當產品經理進階到一定程度時，勢必要面臨帶領團隊、管理團隊的挑戰。而面對性格各異、能力特長不同的團隊成員，想要順利管理成員卻沒有想象中那么簡單。

“管理是一場修行，先修己再安人”

18年自己主要負責所在業務的產品和線上運營部分工作，19年自己開始更加全面的負責全部業務內容，同時19年業務的考核標準發生了很大的變化，從18年單純的強調用戶價值而轉向現實的利潤導向考核，但利潤目標的制定本身就比較激進，超出了實際的完成能力。

當前的業務開展必須涉及到集團內的跨多個部門的協作，另外同時還涉及到線上、線下、國內、海外業務，團隊成員包括產品、開發、線上運營、線下運營、商務、客戶服務。

在這樣的背景下自己帶領團隊跌跌撞撞的走過了一年，以下記錄下自己在管理上踩過的幾個坑。

01 需要堅持固定頻次的1V1溝通

坑點記錄1

運營男同學A出身國內某所一流大學文科專業，性格成熟穩重、做事細致、喜歡鉆研，但是不擅長對外的跨部門溝通。

入職六個多月的運營同學有一段時間狀態不佳，工作狀態明顯有些萎靡，甚至周報有幾次都忘記了準點發。

當時自己只是針對這些表現做了委婉的提醒，但是沒有明顯好轉，過了一個多月后該同學突然找到了我提出了離職請求，離職原因是因為生活壓力比較大，未來期望回到二三線城市生活，繼續從事互聯網運營工作的話會跟未來的定居城市無法銜接，所以計劃跟隨自己的一個師兄去從事線下教育行業創業。

關于這名同學提出的離職原因我表示可以理解，但是突然的離職申請讓自己措手不及。

復盤

因為當前自己負責的業務屬于場景業務，所以更多的增長方式即在于需不斷的跟場景方去溝通爭取資源、挖掘需求、促成合作。

A同學狀態低靡的那段時間正是我在不斷push他走出跟場景方合作的階段，而對他而言本身更傾向于那種通過自己的聰明才智可以以一己之力即力挽狂瀾的那種工作內容。

而在他陷入低迷狀態的階段自己并未第一時間察覺他情緒變化背后的根本原因，只是一味的在跟他施壓而并曾未站在他的立場嘗試帶領他逐步克服自己對外溝通的恐懼，結果任由他內心不斷增強自己的退堂鼓直至下定決心提出離職。

坑點記錄2

海歸產品實習同學B就讀于國外一所一流大學，屬于思維很活躍、創意好、學習能力強但比較理想主義的類型。

入職以來把一個創新型的產品交給他在探索，工作過程中也是取得了非常大的成果，但是在產品設計和推進落地的過程中某些點上過于堅持自己的想法，所以與我之間也產生過很多爭執，最后部分點我支持了他的看法，部分點通過我的判斷仍然堅持按我自己的方法來操作了。

在產品落地的最后一個階段也是他即將滿四個月歸校前的時間里，B同學的狀態明顯比較消極，在很多工作溝通中對抗情緒明顯存在，最終發現其在產品的一個重要環節犯了一個重大錯誤，憤怒之下自己在會議上當中嚴厲的批評了他，結果最終大家未能好聚好散。

復盤

對于B同學后續一連串的“犯錯”過程中，自己并未及時冷靜地跟他去溝通，反而是在一次次的爭執過程中雙方積攢了對抗情緒，以至于他的狀態不斷惡化。

坑點記錄3

產品女同學C研究生畢業于國內某一流大學，由實習生轉正，為人勤奮踏實、學習能力強、自我要求高、執行力很強、性格大力開朗。

某段時間能明顯感覺到她有一些負面情緒，后來跟她溝通后才知道她認為我在管理上對于同學D存在明顯偏袒。

比如具體如D同學每天工作內容不飽和喜歡與人閑聊嚴重影響到C同學的工作，加之那段時間壓到她身上的事情有些過重，所以引發了她的負面情緒。

復盤：

D同學屬于自我工作習慣比較差，缺乏系統科學的工作方法，所以她原先的主要工作更多在于處理日常事務性的工作。

當然她雖然工作多年但是薪資方面卻仍然落后于小她很多的C同學許多，所以對于她我更多的采用的是鼓勵的方式，對于她工作中有些細節并未過多苛責，但是卻沒有考慮到她對于C同學情緒上的理解。

了解到這個反饋信息后，我專門找D同學做了談話，對于其工作細節提出了要求，后來事情才有好轉。

以上三個坑點的共同原因就是——當團隊成員狀態發生異常時自己不能第一時間知曉或針對性解決，直到矛盾爆發后才后知后覺的去救火，但是日常工作中刻意偶然的找下屬談話卻往往又不能得到自然的真心坦誠反饋。

結合這點自己認為OKR方法體系中的固定周期開展CFR方法（Conversation對話 Feedback 反饋 Recognition 認可），當前自己一般每一到兩周會跟團隊成員單獨進行一次談話，會議問題主要包括：

• 當前感覺工作中存在什么困難
• 關于達成目標，有什么需要我幫助的
• 對于近期工作有什么建議
• 對于我認為其做的好的地方給出認可反饋，對于需要改進的地方給出我的建議

