在三年的實踐中,我們嘗試了以下三種合作方式:
起點:需求分析師與交互設計師各自獨立,需求分析與原型設計分離。
需求分析師負責需求分析,完成需求評審后提交給交互設計師,由后者進行原型設計,然后進行原型評審。這種方式適合于比較傳統的業務系統設計,即基于“單證+流程+規則”構建的傳統業務系統,需求分析師非常熟悉這樣的系統,基本上都是業務部門提出需求,需求分析師進行需求轉換,形成需求方案。交互設計師基于需求方案進行原型設計。雙方各自在自己的領域里面,相安無事。
剛開始的時候,還能夠運轉正常,但逐漸發現了其中存在的弊?。?/p>
- 崗位不斷細化,軟件研發流程更加復雜,但沒有人能對整個流程負責,就出現了“鐵路警察、各管一段”的局面。由于需求分析師認為原型設計是交互設計師的事情,并沒有對原型進行嚴格把關,而交互設計師對于業務理解不深刻,往往局限于界面美觀,就導致需求和設計兩張皮的情況出現。無法很好地體現業務需求和用戶需求。
- 需求分析的領域逐步擴展,除了接受業務部門需求,還需要從無到有設計產品,并且要注重用戶體驗。這時候傳統需求分析師就無法勝任如此復雜的任務,團隊必須進行轉型才能應用新形勢的需要。需求分析師和交互設計師之間的空隙必須要彌合。
那么有兩種辦法:一種是需求分析師向產品經理轉型,去掌握各種新技能,拓展自己的工作范圍。但在業務需求數量多、工期緊的情況下,需求分析師缺乏時間和動力來完成轉型。那么就剩下另外一條路:交互設計師來完成一些產品經理的工作,成為偏產品的交互設計師,有一種說法稱之為“產品經理型設計師”。
第一次升級:需求分析師與產品經理型設計師配合,后者輔助前者實現產品從無到有、從有到優。
設計師的工作范圍向前擴展,進入到產品經理的領域,幫助傳統需求分析師完成產品設計工作。從之前的“畫原型的”發展到接觸用戶、了解業務,幫助需求分析師開展用戶研究工作、競品分析工作(市場調查)、數據分析工作等等。這樣,設計師就成長為產品經理型設計師,設計師的含金量大大提高。
可以認為在產品設計階段,存在這樣的公式:
產品經理+設計師?=?需求分析師+產品經理型設計師?>?需求分析師+設計師
設計師擴展自己的工作范圍,開闊自己的眼界,也獲得了更多的成長的機會。我一直強調,每一個崗位的人,在不斷努力完成本職工作、提高自己專業性的同時,要注意抬頭看天,關注與自己相關的工作,不把自己的視野局限在一個有限的范圍。只有不斷努力嘗試和深入思考,才可能突破自己、提升自己,獲得更為廣闊的空間。
很早以前我聽說過兩個例子:一是有一個人對銀行的每個崗位的工作都掌握的很好,不到40歲就被提升為副行長;二是一個有創業想法的人,不斷去應聘不同的職位,了解一個公司是怎么運作的。這兩個例子告訴我們,橫向擴展有助于打通思路,形成更加全面有機的認識。為什么說產品經理就是未來的CEO,就是因為產品經理看起來好像是打雜的,卻因其跨學科、跨環節,了解和掌握了產品運作甚至企業運作的奧妙。4級的產品經理很多都是企業的CEO了。
而設計師向產品經理型設計師轉型,是其職業生涯中非常重要的一步,再往前就是產品經理了。
第二次升級:從專業線管理轉向項目線管理,需求分析師與產品經理型設計師組成拍檔
前面說過,需求分析師與產品經理型設計師作為上下游的關系,如果相互之間分得太清,沒有緊密的聯系,容易導致組織松散、項目進度拖延。為了進一步提高產品設計階段的工作效率,我們采取了在保持專業線管理的同時加強項目線管理的辦法。也就是說,由需求分析師和產品經理型設計師組成相對固定的項目組,共同完成一類產品的設計。
在這樣的項目組中,對雙方角色有如下的約定:
- 產品團隊中每兩名需求分析師組成需求組,共同負責一個產品線,其中一名為需求組長。
- 一名產品經理型設計師對口兩名需求分析師。
- 需求組長負責代表需求組協調安排設計師的任務,雙方共同制定計劃,需求組長跟蹤設計師工作進展。以上是項目線管理內容。
- 設計團隊負責設計師的專業線管理,包括專業交流、設計評審,并管理其日常工作。
- 需求分析師向設計師講解業務,并從產品角度對設計師的各項工作成果負責。
- 需求分析師了解用戶研究和交互設計知識技能。
- 產品經理型設計師對外代表設計團隊,負責協調設計團隊內UE、UI和前端相關工作的協調。
結語
這三種模式其實代表了我們一直以來的探索實踐,也許并不完美,因為我們才剛上路呢:)
本文由 @tony woods 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。