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編輯導(dǎo)語：企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)的長期發(fā)展，其制定和執(zhí)行都需要經(jīng)過精細(xì)的考量和打磨，確保各個環(huán)節(jié)在大方向上的執(zhí)行不出現(xiàn)差錯。對于，產(chǎn)品經(jīng)理來說，應(yīng)該如何對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行解讀呢？這似乎是一個不小的難題。

企業(yè)就像建一棟大廈，愿景、使命、價值觀與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是房屋的頂層和整體風(fēng)格；組織戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、中臺戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略等是房屋的架構(gòu)支撐；產(chǎn)品是企業(yè)的根基，產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的各種方法和工具是房屋的基礎(chǔ)，如圖2-1所示。

圖2-1 企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)

修建企業(yè)這座大廈，首先我們應(yīng)該繪制“大廈圖紙”，即企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的頂層設(shè)計主要包含愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營策略。

其次是借助戰(zhàn)略規(guī)劃方法與工具去設(shè)計完成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括組織戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、中臺戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略等；最后將產(chǎn)品戰(zhàn)略落實到產(chǎn)品組合規(guī)劃、產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃三個層次。

如此層層落實與實踐才能打造出一個優(yōu)秀的企業(yè)，持續(xù)提升企業(yè)競爭力。

一、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)即組織，組織建立在組織認(rèn)同上，組織認(rèn)同體現(xiàn)在組織愿景、使命、價值觀。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要定義組織愿景、使命及核心價值觀。它們是企業(yè)的“魂”，不僅定義了組織期望實現(xiàn)的目標(biāo)，還定義了組織的“個性”——組織的行動和感受如何。

• 愿景：企業(yè)長期努力追求的理想,想成為的樣子——我是誰？
• 使命：企業(yè)全體員工努力的理由與目的——我去哪兒？
• 價值觀：企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)遵守的行為準(zhǔn)則——怎么去？

企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展樹立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，具體體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營指標(biāo)上，各經(jīng)營戰(zhàn)略圍繞企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)展開，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供支撐。我們通過一個極簡的示例來向大家直觀的展示一下企業(yè)戰(zhàn)略，如圖2-2所示。

圖2-2 示例：某公司愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略和目標(biāo)

經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而不斷進(jìn)行的全局性謀劃。

更具體地說，經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和創(chuàng)造新機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。

從其制定要求看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是用機(jī)會和威脅評價和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和抉擇實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案，范圍如圖2-3所示。

圖2-3 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范圍

揭開“企業(yè)戰(zhàn)略”的神秘面紗，即企業(yè)在那些領(lǐng)域競爭？如何競爭？怎么協(xié)同？企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，制定競爭戰(zhàn)略，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。

一個企業(yè)戰(zhàn)略就是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。如果選擇了一種戰(zhàn)略，公司即在不同的競爭方式中作出了選擇。從這個意義上來說，戰(zhàn)略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。

當(dāng)一家公司實施的戰(zhàn)略，競爭對手不能復(fù)制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優(yōu)勢。只有當(dāng)競爭對手模仿其戰(zhàn)略的努力停止或失敗后，一個組織才能確信其戰(zhàn)略產(chǎn)生了一個或多個有用的競爭優(yōu)勢。

此外，公司也必須了解，沒有任何競爭優(yōu)勢是永恒的。競爭對手獲得用于復(fù)制該公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢能夠持續(xù)多久。

二、組織戰(zhàn)略——邁爾斯和斯諾戰(zhàn)略

企業(yè)都有自己的組織類型和風(fēng)格，這跟企業(yè)所處的政策、產(chǎn)業(yè)、市場環(huán)境有關(guān)，也與企業(yè)的愿景、使命和目標(biāo)有關(guān)，但最終取決于企業(yè)面對市場競爭和解決產(chǎn)品問題而做出的戰(zhàn)略選擇。

雷蒙德、邁爾斯和斯諾在1978年出版的《組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和方法》一書中提出了企業(yè)四種戰(zhàn)略類型：探索者、分析者、防御者、回應(yīng)者，代表了企業(yè)面對競爭的態(tài)度和戰(zhàn)略選擇，如圖2-4所示。

圖2-4 雷蒙德、邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略框架

1. 探索者

一種致力于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機(jī)會的企業(yè)，通常是該產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿。 它的核心技能是市場能力和研發(fā)能力，它可以擁有較多的技術(shù)類型和較長的產(chǎn)品線。

