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對產品經理來說，明確職業發展方向與路徑是“擼起袖子加油干”的前提。只有保持方向正確后，才能達成事半功倍的效果。而本文也總結了產品大神俞軍對五歲內產品經理的成長建議。希望對每一位產品人的成長有所幫助。

對于初入行業的產品經理，前五年大致可以看作產品經理從新手到熟手的成長期。對剛入行的產品新人而言，有兩點是最有價值的：

一、從大量產品迭代中驗證和思考

剛入行時別想著找大機遇一飛沖天，而是要看哪里有大量迭代，能從無數的實踐中學習和積累經驗。因為產品經理的學習必然是閱讀、思考、實踐三位一體的，其中最短板決定你的上限。

產品新人要多做事、多思考，要在迭代中驗證和反思，沒有充分思考過的經歷只是經歷，不等于經驗。

如果你不在入行的前三年積累足夠多的一線實踐經驗，之后哪有那么多時間去積累。只有早期實踐經驗積累夠多，充分理解用戶多樣性和人性規律性，建立過自己的用戶模型，未來在產品工作中做閱讀和思考時，效率才會足夠高。

很多新人被光環效應影響，喜歡加入大公司的著名(成熟)產品，但有些產品的形態已經很穩定，團隊也缺少創新熱情，新人進來只能做個黃金螺絲釘，這就不算好環境，即便是好苗子，成長也快不了。

二、加入一個有產品心的小團隊

這個公司怎么樣不是最重要的，大老板怎么樣也不是最重要的。因為你只有在產品實踐中，在跟同伴討論和解決同一個問題的過程中才能快速學習成長。所以，跟你直接相關的就是你的直接匯報者，以及天天跟你討論的身邊同伴(不僅是產品團隊內部，也包括會一起討論產品的其他崗位的人)。

這個小團隊如果有不錯的產品文化，大家認真做產品，那就是個好環境。但是如果這個小環境不行，就算這個公司是以產品文化著稱的，對你來說也不算好環境。

一個產品經理能在崗位上有所成就，必然已在該領域的縱向和橫向上都過關?？v向是指對該領域用戶、市場的理解深度，橫向是指跟企業內合作者有良好的互相了解和互相認可。

產品經理是無法跨領域學習的，培訓和自學的效果有限，只能學一些基礎知識;去找跨領域專家學習和聽課的效果也有限，僅會有所啟發。

比如說做小視頻的產品經理跟做外賣的產品經理交流，會有一些價值，也會有一些啟發，但是沒法深入研究。 所以產品經理必須圍繞相同標的物教與學。

這是什么意思呢？

如果要帶一個產品經理，一定要跟他討論此時此刻的同一個產品問題，大家都對此問題擁有較豐富的信息(各自理解可以不同)，都能跟蹤這個問題的持續迭代和反饋過程，在這個基礎上的討論和互相學習才高效。

教產品經理選人也是這樣，雙方要就同一個待招聘崗位，同樣面試所有候選人，挨個判斷和比較同一個人的特點和適配性，并在招進來后的使用和調整中持續驗證雙方對這個人的判斷，自我反省和修正認知。

這樣的招聘多進行幾次，就能把選人經驗高效地傳承下去，而且還會有新的積累。

新手經過最初的打基礎階段后，如果想繼續進階變成熟練產品經理，最好多接觸一些不同的挑戰，如果有機會，可以發展這六個方面的能力:從0到1，做深做透，做寬做雜，大用戶量，商業閉環，團隊建設。

1. 從0到1

一個產品經理，如果一直在做成熟產品，沒做過(哪怕是參與過)從0到1的新產品創業過程，他的產品視野總是殘缺的。

如果有機會，要去經歷一下把一個想法變成一個產品的過程，去經歷一下想法的發散和收斂，完全從零開始找用戶、找資源的過程，很多產品的問題和經驗只有在從0到1的事情中才能遇到和積累。

但是，從0到1雖然有價值，卻也不需要總是追求做從0到1的新產品，做第一次肯定能學到很多，但做兩次、三次、更多次的話，這方面經驗的邊際收益是快速遞減的，經驗的主要收益將取決于該產品的成長性。

