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產(chǎn)品經(jīng)理在面試時常會被問到有關(guān)需求/項目管理的問題，文章對相關(guān)問題進行了梳理總結(jié)，與大家分享，希望能給大家?guī)韼椭?/p>

除了必備的產(chǎn)品技能之外，作為產(chǎn)品經(jīng)理的你需求管理、項目管理是否過關(guān)，也是檢驗是否是優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的標準，面試過程中不免也會被考察到。

關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理常見面試題目，本次整理“需求/項目管理篇”，希望對你面試時有所幫助。

01 你的產(chǎn)品需求來源？

產(chǎn)品需求的來源大致可以分為4個維度：

1. 人員反饋：老板/領(lǐng)導(dǎo)（一般是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃或者業(yè)務(wù)的發(fā)展要求）、業(yè)務(wù)方（公司內(nèi)部人員，包括運營、財務(wù)等）、客服、用戶反饋、自己的規(guī)劃
2. 數(shù)據(jù)分析：產(chǎn)品功能的使用情況，一般是產(chǎn)品后臺數(shù)據(jù)、第三方埋點數(shù)據(jù)
3. 調(diào)研反饋：市場調(diào)研、用戶調(diào)研、公司內(nèi)部業(yè)務(wù)方調(diào)研
4. 競品分析：通過直接/間接競品的產(chǎn)品功能對比，或者與競品公司在市場上的優(yōu)劣勢對比等

02 你是怎么評定產(chǎn)品需求優(yōu)先級的？

比較常用的工具有馬斯洛模型、Kano模型、四象限法、二八原則等，選擇適合自己的才是最好的。但是使用這些工具的前提，還是要通過不同維度去結(jié)合分析，我一般會從三個維度去分析，研發(fā)和運營成本、影響面（包括影響程度和影響范圍）、給公司帶來的收益（因為筆者做的后臺產(chǎn)品，對用戶體驗要求沒那么高，你若是做的C端產(chǎn)品，可以把用戶體驗這一維度加上）。

舉個例子：影響1w人的功能，平均每天使用1次，和影響1k人的功能，平均每天使用1k次，投入的研發(fā)成本是一樣的，肯定優(yōu)先解決影響面大的需求。

03 如何辨別需求的真?zhèn)危?/h2>

《更快的馬與福特汽車》和《用戶與音箱》想必大家對這兩個經(jīng)典案例都耳熟能詳，其實最根本的還是你要深層次的挖掘用戶的需求，有時候用戶說的并不是他想要的。

范本示例

首先我會明確需求的來源，是公司業(yè)務(wù)方的專員，還是業(yè)務(wù)方的領(lǐng)導(dǎo)；是外圍用戶，還是專家用戶；是一兩個用戶，還是大部分用戶（二八原則）。比如業(yè)務(wù)方的專員他對業(yè)務(wù)的理解程度肯定不如他的領(lǐng)導(dǎo)，所站的高度不一樣，需求的價值也會不同。

每當接受到一個需求的時候，我至少會一步一步的多追問幾個為什么，再加上多方面了解，在不斷刨根問底的時候，有時也會有意外的發(fā)現(xiàn)

04 如何將用戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品方案的？

這個問題和上個問題有點類似，用戶通常提出的需求是基于某種場景下提出的，可能考慮的并不成熟，這個時候就要你深層次的挖掘和分析。

分享給大家高一個level的方法，面試官會瞬間感覺你高一個逼格——

”HWM分析法”意思就是“How might we我們可以怎樣”，我們大部分人面對問題時的解決思路是直接給出解決方案。而這種方法可以有效的幫助我們打開思維定式，而不是局限在具體的解決方案里，它的核心重點在“我們”、“可以”、“怎么樣”，先最大范圍的搜集產(chǎn)品的所有可能性，然后抽象出這些想法背后隱藏的核心概念和產(chǎn)品需求，再整理出具象化的產(chǎn)品設(shè)計方案，最后形成可視化的PRD。

大致流程如下：

這個方法對產(chǎn)品創(chuàng)新也有非常大的幫助，不過這個方法要經(jīng)過長時間的練習(xí)，才能逐步培養(yǎng)這方面的能力，長久堅持下去你的思路會如潮水般涌來，堵都堵不住。

