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單兵作戰(zhàn)能力再強，終究無法憑借一己之力扭轉(zhuǎn)整個戰(zhàn)局。面對團隊的快速發(fā)展，團隊整體的搭建與成員之間的培養(yǎng)將成為團隊管理者的首要任務(wù)，只有形成了一支個人執(zhí)行力高，團隊協(xié)調(diào)配合好的隊伍，才是長期持續(xù)取勝的王道。

而產(chǎn)品隊伍與其他團隊不同的是，產(chǎn)品經(jīng)理本身便是一個項目團隊的驅(qū)動角色，如何既要保障每一個個人的成長，又要發(fā)揮好產(chǎn)品團隊的整體貢獻，這是建設(shè)者所需思考的難題。

一、產(chǎn)品團隊成員的組成

組織架構(gòu)是所有問題的根源，好的組織結(jié)構(gòu)能夠有效激勵團隊，糟糕的組織結(jié)構(gòu)則只會對各方形成掣肘，導(dǎo)致低效和內(nèi)耗。

所有的團隊結(jié)構(gòu)都需要與整個公司發(fā)展中的客觀階段相呼應(yīng)。對于一個初創(chuàng)而又在快速發(fā)展中的產(chǎn)品團隊而言，最佳的團隊結(jié)構(gòu)是充分調(diào)動每一個人的積極性。為了達到這一點，團隊成員之間一定要劃分出不同的空間層次，每個層次空間內(nèi)放置一位團隊成員，保證不同層次之間的不會出現(xiàn)相互擠壓。從縱向發(fā)展來看，從初級到高級的層次鮮明，使團隊成員之間相互提攜幫助，互為補位，共同發(fā)展。

當(dāng)空間進行充分預(yù)埋之后，如何引導(dǎo)團隊以一條什么樣的路線，通過耗費多長的時間達到，這將成為產(chǎn)品團隊搭建者所需思考的下一個難題。讓每一個人能夠清楚得看到自己在每一個階段內(nèi)的成長變化，這才是有效地解決問題的關(guān)鍵。而放在產(chǎn)品領(lǐng)域的這個特定背景框架之內(nèi)來看，從需求層面向產(chǎn)品層面的成長，從執(zhí)行層面向協(xié)調(diào)層面的發(fā)展，這些都是值得引導(dǎo)的具體路線的方法論。

建設(shè)好產(chǎn)品團隊，不但需要規(guī)避掉不必要的對相同位置的重復(fù)競爭，而且要設(shè)計好每一位成員的成長差異化路線。

二、滿足差異化的成長訴求

團隊作為整體就一個，但每個人作為個體都有不同的客觀成長背景和不同主觀的差異成長訴求。處理的每一位成員的差異化發(fā)展道路，是團隊進入成熟階段后的主要工作內(nèi)容。

從業(yè)務(wù)知識領(lǐng)域來看，可以按照產(chǎn)品線劃分，每一位成員獨立負責(zé)一條產(chǎn)品線，并完整享受該產(chǎn)品線的結(jié)果產(chǎn)出，以公平、獨立的分工體系，充分調(diào)動個體的工作積極性。而如果在項目早期，還沒有這么多的產(chǎn)品線時，則按照產(chǎn)品模塊劃分也是同理。

除了科學(xué)分工以外，引導(dǎo)團隊成員的多元化發(fā)展是必要的思考方向。不但保證了團隊能夠應(yīng)對各種不同的實戰(zhàn)需求，又充分保障了個人的存在價值和差異化成長。

多元的差異可以著重體現(xiàn)在不同的培養(yǎng)方向之上，其中一類培養(yǎng)對特定業(yè)務(wù)知識的精通專長之上，而另一類則培養(yǎng)扮演好協(xié)調(diào)組織的角色，并對大部分的知識領(lǐng)域都“略懂”，以能夠在突發(fā)情況下，扮演“救火隊員”的角色。

此外，從橫向職能上來看，也要充分鼓勵團隊成員的職能延伸，作為產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品是本職工作內(nèi)容，一類產(chǎn)品經(jīng)理可鼓勵向運營方向進行延伸，另外一類則可鼓勵結(jié)合技術(shù)背景進行延伸，最后一類則鼓勵深入延伸到業(yè)務(wù)市場知識之中，并可逐步承擔(dān)商務(wù)合作的活動。這些“產(chǎn)品+其他領(lǐng)域”的延伸發(fā)展，是個人與團隊的共贏成長。

如此，通過全方位、多層次、縱橫交錯，特定方向培養(yǎng)的產(chǎn)品團隊建設(shè)，打造出一支內(nèi)部凝聚力強、個人有特色專攻的產(chǎn)品經(jīng)理隊伍，從人才梯隊與組織管理上，為日常的項目推進和產(chǎn)品驅(qū)動作出最大的貢獻支持。

本文由 @朱宇迪 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。