2. 做深做透

那些進入大公司的產品經理常常只負責成熟產品的某一個細分領域或用戶場景，如果能把這個細分場景做深做透，也能對產品的理解再上一層。而中小公司的產品經理就不太有機會做深做透，這樣的產品視野也是有缺陷的，所以如果在中小公司做久了，建議找機會去大公司補一下這方面的能力。

3. 做寬做雜

這是中小公司產品經理的優勢，其職能不會分得過細，往往身兼多職，功能、交互、場景、數據分析、AB測試、增長、客服、銷售支持、公關支持、項目管理等，什么工作都可能做，這有利于建立產品經理的全局觀。一畢業就加入大公司的產品經理，如果在一個方向做久了，可以找機會多做一些其他工作，視野擴大以后，即使回頭做原來的工作，也可能更優秀。

我從2001年5月加入百度后，前兩年只有我一個產品經理對接Baidu.com的所有產品工作，兩年期間我經歷了網頁搜索（其實大部分時間和心力都投在這一個產品上）、MP3搜索、圖片搜索、新聞搜索、搜索工具條等所有產品從0到1及各種激烈競爭和高速成長的過程，也不分前臺和后臺、功能和交互、產品和運營地獨自做了所有的產品經理工作，收獲了扎實的產品實踐基礎，和無邊界的產品經理視野。

(由一個專職產品部去負責所有產品工作，在大公司中曾是百度的獨有現象。除陳林先短暫入職過幾個月，直到2003年5月招到邊江第一個加入產品部，約半年多的時間又陸續招來了李明、李明遠、孫云豐、李健、張玉睿、王建平、田曉萌、侯建斌、高少星等人，他們都是零PM經驗新人，這個小團隊跟隨我在隨后三四年經歷了百度幾乎所有產品的初創與成長過程，包括貼吧、知道、百科、地圖、視頻、空間等。）

4. 大用戶量

好的產品經理必須經歷過大用戶量產品。

因為，如果一個產品的用戶量小，就有很多手段能使它增長，多做點運營，多爭取一點資源，多做一次熱點炒作，增長效果可能都很明顯，而多數企業是什么容易就做什么，于是動作就會變形，就不會重視產品發展。

但當一個產品的用戶量很大的時候，其他手段的有效性就會降低，用戶價值影響增長的有效性就會凸顯，然后大家也會重視用產品發展。

另外還有一個好處是，用戶量越大的產品，靈敏度越高。做一個微小的策略、交互、功能升級，就可能影響100萬用戶，然后可以從豐富的反饋數據中準確驗證想法和理解用戶。

但同樣的微小升級，在一個小用戶量產品上做，可能得到的反饋很少，數據噪聲也很大，你對該想法的驗證和對領域的用戶理解就不會有足夠自信，個人從中獲得的成長也會少很多。

也只有在一個大用戶量的產品中，產品經理才能學會理解用戶的異質性、情境性，學會理解可以從無限維度區分的用戶，才能理解互聯網產品的一些重要屬性。

5. 商業閉環

人類享受的絕大部分美好事物，是由賺錢的企業創造的，而不是不賺錢的企業。

產品經理的工作天生就是應該是商業閉環，用戶價值和商業價值就是一個硬幣的一體兩面。

從企業的角度，即使只考慮多賺錢，也要長期有用戶才能多賺錢，涸澤而漁只能賺短期的錢。

從用戶價值角度，要想創造最多的用戶價值，就要保證提供該產品的企業經營可持續，這就一定要讓企業能賺到錢，企業不賺錢倒閉了或不做這個產品了，那用戶就不能再獲得用戶價值了。

所以產品經理要兼顧用戶價值和商業價值的平衡，設計的產品。

要能創造有利可圖的用戶價值。

一方面，短期利益導向、欺騙或欺負用戶的企業，確實不少，有的趕上一波時代好機遇也能做大，但是一定不可持續，也抓不住下一波時代機遇，這種例子不勝枚舉，結果具有普遍性。