2. 分析者

這是一類規(guī)避風(fēng)險同時又能夠提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。主要包括在兩種市場有效運作的公司類型：一類是在較穩(wěn)定的環(huán)境，另一類是變化較快的環(huán)境。前者強(qiáng)調(diào)規(guī)范化和高效率運作，后者強(qiáng)調(diào)關(guān)注競爭對手的動態(tài)并迅速作出有利的調(diào)整。

3. 防御者

作為成熟行業(yè)中的成熟企業(yè)，產(chǎn)品線較窄，高層不愿意積極探索熟知領(lǐng)域以外的機(jī)會。除非顧客有需要，否則高層不愿意就運作方法和或企業(yè)的結(jié)構(gòu)做出較大程度的調(diào)整。他們努力的方向主要是提高效率。

4. 反應(yīng)者

這是一類對企業(yè)外部環(huán)境缺乏控制的企業(yè)，它既缺乏適應(yīng)外部競爭的能力，又缺乏有效的內(nèi)部控制機(jī)能。它沒有一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設(shè)計與組織規(guī)劃。除非迫不得已，企業(yè)不會就外部環(huán)境的變化做出調(diào)整。

注意：沒有哪一種戰(zhàn)略是最好的， 邁爾斯和斯諾認(rèn)為，決定企業(yè)成功的并不在于哪一種特定的戰(zhàn)略模式，只要所采取的戰(zhàn)略與企業(yè)所處的環(huán)境、技術(shù)、結(jié)構(gòu)相吻合，都能夠取得成功。

三、競爭戰(zhàn)略——波特戰(zhàn)略

“競爭戰(zhàn)略”是由當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被譽(yù)為“競爭戰(zhàn)略之父”的美國學(xué)者邁克爾·波特于1980年在其出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出，競爭戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種，它是指企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取進(jìn)攻或防守的長期行為。

波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰(zhàn)略，它們是市場細(xì)分戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)如圖2-5所示。

圖2-5 波特提出的3種競爭戰(zhàn)略

1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先要求建立起高效且規(guī)?；纳a(chǎn)能力，全力以赴降低成本，嚴(yán)格控制成本與管理費用，以及最大限度地壓縮研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，就要在管理方面對成本給予高度的重視。

盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。

贏得成本最低的有利地位，通常要求具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢：諸如與原材料供應(yīng)商方面的良好關(guān)系；或要求產(chǎn)品的設(shè)計要便于制造生產(chǎn)，易于保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品線以分散固定成本；以及為建立起批量生產(chǎn)而只對主要客群進(jìn)行服務(wù)。

成本領(lǐng)先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進(jìn)行投資以維護(hù)成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。

2. 差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是將公司產(chǎn)品提供的服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的產(chǎn)品服務(wù)。

實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計品牌形象、技術(shù)創(chuàng)新或應(yīng)用創(chuàng)新、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有差異化特點。

例如大眾公司（德語：Volkswagen）不僅根據(jù)市場競爭建立了：大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利、布加迪、保時捷等眾多世界知名品牌，還利用技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用創(chuàng)新，憑借其精湛的工藝，在優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量方面享有盛譽(yù)。

波特認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。

在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

3. 市場細(xì)分戰(zhàn)略

市場細(xì)分戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差異化戰(zhàn)略一樣，市場細(xì)分戰(zhàn)略可以具有許多形式。

低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，而市場細(xì)分戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。

這一戰(zhàn)略依靠的前提是：公司業(yè)務(wù)的市場細(xì)分能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。

波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣公司可以使其贏利的潛力超過行業(yè)的平均水平。這些優(yōu)勢保護(hù)公司抵御各種競爭力量的威脅。

但市場細(xì)分戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。市場細(xì)分戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。

波特認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。

這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本；全產(chǎn)業(yè)范圍的差異化的必要條件是放棄對低成本的努力；而采用市場細(xì)分戰(zhàn)略，在更加有限的市場范圍內(nèi)建立起差異化或低成本優(yōu)勢，更加困難。

徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，波特認(rèn)為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。波特戰(zhàn)略優(yōu)劣勢對比如圖2-6所示。