05 你是如何做產(chǎn)品版本規(guī)劃的？

面試官是想了解你的產(chǎn)品規(guī)劃能力，或者你有沒有站在更高的視角思考過未來產(chǎn)品的規(guī)劃。

范本示例

我會不定期的對產(chǎn)品的現(xiàn)狀進行梳理和總結(jié)，理清楚產(chǎn)品上線后的效果和接下來的方向應(yīng)該怎么走：

1. 月度數(shù)據(jù)分析：對產(chǎn)品線上的數(shù)據(jù)情況進行分析總結(jié)，依托數(shù)據(jù)規(guī)劃接下來要做的事情；
2. 需求匯總分析：根據(jù)現(xiàn)有收集到的需求進行分類整理、優(yōu)先級排序，規(guī)劃接下來幾本版本要做的事情。

06 項目延期怎么解決的？怎么避免項目延期？

這個問題主要考察你的溝通協(xié)調(diào)能力以及項目的推動能力，可以從三個方面入手，了解現(xiàn)狀、如何解決、后期如何規(guī)避。

1. 了解現(xiàn)狀

首先要清晰的了解目前的現(xiàn)狀是什么，是原因?qū)е卵悠诘摹⑴c原定的上線日期差多少，是因為技術(shù)上碰到了難點，還是開發(fā)評估的時間偏差，還是其他原因。只有了解清楚現(xiàn)狀，才能有對應(yīng)的解決方案。

2. 如何解決

其次根據(jù)問題制定出對應(yīng)的解決方案，若是因為技術(shù)上碰到了難點，是否可以協(xié)調(diào)資源完成，或者在功能上想出一個折中方案不僅能滿足業(yè)務(wù)需求，技術(shù)上也能實現(xiàn)。

若是開發(fā)評估的時間偏差，是否可以適當加班完成（畢竟當初時間是開發(fā)同學(xué)自己承諾的，要為自己承諾負責(zé)），再看與原定的上線日期相差多少，是否可以相應(yīng)的砍掉非核心功能，來保證能按時上線。解決方案確定下來之后，要第一時間通知業(yè)務(wù)方以及干系人，確保他們獲取到一手消息，讓干系人有心理準備。

3. 后期規(guī)避

最后就是后期如何規(guī)避的問題了，方案有很多、比如需求評審的時候細化需求保證每個人充分理解。

我在此推薦一種方法，需求評審?fù)曛?，由開發(fā)人員評估時間的時候，可以用“估算撲克”（敏捷開發(fā)中的一種方法）的方法，這種方法在剛開始用的時候，可能與預(yù)計的時間偏差較大，但是用熟練了以后，就會覺得屢試不爽。

07 在項目進行的過程中有沒有出現(xiàn)需求變更的情況？你是怎么做的？

這個問題主要考察候選人解決問題的能力和應(yīng)變能力，需求變更是產(chǎn)品迭代過程中的常態(tài)，有時候是業(yè)務(wù)方臨時加需求、有時候是老板提出當前版本必須要上的需求，也有可能需求評審時考慮不周，導(dǎo)致與原需求有偏差，不得不需求變更。

在這里筆者只能為你提供一個解決問題的思路：

首先要了解清楚現(xiàn)狀，為什么會變更？是由什么因素導(dǎo)致的？會產(chǎn)生多大影響？不變更行不行？若不變更，是否可放在下個版本進行迭代？若變更后，當前版本會不會出現(xiàn)延期的情況？（項目延期請參考問題5），

另外給大家提供一個我的做法，我們團隊研發(fā)同學(xué)在任務(wù)估時的時候會預(yù)留1天左右的時間，來應(yīng)對未來突發(fā)狀況的產(chǎn)生，若沒有突發(fā)狀況會提前進入下個版本的迭代任務(wù)中。

08 你是如何跨部門溝通協(xié)作的？

1. 召集高質(zhì)量跨部門會議，至少提前1天通知參會人會議主要討論的內(nèi)容、會議時間時間和地點，提早安排時間避免時間沖突
2. 會議主導(dǎo)避免發(fā)生討論問題跑偏，明確每個事項的責(zé)任人和時間（避免后面扯皮、互相甩鍋）
3. 形成會議紀要郵件發(fā)送每個參與人，也可抄送相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)
4. 最后就是里程碑跟蹤，避免出現(xiàn)脫軌，若出現(xiàn)問題要及時溝通解決。

所有面試問題及答案，筆者僅僅能為你提供一個思路，更多的還是要憑借自己的經(jīng)驗和應(yīng)變能力，祝你面試順利。

本文由 @L先生 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。