起點：需求分析師與交互設計師各自獨立，需求分析與原型設計分離。

需求分析師負責需求分析，完成需求評審后提交給交互設計師，由后者進行原型設計，然后進行原型評審。這種方式適合于比較傳統的業務系統設計，即基于“單證+流程+規則”構建的傳統業務系統，需求分析師非常熟悉這樣的系統，基本上都是業務部門提出需求，需求分析師進行需求轉換，形成需求方案。交互設計師基于需求方案進行原型設計。雙方各自在自己的領域里面，相安無事。

剛開始的時候，還能夠運轉正常，但逐漸發現了其中存在的弊?。?/p>

1. 崗位不斷細化，軟件研發流程更加復雜，但沒有人能對整個流程負責，就出現了“鐵路警察、各管一段”的局面。由于需求分析師認為原型設計是交互設計師的事情，并沒有對原型進行嚴格把關，而交互設計師對于業務理解不深刻，往往局限于界面美觀，就導致需求和設計兩張皮的情況出現。無法很好地體現業務需求和用戶需求。
2. 需求分析的領域逐步擴展，除了接受業務部門需求，還需要從無到有設計產品，并且要注重用戶體驗。這時候傳統需求分析師就無法勝任如此復雜的任務，團隊必須進行轉型才能應用新形勢的需要。需求分析師和交互設計師之間的空隙必須要彌合。

那么有兩種辦法：一種是需求分析師向產品經理轉型，去掌握各種新技能，拓展自己的工作范圍。但在業務需求數量多、工期緊的情況下，需求分析師缺乏時間和動力來完成轉型。那么就剩下另外一條路：交互設計師來完成一些產品經理的工作，成為偏產品的交互設計師，有一種說法稱之為“產品經理型設計師”。

第一次升級：需求分析師與產品經理型設計師配合，后者輔助前者實現產品從無到有、從有到優。

設計師的工作范圍向前擴展，進入到產品經理的領域，幫助傳統需求分析師完成產品設計工作。從之前的“畫原型的”發展到接觸用戶、了解業務，幫助需求分析師開展用戶研究工作、競品分析工作（市場調查）、數據分析工作等等。這樣，設計師就成長為產品經理型設計師，設計師的含金量大大提高。

可以認為在產品設計階段，存在這樣的公式：

產品經理+設計師?=?需求分析師+產品經理型設計師?>?需求分析師+設計師

設計師擴展自己的工作范圍，開闊自己的眼界，也獲得了更多的成長的機會。我一直強調，每一個崗位的人，在不斷努力完成本職工作、提高自己專業性的同時，要注意抬頭看天，關注與自己相關的工作，不把自己的視野局限在一個有限的范圍。只有不斷努力嘗試和深入思考，才可能突破自己、提升自己，獲得更為廣闊的空間。

很早以前我聽說過兩個例子：一是有一個人對銀行的每個崗位的工作都掌握的很好，不到40歲就被提升為副行長；二是一個有創業想法的人，不斷去應聘不同的職位，了解一個公司是怎么運作的。這兩個例子告訴我們，橫向擴展有助于打通思路，形成更加全面有機的認識。為什么說產品經理就是未來的CEO，就是因為產品經理看起來好像是打雜的，卻因其跨學科、跨環節，了解和掌握了產品運作甚至企業運作的奧妙。4級的產品經理很多都是企業的CEO了。

而設計師向產品經理型設計師轉型，是其職業生涯中非常重要的一步，再往前就是產品經理了。

第二次升級：從專業線管理轉向項目線管理，需求分析師與產品經理型設計師組成拍檔

前面說過，需求分析師與產品經理型設計師作為上下游的關系，如果相互之間分得太清，沒有緊密的聯系，容易導致組織松散、項目進度拖延。為了進一步提高產品設計階段的工作效率，我們采取了在保持專業線管理的同時加強項目線管理的辦法。也就是說，由需求分析師和產品經理型設計師組成相對固定的項目組，共同完成一類產品的設計。

在這樣的項目組中，對雙方角色有如下的約定：

1. 產品團隊中每兩名需求分析師組成需求組，共同負責一個產品線，其中一名為需求組長。
2. 一名產品經理型設計師對口兩名需求分析師。
3. 需求組長負責代表需求組協調安排設計師的任務，雙方共同制定計劃，需求組長跟蹤設計師工作進展。以上是項目線管理內容。
4. 設計團隊負責設計師的專業線管理，包括專業交流、設計評審，并管理其日常工作。
5. 需求分析師向設計師講解業務，并從產品角度對設計師的各項工作成果負責。
6. 需求分析師了解用戶研究和交互設計知識技能。
7. 產品經理型設計師對外代表設計團隊，負責協調設計團隊內UE、UI和前端相關工作的協調。

結語

這三種模式其實代表了我們一直以來的探索實踐，也許并不完美，因為我們才剛上路呢：）

本文由 @tony woods 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。