圖2-6 波特戰(zhàn)略優(yōu)劣勢對比

四、創(chuàng)新戰(zhàn)略——皮薩諾戰(zhàn)略

每個公司都想成長，最成熟的方式是通過創(chuàng)新。傳統(tǒng)的觀點是，只有破壞性的、敏捷的初創(chuàng)企業(yè)才能創(chuàng)新，一旦一個企業(yè)變得越來越大、越來越復(fù)雜，企業(yè)的動脈硬化癥就開始了。那么，深陷創(chuàng)新窘境的大企業(yè)之殤，靈丹妙藥在哪里？

哈佛商學(xué)院教授加里·皮薩諾，世界領(lǐng)先的創(chuàng)新、戰(zhàn)略、制造和競爭力研究者之一。

通過自己30余年的學(xué)術(shù)研究成果和咨詢經(jīng)驗，在《變革性創(chuàng)新》一書中介紹了從IBM到蘋果公司的許多成功創(chuàng)新案例，并揭示了它們的成功之道：有的靠打造創(chuàng)新能力，有的靠識別尚未被滿足的客戶需求，有的靠在熟悉環(huán)境或未知環(huán)境里打拼。

這些案例涵蓋了各種創(chuàng)新類型，包括常規(guī)型創(chuàng)新、顛覆型創(chuàng)新、激進(jìn)型創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新等。皮薩諾戰(zhàn)略案例如圖2-7所示。

圖2-7 創(chuàng)新畫布

1. 顛覆型創(chuàng)新

顛覆型創(chuàng)新不僅僅依靠技術(shù)的突破式創(chuàng)新，還包括商業(yè)模式創(chuàng)新，比如我們熟知的互聯(lián)網(wǎng)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)對原有的商業(yè)價值鏈進(jìn)行重構(gòu)，形成新的商業(yè)價值生態(tài)，創(chuàng)造更大的價值。

例如：阿里巴巴電子商務(wù)平臺對整個貿(mào)易供應(yīng)鏈的影響，不僅搶占了商超零售的大量市場份額，還改變了原有層層代理供應(yīng)的利益結(jié)構(gòu)，為上游工廠和終端消費者創(chuàng)造了價值。

2. 常規(guī)型創(chuàng)新

常規(guī)型創(chuàng)新多以現(xiàn)有技術(shù)為基礎(chǔ)，對其改進(jìn)提升性能，或改變外觀增加應(yīng)用場景，常見于產(chǎn)品的版本迭代升級。

例如：蘋果5手機(jī)是在蘋果4S的基礎(chǔ)上進(jìn)行的迭代升級，主要增加了尺寸，改變了外觀，其他功能或性能指標(biāo)無較大改變提升，屬于常規(guī)型創(chuàng)新。

3. 激進(jìn)型創(chuàng)新

激進(jìn)型創(chuàng)新也常稱之為突破式創(chuàng)新，常見于技術(shù)創(chuàng)新，依靠技術(shù)突破顛覆變革原有市場,主要表現(xiàn)在效能和成本優(yōu)勢上。

例如，在存儲領(lǐng)域體現(xiàn)在存儲方式、容量、尺寸上，每一次的技術(shù)突破都給產(chǎn)業(yè)和行業(yè)帶來了巨大改變：固態(tài)硬盤VS機(jī)械硬盤，大容量VS小容量，移動存儲設(shè)備VS固定存儲設(shè)備。

4. 結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新

結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新通常伴隨著技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的同步進(jìn)行，由技術(shù)突破式創(chuàng)新而引發(fā)商業(yè)模式變革。例如：通信技術(shù)3G對2G，網(wǎng)絡(luò)語音和社交通信代替了電話和短信，以至于最后三大運營商發(fā)現(xiàn)自己最大的競爭對手原來是騰訊。

通信技術(shù)的發(fā)展不僅革新了通信方式，還改變了三大運營商的盈利模式，由按分鐘計費的模式，變成了流量包月；由通信服務(wù)商變成通信基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商。

五、平臺戰(zhàn)略——產(chǎn)品平臺

中臺戰(zhàn)略作為近幾年興起的熱點概念，本質(zhì)上是企業(yè)在謀求平臺化模式轉(zhuǎn)型的過程中，為了解決既有的前臺、后臺協(xié)作不力的問題，所疊加出來的新服務(wù)平臺。