整個談話過程需牢記的原則：

• 記住溝通目標，別跑題
• 保持安全的溝通環境，冷靜客觀，不要有情緒對抗
• 多聆聽（關于談話的技巧推薦（美）科里·帕特森約瑟夫·格雷尼的《關鍵談話》這本書）

02 管理需要因地制宜、因材施教

坑點

當前自己負責的業務比較復雜，一是業務開展必須涉及到集團內的跨多個部門的協作，另外同時還涉及到線上、線下、國內、海外業務，團隊成員包括產品、開發、線上運營、線下運營、商務、客戶服務，且大多數還是比我早的老員工，團隊成員的性格也是比較多元有踏實勤懇內斂的、有思維活躍內心驕傲的、有混跡職場多年比較油的、有心思敏感攻擊性強的、有自我要求不高工作習慣不好的。

由于自己是產品經理出身所以很推崇工程師的敏捷文化，起初一直想通過構建平等、透明、互信的團隊文化來激勵團隊成員來高效達成業務目標，更多的是包容和鼓勵，但是實際上來看事與愿違。

可以通過幾個具體的點來看：

• 自我要求不高工作習慣不好的同學多次忘記準時上交周報，早上遲到，每每事后提醒她，但總不長記性，工作上條理性差，必須一直盯著才行，稍稍放松就會犯暈工作節奏全無。
• 混跡職場多年比較油的則是常常陽奉陰違。
• 心思敏感攻擊性強的則是時不時鬧鬧情緒。
• 踏實勤懇內斂的渠道運營同學在遇到業務壓力問題后不敢主動承擔責任迎難而上…

復盤

管理職能部門比較簡單，目標單一、流程規范固定、人員背景思維方式比較一致，但對于一個綜合業務而言不同崗位的人本身思維方式就存在較大差異，自己在選擇管理方法時沒有從實際的環境背景出發，而是選擇了自己理想中的工程師敏捷文化的方式，沒有考慮到環境、成員個體之間的差異去因地制宜、因材施教。

因為實際上自己存在的大的業務板塊的目標本身在19年就發生了很大的調整，從18年單純的強調用戶價值而轉向現實的利潤導向考核，但利潤目標的制定本身就比較激進，超出了實際的完成能力。

在管理的過程中“仁”和“嚴”實際上就是事物的陰陽兩面，至仁則懦、過嚴則殘，但19年的日常管理過程中自己貌似就有些“至仁”，實際上分開來說對于自我要求高、工作積極性高的同學應該以仁為主，適當點化即可。

對于自我要求不高、工作習慣不夠好的同學則應該嚴肅的堅持強調紀律性和工作標準和規范。

對于運營類、商務類同學就嚴格強調結果導向，對于需要以創意為主的產品同學則以鼓勵為主。

所以有條件最好是區別化精準管理，沒有條件的話只有是綜合局勢后選擇面向所有人的最優解，不然局部最優解也許對全局是災難，比如在業績增長陷入低迷但士氣松散的階段則應該強調以嚴為主線。

總體來說管理方式應該適應業務目標、環境、個體的實際情況，而對今年的情況來說，最優先的目標應該是確保業務能生存下去，然后再兼顧業務發展，在這種情況下自己確實應該放棄有一些執念和傲氣，先生存后情懷。

03 需要以終為始，當斷則斷

坑點

對于上文提到的混跡職場多年比較油的同學，自己起初是用OKR的理念幫助他去定目標、關鍵結果，督促他自己去拆解關鍵舉措計劃，但是他一直排斥，陽奉陰違。后來自己甚至越俎代庖的定下每件要做的事和時間節點，敦促他去完成，但是卻仍然沒有實質性改進。

其中自己一直猶豫不決下定不了決定去調整他，結果拖了將近兩個多月，其中事情被耽擱不說 在多次的爭執中也傷了彼此的感情。

復盤

對于內心對于團隊目標不認同的人，不適應團隊文化的人，從長遠來看對團隊就是一個災難，應該當斷則斷及時調整。

04 學會放手，讓下屬在犯錯中成長

坑點

對上文提到過的海歸產品實習同學B，自己因為太過看重結果按自己的預期實現而多次用權威要求他去接受我的方案，但卻傷了他的積極性；另外在有些項目中自己表達的想法太多也導致有些同學在做事上太過依賴于我的決策。

復盤

對于下屬而言有時犯錯反而會是最好的成長經歷，尤其是對于很有自我想法的人，不能過于強調自己的思路，適當的讓他去試，用事實說話給他啟發會更好。

05 定好流程規范 交付標準

坑點

因為當前業務開展必須涉及到集團內的跨多個部門的協作，多的時候一個項目需要跨七八個部門，商務、運營、產品不同角色的人同時上陣，也是頻頻出現了由于流程、規范、分工不清晰導致出錯的情況，出錯后也免不了互相扯皮

復盤

對于日常的主要業務后來梳理了相應的流程規范，定義了流程、分工、交付物、交付標準，后續嚴格按照流程操作，后來類似的問題基本就杜絕了。

06?關注事實，避免情緒化處理

業績壓力、資源匱乏的背景下暴露出來的管理矛盾一度讓自己情緒很糟糕，也與相應同學之間直接爆發過矛盾，但時候來看情緒下的處理很多時候是欲速則不達、事與愿違，反而是事緩則圓，而這則要求自己對于人的問題更多的是去關注客觀事實、確定每個人的性格特質和當前狀態背后的根本原因，而不應該是陷入情緒對抗中而不去冷靜去解決問題。

#專欄作家#

奇文天翔，微信公眾賬號：產品一二三，人人都是產品經理專欄作家。8年產品經理經驗，曾在網易、國內某龍頭金融集團負責用戶產品，當前在某移動互聯網巨頭負責金融子業務。

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