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榮耀標識從0到1做產品，究竟對PM的要求有什么不同
產品設計的從0到1，是產品經理思維的落地。那么從0到1做產品，究竟對PM的要求有什么不同？
前兩天和一位剛轉過來的同事一起開會，幾個人一起共同討論下一階段主打產品的價值主張，這位同事說之前在別的部門都是已經很成熟的體系在運轉，但來這之后感覺我們還處于初步定義期，所以有點難以發力。
其實這個現象可能對很多產品經理并不陌生，有的人做了好幾年產品，但一直都是成熟體系中的一枚螺絲釘，進去之后所做的產品工作無非是原有系統上的修修補補，原有產品的優化和迭代，而對于產品之初所經歷的一切無從體會。
看一些招聘需求會發現，有的會明確表明需要完成經歷過產品的從0到1，相比于日常性的產品工作，其實這項是對于一個產品經理更為深度的能力要求。因為，產品設計的從0到1，是產品經理思維的落地。
一、全局性考量
俗話說，萬事開頭難，做產品也不例外。當一個產品只有一個概念或者設想的時候，如何把這個想法具象化落地，中間要經歷很多步。很多時候，在創業公司或者初創公司，產品經理拿到的僅僅是老板的一個想法，而后要經過調研梳理、因素比對、競品分析、產品框架、流程設計、原型需求等一系列的工作才能讓這個產品稍有眉目。
有時候這些方面梳理出來，會很像一份商業計劃書，因為在宏觀考慮的時候，不僅要孵化產品，同時其中也會涵蓋盈利模式等商業思考。所以業界才會有那句“產品經理是CEO的學前班”。
說來也巧，在我個人的經歷中，幾乎沒怎么接手過成熟產品的工作，幾乎都是從0到1，從無到有的產品創建、規劃和落地。有C端有B端，有前臺有后臺，有移動端也有web版，有軟件也有硬件。
我不覺得這是一件壞事，相反在這個從無到有的過程中，我會收獲很多，因為沒有前人給你開路，所以當你自己走出一條路，看見這個產品的上線所帶來的的價值時，內心會有很多感動。
二、宏微觀變化
楊堃老師的《決勝B端》中有一段話，他說：
“很多產品經理入行后，可能一直在做迭代優化的工作，沒有機會參與從0到1設計一套產品的過程。當積累了足夠多的經驗后，產品人一定要為自己爭取或創造機會，親歷一次從零開始的產品設計與落地的過程，鍛煉自己的全局性思維和設計能力。”
這段話對做了幾年產品工作的人都會深有感觸。從0到1的過程是產品能力的體現，也是鍛煉自己全局性思維的一個絕佳機會。相比于只局限在自己一畝三分地的優化迭代工作，從0開始的設計和落地就相當于在一張白紙上描繪產品藍圖并落地可開發。
在這個過程中，作為產品經理的你不僅要扎進去，還要能跳出來，既要能宏觀整體上規劃產品的全局概貌，也要細致入微地考慮到方方面面，尤其在沒有幫手的情況下，這些工作都需要你去主導完成。
很多時候需求是變化的，尤其是B端，它的需求不想C端產品那樣具有普適性，很多時候業務方拿不準最終結果，而產品設計也不能停滯。所以盡可能在開發前做到最大化的確定以及給后續的變化留出可擴展性，這個度以及方案拿捏都需要產品經理自己去把握。
三、把握長遠方向
打江山容易守江山難，對于很多產品經理來說，從0到1會耗費很多心力，但更需要耗費心力的是如何讓這個產品幼苗茁壯成長平穩發展，從1到100的過程不會像開始那么痛苦，但同樣也是個挑戰。
對于C端產品而言可能就是如何提高產品的各種數據，在后續的進程中優化迭代，比如微信從無到有是一個驚艷世人的產品。但在如今擁有龐大用戶量的情況下，每一步的小心翼翼未必會比初創時的壓力小。
所以我們看到雖然每天有5億人吐槽，1億人教張小龍怎么做產品，但微信的每一點改變都是經過深思熟慮的，微信團隊的未來之路絲毫不曾懈怠半分。
對于B端產品也許就是考慮產品的通用性和標準化，如何更加適應不同類型客戶和不同業務場景下的整合與重組。從項目到產品，產品化的道路任重而道遠。
新的一年開工了，產品人繼續在路上，一起加油，共勉！
#專欄作家#
慕斯姑娘，微信號：musiguniang，公眾號：產品那些年，人人都是產品經理專欄作家。關注金融科技和大數據領域，擅長產品規劃和落地。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
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