在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶是一切商業(yè)行為的基礎(chǔ)。為了快速響應(yīng)用戶需求，平臺化模式的優(yōu)點得到充分體現(xiàn)，因為它賦予或加強(qiáng)了企業(yè)在的用戶響應(yīng)能力，可以幫助企業(yè)在競爭中先發(fā)之人。

在平臺化模式中，組織前端通常是指企業(yè)最終用戶直接使用或交互的系統(tǒng)，是企業(yè)與用戶的交點。

為了保持良好的用戶響應(yīng)能力，前端組織通常表現(xiàn)為小規(guī)模、靈活機(jī)動。相比之下，組織后端通常是指管理企業(yè)核心資源的系統(tǒng)，這些系統(tǒng)更加強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定、規(guī)范，往往受到安全、審計、合規(guī)、法律等方面的限制，無法快速變化并直接支持前臺的創(chuàng)新需求。

在此情況下，為了確保前臺、后臺既能各司其職，又能協(xié)調(diào)一致，就衍生出了“中臺”這一解決方案。大家熟知的阿里中臺戰(zhàn)略集中表現(xiàn)為業(yè)務(wù)中臺&技術(shù)中臺，如圖2-8所示。

圖2-8? 阿里巴巴技術(shù)棧全景

所謂中臺，是指真正為前臺而生的平臺（可以是技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺、業(yè)務(wù)能力甚至是組織機(jī)構(gòu)），它存在的唯一目的就是更好的服務(wù)前臺規(guī)?；瘎?chuàng)新，進(jìn)而更好的響應(yīng)服務(wù)引領(lǐng)用戶，使企業(yè)真正做到自身能力與用戶需求的持續(xù)對接。

中臺就像是在前臺與后臺之間添加的一組“變速齒輪”，將前臺與后臺的速率進(jìn)行匹配，是前臺與后臺的橋梁。它為前臺而生，易于前臺使用，將后臺資源順滑流向用戶，響應(yīng)用戶。

波特咨詢基于研究及企業(yè)實踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的中臺戰(zhàn)略主要包括兩種發(fā)展方向：

1. 一是將早已臃腫不堪的前臺系統(tǒng)中的穩(wěn)定、通用業(yè)務(wù)能力“沉降”到中臺層，為前臺系統(tǒng)減肥，恢復(fù)前臺的快速響應(yīng)能力；
2. 二是將后臺系統(tǒng)中需要頻繁變化的、或是需要被前臺直接使用的業(yè)務(wù)能力“提取”到中臺層，賦予前臺業(yè)務(wù)能力更強(qiáng)的靈活度、更低的變更成本，從而為前臺提供更強(qiáng)大的“能力炮火”支援。

具體到不同企業(yè)，中臺戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式包括業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、技術(shù)中臺、研發(fā)中臺以及組織中臺等多種類型。

從產(chǎn)品視角，企業(yè)圍繞產(chǎn)品開展工作，為用戶交付價值。在多產(chǎn)品、多產(chǎn)品線、多產(chǎn)品組合的產(chǎn)品管理中建立“產(chǎn)品平臺”是非常必要的，如圖2-9所示。在以產(chǎn)品為中心的企業(yè)管理模式下，業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、技術(shù)中臺、組織中臺等戰(zhàn)略都應(yīng)以支撐產(chǎn)品平臺及產(chǎn)品價值交付為導(dǎo)向。

圖2-9? 中臺戰(zhàn)略之產(chǎn)品平臺

對于中臺戰(zhàn)略的設(shè)計、實現(xiàn)與持續(xù)更新，主要有兩個關(guān)鍵決策點。

• 能力轉(zhuǎn)化是核心：無論何種形式、何種導(dǎo)向的中臺戰(zhàn)略，其本質(zhì)必須是“能力轉(zhuǎn)化”，即圍繞“以產(chǎn)品為中心的持續(xù)化規(guī)模創(chuàng)新”這一目標(biāo)，將后臺的一種或多種資源轉(zhuǎn)化為前臺易于使用的特定能力，幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢；
• 價值評判看前臺：評價企業(yè)中臺戰(zhàn)略的成功與否，最終既不是技術(shù)的先進(jìn)性，也不是轉(zhuǎn)化和提供了哪些能力，主要的評價權(quán)還是來自于前臺業(yè)務(wù)。前臺想不想用，愛不愛用，好不好用，幫了前臺多大的忙，從中臺獲得了多大的好處，愿意掏出多少利潤來幫助建設(shè)中臺，這才是甄別中臺戰(zhàn)略對錯好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然，中臺戰(zhàn)略并不是普遍適用的萬能模式，企業(yè)還是要結(jié)合自身業(yè)務(wù)特征、運營特點進(jìn)行整體考量。

