?xiàng)l件

0-20人、100-499人、1000-9999人的企業(yè)是完全不一樣的組織，當(dāng)然都有各自的優(yōu)勢劣勢。就產(chǎn)品而言，在做規(guī)劃的時候，是必然要考慮的到一點(diǎn)。小企業(yè)有小企業(yè)的靈活、大企業(yè)有大企業(yè)的規(guī)范，作為產(chǎn)品一定要因地制宜。

舉個現(xiàn)實(shí)的例子：

如果從小企業(yè)到大企業(yè)，問你第一個月要做什么，或許你可以什么都不做，就適應(yīng)企業(yè)文化、流程、學(xué)習(xí)部門之間協(xié)作模式等是可以的。但一個從一個大企業(yè)到小企業(yè)去，如果還是這樣做，那這小企業(yè)估計(jì)是丟半條命了。

現(xiàn)實(shí)中是有過這樣的小伙伴，從大廠到小廠后嚴(yán)重水土不服的：人手不夠，專業(yè)不足，資源有限等等都是水土不服的因素。特別是在小企業(yè)方面很多時候面臨最基礎(chǔ)的就是技術(shù)實(shí)現(xiàn)成本和核心技術(shù)需要掌握的矛盾。哪些東西可以外包，哪些東西應(yīng)該自己開發(fā)，哪些東西可以借用等等都是很頭疼的一點(diǎn)。

同時，不同自身?xiàng)l件的企業(yè)，短期、長期的目標(biāo)也是不相同的?？偠灾?，產(chǎn)品的規(guī)劃、版本節(jié)奏一定要根據(jù)自身企業(yè)的能力而定，如果是要到一個新的企業(yè)，當(dāng)面臨到相關(guān)規(guī)劃時，也是必然要考慮到的。

2. 運(yùn)行機(jī)制

企業(yè)作為組織的常見形式，首先的一點(diǎn)是組織運(yùn)行效率是要確保高于市場的，這是企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)。

換句話說，當(dāng)一個企業(yè)中的組織生產(chǎn)效率不如市場自然的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，那企業(yè)這個組織本身就沒有存在的意義，我們作為產(chǎn)品也就沒有真正有效的產(chǎn)出。

和企業(yè)的自身?xiàng)l件相同，產(chǎn)品本身在服務(wù)于企業(yè)的過程中，是要適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制的。

不同的是，產(chǎn)品是有可能影響到運(yùn)行機(jī)制的，特別在于小企業(yè)來說，足夠的靈活便是一種優(yōu)勢，但這比較考驗(yàn)的產(chǎn)品多方面的知識以及情商、影響力。

在企業(yè)運(yùn)行機(jī)制方面，其本身可以通過不斷適應(yīng)，改善的，對產(chǎn)品唯一的要求便是正向的適應(yīng)，同時正向的幫助改進(jìn)即可。