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當(dāng)數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理突然通知接手一個(gè)新的業(yè)務(wù)， 那么如何能夠快速的上手并建立起工作模型呢？這篇文章會(huì)繼續(xù)深入探討。

01 建立工作模型

當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理找到了主要的stakeholder之后，接下來的就是建立一個(gè)有效的合作模式（engage model）。

筆者公司是核心業(yè)務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)電商，公司內(nèi)部推行的工作框架是自上而下的V2MOM計(jì)劃模型和敏捷開發(fā)模型。

在這種環(huán)境下，對(duì)于PM來說，快速熟悉所對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃并快速的建起來適合高效的合作模式可以為之后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，可以少趟很多坑，接下來我會(huì)根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，介紹一下筆者在這次實(shí)際操作中是如何完成對(duì)外和對(duì)內(nèi)的框架搭建。

在進(jìn)行下面的分享前，先對(duì)齊一下概念，簡(jiǎn)單介紹一下筆者公司的兩款工作模型。

1. V2MOM模型

V2MOM分別代表愿景（vision）、價(jià)值（values）、方法（methods）、障礙（obstacles）、衡量指標(biāo)（measurement）。

公司層面會(huì)在每年進(jìn)行一次年度計(jì)劃， 自上而下對(duì)現(xiàn)有問題的展開分析從而制定明年公司的多個(gè)愿景（vision）并確定愿景所量化產(chǎn)生的價(jià)值（value），公司的目標(biāo)自上而下將會(huì)分配在每條業(yè)務(wù)線并形成基于高度而不斷細(xì)分的方法（Method），筆者公司為2級(jí)， M1 公司層面，M2業(yè)務(wù)部門, scope從大到小。

交付團(tuán)隊(duì)需要每個(gè)M2進(jìn)行基于V2MOM框架的詳細(xì)的價(jià)值闡述，將M2分解成可落地的M3并寫出已有Obstacle和最終的衡量指標(biāo)。完成后，進(jìn)行逐級(jí)向上的橫向評(píng)估，最終完成公司具體的項(xiàng)目篩選，并完成資源分配。

2. 敏捷開發(fā) – Scrum?網(wǎng)絡(luò)上的內(nèi)容很多， 大家可以自己搜索

（圖片源于百度百科）

3. 對(duì)外面向客戶 : 業(yè)務(wù) – 計(jì)劃 – 需求 – 目標(biāo) – 回顧

對(duì)于每個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，在完成了年度計(jì)劃后，一年的工作重心會(huì)圍繞重點(diǎn)項(xiàng)目以保證能夠交付所計(jì)劃的產(chǎn)品和完成目標(biāo)， 與之對(duì)接的數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理需要了解核心stakeholder的M2和M3，理解其今年需要每個(gè)產(chǎn)品交付的核心需求以及核心的成功指標(biāo)（success metrics). 這個(gè)可以很好的幫助PM解釋所有客戶產(chǎn)品的深層次需求，筆者一直認(rèn)為單純的從數(shù)據(jù)推演的價(jià)值是有限的，而目標(biāo)導(dǎo)向的數(shù)據(jù)才能萃取出數(shù)據(jù)的價(jià)值。

那么在這些前提下， 產(chǎn)品經(jīng)理需要完成以下幾步而完成對(duì)業(yè)務(wù)的理解， 確認(rèn)對(duì)團(tuán)隊(duì)的需求并了解設(shè)定目標(biāo)。

1）啟動(dòng)會(huì)議 – 核心了解業(yè)務(wù)重點(diǎn)和實(shí)施計(jì)劃

產(chǎn)品經(jīng)理需要和stakeholder建立計(jì)劃會(huì)議，用以了解業(yè)務(wù)方需求，這個(gè)會(huì)議上不需要談及技術(shù)細(xì)節(jié)，主要了解業(yè)務(wù)內(nèi)容和可能的合作模式。筆者的經(jīng)驗(yàn)一般從以下幾個(gè)問題引入主題。

• 核心業(yè)務(wù)介紹
• 今年的業(yè)務(wù)計(jì)劃以及文檔
• 今年的主要項(xiàng)目，開始和交付計(jì)劃以及成功衡量指標(biāo)
• 每個(gè)項(xiàng)目的主要的合作方以及職能介紹
• 可能的話需要產(chǎn)品的設(shè)計(jì)相關(guān)文檔