一般來說，當(dāng)企業(yè)存在多種形態(tài)的產(chǎn)品服務(wù)，且這些產(chǎn)品服務(wù)在資源、場景、模式等方面存在共性特征時，借助中臺戰(zhàn)略來提升整體運營管理效能是相對可行的。也就是說，中臺的威力在于“產(chǎn)品服務(wù)重用”。

阿里是很好的例子，一套技術(shù)中臺可以應(yīng)用在多個產(chǎn)品服務(wù)。如果產(chǎn)品服務(wù)差異巨大，無法找到可重用的場景組件，則中臺威力就大大受限。

不過目前沒有不代表以后沒有，很多企業(yè)建中臺就是想從現(xiàn)在的產(chǎn)品服務(wù)中提煉可復(fù)用的場景組件，復(fù)用到其他新的領(lǐng)域和產(chǎn)品服務(wù)中，構(gòu)建生態(tài)，這也是企業(yè)未來發(fā)展的一種路徑選擇。

六、產(chǎn)品戰(zhàn)略——產(chǎn)品路線圖

產(chǎn)品戰(zhàn)略是企業(yè)對其所生產(chǎn)與經(jīng)營的產(chǎn)品進(jìn)行的全局性謀劃，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。它與市場戰(zhàn)略密切相關(guān)（企業(yè)要依靠物美價廉、適銷對路、具有競爭實力的產(chǎn)品，去贏得顧客，占領(lǐng)與開拓市場，獲取經(jīng)濟(jì)效益）。

產(chǎn)品戰(zhàn)略解決的問題是向市場提供什么產(chǎn)品，并應(yīng)如何通過產(chǎn)品去更大程度的滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭能力。產(chǎn)品戰(zhàn)略是否正確，直接關(guān)系企業(yè)的勝敗興衰和生死存亡。

市場競爭日新月異，一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，時刻都在為生存而戰(zhàn)。在快速變化中，產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃逐漸變成了一個難題——計劃總是沒有變化快，怎么辦？

一份產(chǎn)品路線圖就像一張旅游地圖上面標(biāo)注了目的地以及不同的旅游路線，為產(chǎn)品的發(fā)展指明了方向。

在創(chuàng)建產(chǎn)品路線圖的初期，我們對需求、工作量、優(yōu)先級、完成時間的估算不要求也無法很精確，這些內(nèi)容都是隨著項目進(jìn)行不斷細(xì)化調(diào)整的。產(chǎn)品路線圖指明產(chǎn)品需要聚焦解決的幾個核心問題以及實現(xiàn)解決方案的階段性目標(biāo)。

這樣團(tuán)隊能更清晰地按照優(yōu)先級去推進(jìn)工作，達(dá)成目標(biāo)。否則，如果缺少產(chǎn)品戰(zhàn)略路線圖，團(tuán)隊則很可能在毫無價值的事情上浪費大把時間卻毫無察覺。以蘋果手機(jī)為例，產(chǎn)品歷年及各版本迭代路線圖如圖2-10所示。

圖2-10? 蘋果手機(jī)產(chǎn)品路線圖

產(chǎn)品路線圖可以針對特定受眾、信息類型、不同關(guān)鍵點進(jìn)行定制，提供針對外部利益相關(guān)者和內(nèi)部管理層的完全不同的信息。根據(jù)產(chǎn)品的類型、數(shù)量，路線圖可以包括一個或多個產(chǎn)品，或者包括產(chǎn)品和功能作為信息單元。

七、技術(shù)戰(zhàn)略——技術(shù)路線圖

進(jìn)入21世紀(jì)，在全球化背景下，技術(shù)發(fā)展更加迅速，技術(shù)資源的重要性和轉(zhuǎn)移性增強(qiáng)，技術(shù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位顯著提高，任何類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略都不能忽視技術(shù)戰(zhàn)略。

技術(shù)戰(zhàn)略是技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域的行動總路線。指明在市場競爭環(huán)境中，企業(yè)希望在技術(shù)上占據(jù)怎樣的地位，如何通過技術(shù)創(chuàng)新和通過什么類型的技術(shù)創(chuàng)新來占據(jù)這一地位。