另一方面，只強調用戶至上，不考慮成本和效率、一心一意做極致用戶體驗的企業，在互聯網時代早期和每一個高成長領域發展早期確實是可行的，那時快速滲透空白市場就是收益最大的事，但是，過了這個階段或不在高成長領域，這種做法就不適用了，就要回歸產品的商業本質，兼顧用戶價值和商業價值，兼顧短期利益和長期利益。

沒有思考過賺錢的產品經理，視野也是有缺陷的，他們的市場空間也在縮小，以后的日子會比較難過。

還有一個趨勢，也要求產品經理走向商業閉環。互聯網早期以信息產品為主，因為信息產品的復制和分發的邊際成本接近于零，所以只考慮用戶體驗的免費產品成為可能。但隨著互聯網向日常生活和傳統產業滲透，越來越多的產品包含線下交易，涉及供給和運輸等正常的邊際成本，那就要求產品經理必須懂商業，必須考慮投入產出比，必須考慮成本和利潤。

所以，如果有機會，建議產品經理從商業閉環的角度去考慮產品的發展。

6. 團隊建設

不少產品經理在工作三年后開始帶人，有些人到工作五年時已經帶一個小團隊了。

我也見過一些產品經理把“管人”當作一個優勢或一種正面收益，找工作時強調自己有管理經驗，或者強調要找管理崗。

確實，只要職業發展順利，每個產品經理最后都要管人，畢竟一個人的能力有上限，只有帶團隊才能有更大產出。

對于剛畢業兩三年的學生，能管理人或許讓他興奮，但是，普通水平的管理經驗，很多人早晚都會有的，在職場上不是什么稀缺品。

對于產品經理這個職業而言，“過早做管理”就是個減分項，至少新手在前三年盡量不要做管理，因為這是實踐積累的最佳時間窗口。

潛力越大的產品經理越是這樣，應該多做項目多思考，扎實提高自己的基礎積累和專業能力。工作四五年后可慢慢開始帶人學管理，也不要一下子管很多人，除非你有管理天賦，或者有得力下屬，否則管理十來個人就能占用你的大部分時間。

產品經理的職業特點是，產出不是靠人多，主要靠決策質量。所以，無論日常工作量有多少，無論團隊大小，一個領導者和幾個骨干就主要決定了團隊產出能力。產品經理學管理，關鍵是學選人，能招到兩三個高潛力人才，主要問題就解決了。

初學管理的一個常見問題是，總覺得下屬干什么都不如自己，于是什么事都想自己干。

這個問題，用經濟學上的“比較優勢”概念很容易解答。下屬干的活雖然產出比你差，但他省下了你干這份活的時間，你省下的這份時間可以用來干別的更有價值的活，兩份活的總產出能不能大于你親自干下屬那份活的產出?

7. 產品經理需要懂技術嗎?

經常有年輕產品經理疑惑這個問題。這個問題涉及機會成本和參照系。懂技術當然是好事，但是產品經理要不要懂設計、懂審美、懂交互、懂運營、懂供應鏈、懂數據、懂營銷、懂公關、懂政治、懂戰略、懂項目管理、懂企業管理?這些你能全都懂嗎?如果不能，那么應該懂哪些，懂到什么程度，不懂可以學嗎?什么最重要呢?

不可能總是有完美的人供你選擇，這其實也是一個權衡問題。每增加一個“懂什么”的約束條件，你的候選人就縮小一個范圍，縮小范圍放棄的優秀產品經理(或者是招到同等優秀產品經理的概率就降低，或時間成本增加)，就是你要求增加“懂什么”的機會成本。

你判斷一下，增加這個約束條件會帶來的收益，和增加這個約束條件損失的機會成本，哪個更高，哪個更低，選擇收益更大的。

關鍵是人與企業要匹配，面臨不同業務、不同階段、不同團隊文化、不同崗位、不同大環境，答案是不一樣的。對產品經理而言，最重要的一般是懂用戶、會權衡，其他條件可以具體問題具體分析。

本文整理自《俞軍產品方法論》俞軍?等著，版權歸作者及本書所有，轉載請務必注明作者及文章來源。

作者：俞軍，百度前產品副總裁、首席產品架構師、產品委員會主席；滴滴前高級產品副總裁。

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