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當(dāng)數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理中途接手一個(gè)新的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)品時(shí)，如何快速理解產(chǎn)品內(nèi)容以及產(chǎn)品邏輯，并做出結(jié)構(gòu)化梳理，快速接手建立高效的工作模型呢？筆者將為大家介紹一些方法，希望對你有所幫助。

背景

數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理在實(shí)際工作中需要支持不同的業(yè)務(wù)線，這其中存在著很大的業(yè)務(wù)隔離。

然而由于各種原因， 比如公司的組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)，人事變動(dòng)或者個(gè)人的職能變化，公司和團(tuán)隊(duì)會(huì)要求產(chǎn)品經(jīng)理們快速接手一些新的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

那么如何能夠快速的了解自己所不熟悉的產(chǎn)品業(yè)務(wù)并保證最小程度上影響產(chǎn)品交付，這對產(chǎn)品經(jīng)理來講是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

筆者希望分享個(gè)人最近的經(jīng)驗(yàn)，來分享一些實(shí)操過程中碰到的問題以及解決方法。希望能夠幫助大家快速將一個(gè)看似雜亂無章的新的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)品，進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的梳理并快速接手并建立高效的工作模型。

01 誰是key stakeholder（利益相關(guān)者）？

作為數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理接手新的業(yè)務(wù)時(shí)，首先你需要知誰是你的stakeholder。 把這個(gè)問題搞清楚了之后，你其實(shí)已經(jīng)完成了50%的業(yè)務(wù)交接。因?yàn)橹灰宄愕目蛻羰钦l，其實(shí)就鎖定了你的范圍。

02 如何快速定位業(yè)務(wù)的核心stakeholder呢？

a. 自下而上——找到業(yè)務(wù)的原負(fù)責(zé)人，詢問他所掌握的業(yè)務(wù)知識(shí)

這點(diǎn)很重要因?yàn)檫@個(gè)業(yè)務(wù)是從別的負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)給交給你，那么他一定已經(jīng)建立了一個(gè)較為穩(wěn)定的合作伙伴，那么你需要快速的找到這個(gè)原負(fù)責(zé)人，并將他的知識(shí)儲(chǔ)備進(jìn)行轉(zhuǎn)移。其中需要快速搞清楚以下幾個(gè)事情：

• 誰是主要的合作伙伴?
• 每個(gè)合作伙伴的主要職能?
• 每個(gè)合作伙伴的主要訴求？
• 他們接下來的長期目標(biāo)是什么？
• 我們的team在為這個(gè)長期目標(biāo)中扮演著一個(gè)什么樣的角色？
• 他們接下來短期的目標(biāo)是什么？
• 有哪些重要的產(chǎn)品我們在為他們維護(hù)以及主要的問題和挑戰(zhàn)？
• 我們已經(jīng)承諾的近期高優(yōu)先級的產(chǎn)出列表？（這點(diǎn)很重要，這是快速和stakeholder建立關(guān)系的重要指標(biāo)）
• 已有的合作模式（周會(huì)/月會(huì)/計(jì)劃會(huì)議等）
• 已有的合作中存在的問題。
• 索要已有的業(yè)務(wù)/產(chǎn)品文檔。

這種情況實(shí)際上為最優(yōu)的解決方案，原業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的存在會(huì)給你流出充足的適應(yīng)期，保證你在接手業(yè)務(wù)的時(shí)候可以得到足夠的背景和知識(shí)儲(chǔ)備支持。同時(shí)，最好要求原業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人發(fā)一封變更通知，這會(huì)幫助stakeholder快速和你建立關(guān)系，以便接下來工作的開展。

b. 自下而上——缺少背景

如果原負(fù)責(zé)人已經(jīng)離職，那么在完全沒有背景的情況下，所有的情況將變得復(fù)雜的多。

筆者這次的情況就是原業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和原開發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)全部離職，筆者接手的時(shí)候發(fā)現(xiàn)原有的所有連接已經(jīng)斷開，需要重新來構(gòu)建合作模型。

下面介紹了在這種情況下筆者如何獲取所需要的信息完成業(yè)務(wù)梳理：

• 你需要獲得新的開發(fā)團(tuán)隊(duì)的大力支持。通過接手已有的產(chǎn)品，盡快理清產(chǎn)品線。 這點(diǎn)非常重要， 因?yàn)槿绻瓐F(tuán)隊(duì)的代碼維護(hù)得當(dāng)， 從開發(fā)代碼中以及維護(hù)歷史中可以得到大量的線索，并猜測重要的產(chǎn)品。
• 快速掌握已有產(chǎn)品并了解其核心價(jià)值。 這點(diǎn)無需贅言，每個(gè)經(jīng)理都需要先了解自己已有的產(chǎn)品。
• 尋找原負(fù)責(zé)人的郵件，查看收件人并提取可能stakeholder列表。 這點(diǎn)在實(shí)際操作中幫助筆者以最快的速度，確定了第一輪的會(huì)議列表。筆者通過原同事的離職郵件，尋找到了非本組的同事，將其所有人的只能部門于產(chǎn)品進(jìn)行交叉比對，鎖定了第一輪的接洽以及主題。 事實(shí)證明，這個(gè)在非常大的程度上幫助我們鎖定了主要的合作伙伴。