技術(shù)戰(zhàn)略的目的不是技術(shù)本身，而是通過技術(shù)提高企業(yè)的資源—能力價值，使企業(yè)在市場競爭中持續(xù)保持優(yōu)勢。

技術(shù)戰(zhàn)略的效果最后要體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)中，因此它不僅僅是技術(shù)引進(jìn)和技術(shù)開發(fā)的過程，技術(shù)戰(zhàn)略包括廣泛的資源、能力和市場機(jī)遇中的技術(shù)方面問題，其直觀的呈現(xiàn)方式為“技術(shù)路線圖”。

技術(shù)路線圖最早出現(xiàn)在美國汽車行業(yè)，汽車企業(yè)為降低成本要求供應(yīng)商提供他們產(chǎn)品的技術(shù)路線圖。這個工具為設(shè)計和研發(fā)工程師與做市場調(diào)研和營銷的同事之間提供了交流的渠道，建立了各部門之間識別重要技術(shù)、傳達(dá)重要技術(shù)的機(jī)制，使得技術(shù)為未來的產(chǎn)品開發(fā)和應(yīng)用服務(wù)。

技術(shù)路線圖是指應(yīng)用簡潔的圖形、表格、文字等形式描述技術(shù)變化的步驟或技術(shù)相關(guān)環(huán)節(jié)之間的邏輯關(guān)系。

它能夠幫助使用者明確該領(lǐng)域的發(fā)展方向和實現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵技術(shù)，并將市場、產(chǎn)品及技術(shù)的演變信息置于一張圖中展示出來，縱向上它有力地將目標(biāo)、資源及市場有機(jī)結(jié)合起來，并明確它們之間的關(guān)系和屬性，橫向上它可以將過去、現(xiàn)在和未來統(tǒng)一起來，既描述現(xiàn)狀，又預(yù)測未來，如圖2-11所示。

技術(shù)路線圖具有高度概括、高度綜合和前瞻性的基本特征。正因如此，它已經(jīng)廣泛的應(yīng)用于政府管理、企業(yè)經(jīng)營、科學(xué)研究、技術(shù)研發(fā)等方面。

圖2-11? 智能網(wǎng)聯(lián)汽車技術(shù)路線圖

繪制技術(shù)路線圖，需要關(guān)注其關(guān)鍵組成要素：時間規(guī)劃、層次關(guān)系、重要突破點等。

借用信息分析的手段，從戰(zhàn)略信息資源（如期刊論文、會議錄、報紙等）中分析抽取出具有時間性提示（如本研究正處于起步階段或進(jìn)入成果多發(fā)期等）、趨勢性提示（如搜索引擎技術(shù)的發(fā)展趨勢是智能搜索）、關(guān)系性提示（如漢語切分技術(shù)對于個性化搜索引擎的發(fā)展至關(guān)重要）的典型觀點，然后將這些觀點進(jìn)行分類、整理、統(tǒng)計，按技術(shù)路線圖的層次性提煉出技術(shù)和科學(xué)發(fā)展的描述性認(rèn)識。

并根據(jù)不同觀點的統(tǒng)計數(shù)據(jù)排列出不同技術(shù)的重要程度和先后順序；依據(jù)關(guān)系性提示信息建立不同層之間、不同觀點之間的相互聯(lián)系，依據(jù)時間性提示粗略的確定出不同觀點的時間預(yù)測，然后通過專家訪談或問卷調(diào)查明確具體的時間規(guī)劃，最后繪制出技術(shù)路線圖。

八、營銷戰(zhàn)略

市場領(lǐng)導(dǎo)者掌握了40%的市場份額，該公司擁有整個市場中最大的市場份額。

另外的30%市場份額掌握在市場挑戰(zhàn)者手中，而且正在為獲得更多的市場份額而努力；還有20%掌握在市場追隨者手中，他們是在試圖維持現(xiàn)有的市場份額，并不希望擾亂市場的局面；剩余的10%被市場利基者控制，這些公司存在于那些大公司所不感興趣的小細(xì)分市場。

在市場競爭中，企業(yè)要想保護(hù)自己的市場地位，或向其他競爭對手發(fā)起攻擊，替代其市場地位，就必須依靠市場營銷戰(zhàn)略。

市場營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)代市場營銷觀念下，為實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，對一定時期內(nèi)市場營銷發(fā)展的總體設(shè)想和規(guī)劃。市場營銷戰(zhàn)略作為一種重要戰(zhàn)略，其主旨是提高企業(yè)營銷資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。

由于營銷在企業(yè)經(jīng)營中的突出戰(zhàn)略地位，使其連同產(chǎn)品戰(zhàn)略組合在一起，被稱為企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略，對保證企業(yè)總體戰(zhàn)略實施起關(guān)鍵作用。尤其是對處于競爭激烈的企業(yè)，制定營銷戰(zhàn)略更顯得非常迫切和必要。

市場營銷戰(zhàn)略服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，以業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向。根據(jù)購買對象的不同，將顧客劃分為若干種類，以某一類或幾類顧客為目標(biāo)，集中力量滿足其需要，這種作法，叫做確定目標(biāo)市場，這是市場營銷首先應(yīng)當(dāng)確定的戰(zhàn)略決策。市場營銷戰(zhàn)略主要包括兩相內(nèi)容：

一是營銷組合管理（包含產(chǎn)品包、定價、渠道、促銷策略等）；二是營銷計劃，設(shè)計具體的任務(wù)和活動，以實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)（更多詳細(xì)的內(nèi)容及實操將在第6章“上市發(fā)布”介紹）。

九、能力戰(zhàn)略

彼得·德魯克說：“競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求?！边@不僅需要企業(yè)在戰(zhàn)略上提供支持，更需要與能力有效地結(jié)合，即從企業(yè)能力戰(zhàn)略的角度思考問題。因“能力”不足，而流產(chǎn)失敗的項目數(shù)不勝數(shù)，甚至可以說：任何一家企業(yè)的失敗都是“能力”缺失的體現(xiàn)。

那么，什么是企業(yè)能力戰(zhàn)略呢？

企業(yè)能力戰(zhàn)略是指企業(yè)能夠為企業(yè)戰(zhàn)略提供能力支撐的戰(zhàn)略，確保企業(yè)在市場競爭環(huán)境中，能夠擁有資源和能力來贏得競爭。

企業(yè)擁有一定的資源是必要的，但關(guān)鍵要看企業(yè)所能利用的資源數(shù)量和利用資源的方法和效率；企業(yè)擁有一定的核心能力是必要的，但關(guān)鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的成長方向。

這就是為什么企業(yè)要制定能力戰(zhàn)略？它是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的充分條件，即企業(yè)有了能力，肯定能為企業(yè)創(chuàng)造價值，獲得競爭優(yōu)勢。

企業(yè)可能通過自身擁有的資源和能力，在一時一事上獲得競爭優(yōu)勢，但要不斷獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)的有質(zhì)量的穩(wěn)健發(fā)展，必須擁有能力戰(zhàn)略。

企業(yè)能力主要從企業(yè)成長的過程中積累而產(chǎn)生的，包括技術(shù)、設(shè)備、管理、營銷等方面；但也可以通過市場交易而獲得，只是可能需要很大的搜尋成本和轉(zhuǎn)換交易成本。

因此，企業(yè)在制定能力戰(zhàn)略時應(yīng)從內(nèi)外兩個方向入手，如圖2-13所示。

圖2-13? 企業(yè)能力來源選擇

十、知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代，創(chuàng)新是知識經(jīng)濟(jì)時代的靈魂。

一方面，沒有創(chuàng)新，企業(yè)便失去了發(fā)展動力；另一方面，企業(yè)因創(chuàng)新而產(chǎn)生的知識產(chǎn)權(quán)如果得不到有力的保護(hù)，那么創(chuàng)新便會很快被復(fù)制，不僅創(chuàng)新成本無法回收，而且會因創(chuàng)新成本而增加產(chǎn)品價格，使創(chuàng)新產(chǎn)品失去市場競爭力。

因此，對于企業(yè)而言，尤其是高新技術(shù)企業(yè)，不創(chuàng)新是死路，創(chuàng)新而不保護(hù)更是死路。

企業(yè)資產(chǎn)不僅包括看得見、摸得著的有形資產(chǎn)，而且還包括看不見、摸不著的無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)的價值往往比有形資產(chǎn)的價值大得多，如一個技術(shù)含量高的專利，一個信譽(yù)良好的商標(biāo)，其蘊含的市場價值是不可估量的。