會(huì)議， 筆者在完成上述三項(xiàng)后，很快的和主要的stakeholder開始了第一輪會(huì)議，筆者的主要問題會(huì)包括：

1. 介紹本部門的變化
2. 了解其所在部門業(yè)務(wù)
3. 了解過去的合作模式
4. 了解本部門的業(yè)務(wù)需求
5. 管理好用戶的期望以及確認(rèn)最高優(yōu)先級（這點(diǎn)非常重要，因?yàn)樵诮酉吕锏?-3個(gè)星期， 團(tuán)隊(duì)的所有側(cè)重都會(huì)在熟悉接手已有產(chǎn)品， 產(chǎn)品經(jīng)理很重要的職責(zé)是告知相關(guān)方接下來的產(chǎn)出會(huì)受到影響）
6. 咨詢是否已知其他stakeholders （很多時(shí)候， 需求的stakeholder可能為多個(gè)人，而了解到這些人很大程度會(huì)幫助你安排接下來的會(huì)議）
7. 下一步計(jì)劃 （筆者在這里不建議在第一次會(huì)議室就確定合作模式， 因?yàn)楫?dāng)你沒有一個(gè)完整的業(yè)務(wù)理解的時(shí)候，過多的承諾合作會(huì)導(dǎo)致過量的會(huì)議，很大程度的影響你的工作并吃掉你的資源。 這里建議承諾一次性的follow up meeting，時(shí)間大概在2-3 周后， 因?yàn)槟菚r(shí)你會(huì)有更好的業(yè)務(wù)理解并定義合理的合作模式）
8. 文檔分享 （年度計(jì)劃， 業(yè)務(wù)介紹， 過去的郵件等）

整理并理解本團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值，并確認(rèn)下一步計(jì)劃。?完成第一輪的會(huì)議后， 筆者了解到stakeholders的需求會(huì)有很大程度的重疊，理解后發(fā)現(xiàn)需求會(huì)落入橫向的基礎(chǔ)支持以及縱向的業(yè)務(wù)專門支持兩個(gè)維度。 而這個(gè)模型實(shí)際上會(huì)有很大的擴(kuò)展可能，所以有和更多的業(yè)務(wù)方團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通的必要。

擴(kuò)大會(huì)議。 筆者通過于第一批用戶進(jìn)行溝通后， 鎖定了未在名單上的更多參會(huì)者， 對只能的解讀和產(chǎn)品的匹配，確定下一批會(huì)議的參會(huì)著名單。于是重復(fù)上兩步的操作，直到完成了所有的產(chǎn)品矩陣和核心stakeholder的匹配。

收斂 x 高效。 在完成了對主要的stakeholder的收集后， 需要確定接下來的產(chǎn)品方向以及合作模式。 筆者最近經(jīng)歷的這個(gè)case有15+主要的合作伙伴， 如何能高效的管理關(guān)系并實(shí)現(xiàn)已有資源的產(chǎn)出最大化而不是迷失在海量的需求中，這個(gè)會(huì)在下一篇文章中講到。

c. 自上而下 –?如果你在這次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移時(shí)，完全沒有任何線索，那么如何能夠快速關(guān)系？

這個(gè)時(shí)候筆者建議關(guān)系的建立需要選擇自上而下。產(chǎn)品經(jīng)理需要快速的將產(chǎn)品情況整理，并信息提供給領(lǐng)導(dǎo)層，讓其幫助你快速與合作方領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行對接， 確認(rèn)對方組織內(nèi)的溝通負(fù)責(zé)人。然后可進(jìn)行如上的對接。

這個(gè)方法的好處是很高效的實(shí)現(xiàn)需求的對接，但是同時(shí)你實(shí)際是將所有的壓力推給了你的上層，可以適當(dāng)使用。

d. 被動(dòng)型 –?等待需求來臨

這個(gè)場景有些風(fēng)險(xiǎn)，但是筆者確實(shí)是見過很多這類的案例。?實(shí)際上就是等待stakeholer持需求來找到產(chǎn)品經(jīng)理，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理與其進(jìn)行對接。

這個(gè)方法的好處在于復(fù)雜的溝通成本使得找到你的客戶都是真正的需求方，但是同時(shí)如果溝通成本過于高昂，可能會(huì)失去一些潛在的客戶機(jī)會(huì)。 團(tuán)隊(duì)層面的話，業(yè)務(wù)方也會(huì)認(rèn)為該團(tuán)隊(duì)在這次組織變更中缺少存在很大的管理疏漏，沒有明確的負(fù)責(zé)人，過于混亂等一些負(fù)面評價(jià)。

下一篇文章會(huì)主要聚焦在當(dāng)你已經(jīng)找到主要的stakeholder后，如何能夠快速建立高效的工作模型，以及其中會(huì)碰到的主要挑戰(zhàn)。

該文章主要為個(gè)人實(shí)踐中的心得，如果有什么問題的話歡迎交流 pm_stanley@163.com。

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