以專利為例，專利產(chǎn)品首先可以排除競爭對手的模仿和復(fù)制，提高專利產(chǎn)品在相關(guān)產(chǎn)品市場中的市場份額。

另外，要想了解一個企業(yè)的創(chuàng)新能力，一個簡單的方法便是了解企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)擁有量，知識產(chǎn)權(quán)擁有量能夠強(qiáng)有力地證明企業(yè)的創(chuàng)新能力，可以以此獲取客戶信任，樹立企業(yè)品牌。

此外，知識產(chǎn)權(quán)還可以為企業(yè)帶來許多利益，如許可他人使用知識產(chǎn)權(quán)的許可費，無形的廣告效應(yīng)，申請政府項目，獲取政府資金支持等。

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略是其重要的組成部分。知識產(chǎn)權(quán)主要包括商標(biāo)、專利、著作權(quán)、商業(yè)秘密、創(chuàng)新設(shè)計等。

企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品（此處指廣義的產(chǎn)品，包括一切有形和無形的產(chǎn)品）必然會投入大量的人力、物力和財力，如果不對知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行有效保護(hù)，那么競爭對手便會通過模仿、復(fù)制、反向工程、商業(yè)間諜等不正當(dāng)手段低成本地獲得知識產(chǎn)權(quán)，從而生產(chǎn)出新產(chǎn)品參與市場競爭。

由于其新產(chǎn)品沒有投入研發(fā)成本，價格自然較低，這樣會嚴(yán)重?fù)p害投入研發(fā)成本的創(chuàng)新企業(yè)，有時這種損害是致命的。

知識產(chǎn)權(quán)雖然在形態(tài)上有其特殊性，但它仍然是客觀實在的財產(chǎn)。

知識產(chǎn)權(quán)管理實質(zhì)上是知識產(chǎn)權(quán)人對知識產(chǎn)權(quán)實行財產(chǎn)所有權(quán)的管理。所有權(quán)是財產(chǎn)所有人在法律規(guī)定的范圍內(nèi)對其所有的財產(chǎn)享有的占有、使用、收益和處分的權(quán)利。

所以，我們?nèi)匀豢梢詫o形的知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行科學(xué)管理，提高知識產(chǎn)權(quán)的經(jīng)營、使用效益。常見的企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略可分為戰(zhàn)略型、主動型、優(yōu)化型、回應(yīng)型，在各個層面上體現(xiàn)的差異性如圖2-14所示。

圖2-14? 知識產(chǎn)權(quán)管理方法

我國當(dāng)前對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度不夠，知識產(chǎn)權(quán)的侵權(quán)行為得不到有力懲罰，使得企業(yè)對知識產(chǎn)權(quán)喪失信心。

但是，我們應(yīng)該用發(fā)展的眼光看問題，不能以昨日之心度今日之事。全球經(jīng)濟(jì)一體化是必然趨勢，統(tǒng)一的市場必然要求加強(qiáng)對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度，否則我國企業(yè)便不會有國際市場，更不會有國際競爭力。

事實上，在我國加入世界貿(mào)易組織后，對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度也在逐年增加，這是客觀形勢的必然要求。因此，企業(yè)不應(yīng)擔(dān)心知識產(chǎn)權(quán)得不到有力的保護(hù)，而應(yīng)擔(dān)心企業(yè)沒有知識產(chǎn)權(quán)。

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時代知識產(chǎn)權(quán)對企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的意義，在本企業(yè)建立和完善的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度是必須考慮、實施的問題。

只有這樣才能更好的保護(hù)本公司的知識產(chǎn)權(quán)不受侵犯，并且能更好的利用知識產(chǎn)權(quán)來鼓勵員工創(chuàng)新，降低產(chǎn)品成本，增加企業(yè)利潤，防止竊取研發(fā)成果、使企業(yè)在激烈的競爭中占領(lǐng)專利的至高點，從而使企業(yè)在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中立于不敗之地。

注意：對企業(yè)而言，一方面要保護(hù)自己的產(chǎn)品不被侵權(quán)；另一方面也要防止自己的產(chǎn)品侵犯他人的權(quán)利。

內(nèi)容摘自：人民郵電出版社《獨具匠心：做最小可行性產(chǎn)品（MVP）方法與實踐》專著，作者：長乘，公眾號：MVP-PM，歷任兩家世界500強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品專家。

本文由@長乘 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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