2）設(shè)計(jì)定期審查會(huì)議模型（Regular Review）

定期審查會(huì)議的主要作用是和主要的stakeholder共同完成以下行為

• 建立需求列表
• 回顧上一個(gè)生產(chǎn)周期的交付
• 確認(rèn)最新優(yōu)先級(jí)，并承諾下一生產(chǎn)周期的交付計(jì)劃

那么在真正于staekholder建立定期審查會(huì)議之前一定要慎重，產(chǎn)品經(jīng)理需要認(rèn)真的規(guī)劃會(huì)議的架構(gòu)以及期望目標(biāo)。主要是有三個(gè)層面，

• 價(jià)值 – 這個(gè)會(huì)議的前提是雙方有長(zhǎng)期的合作價(jià)值，產(chǎn)品經(jīng)理需要根據(jù)客戶所在部門的年度計(jì)劃理解對(duì)你的團(tuán)隊(duì)的需求程度來決定是用基于項(xiàng)目的會(huì)議框架還是需要設(shè)定regular review 來進(jìn)行持續(xù)交付。
• 承諾 – 因?yàn)檫@個(gè)會(huì)議代表著和stakeholder建立一個(gè)長(zhǎng)期的合作模型，用戶會(huì)定期和你進(jìn)行需求的審查并不斷豐富需求列表，并可以定義需求列表的優(yōu)先級(jí)。
• 效率 – 如果你對(duì)接的是一個(gè)比較大的組織，如筆者這次對(duì)接的需求來自于一個(gè)上千人的組織，已知的需求方來自10+個(gè)團(tuán)隊(duì)，假設(shè)每?jī)芍苓M(jìn)行一次審查，這無疑對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的大量時(shí)間將浪費(fèi)在準(zhǔn)備會(huì)議， 參加會(huì)議上。而對(duì)于獨(dú)立產(chǎn)品經(jīng)理來講，你的效率將會(huì)成為團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的瓶頸。

基于以上的背景，筆者強(qiáng)烈建議需要將這個(gè)會(huì)議進(jìn)行收斂，將需求向上整合，并建立基于大組織架構(gòu)的的產(chǎn)品列表。下圖為筆者的收斂過程。

Before – 筆者需要和以下所有的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行對(duì)接

After – 為筆者實(shí)際的會(huì)議僅為4個(gè)審查會(huì)議（綠色部分）

通過這種方法，筆者在實(shí)際工作中大大的提高了工作效率，節(jié)約了近60%的會(huì)議時(shí)間成本。要知道在筆者接收這個(gè)業(yè)務(wù)前，這個(gè)業(yè)務(wù)線一共有4個(gè)全職的產(chǎn)品經(jīng)理，而筆者只有個(gè)人的50%的時(shí)間資源投入并預(yù)期完成同樣的產(chǎn)出，所以筆者要保證會(huì)議的每一分鐘都極度高效的。接下來筆者分享一下自己如何進(jìn)行高效的會(huì)議。

3）啟動(dòng)定期審查會(huì)議

設(shè)計(jì)好會(huì)議框架后， 就要開始實(shí)際進(jìn)行會(huì)議了。

會(huì)議建立

• 確定參會(huì)者 – 根據(jù)之前的業(yè)務(wù)了解，產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)有能力選擇需要合作的核心人物來參加這個(gè)定期審查會(huì)議。
• 搭建需求列表（backlog grooming） – 收集需求列表，通過協(xié)同工具或者郵件在會(huì)議開始前進(jìn)行需求收集。并對(duì)每一個(gè)需求要進(jìn)行了解，產(chǎn)品經(jīng)理需要能夠回答好這個(gè)需求的交付標(biāo)準(zhǔn)（DoD）究竟是什么，需求的負(fù)責(zé)人是誰以及有哪些相關(guān)方需要參與在這個(gè)項(xiàng)目中。

會(huì)前準(zhǔn)備

• 需要清楚的把握上一個(gè)生產(chǎn)周期的具體產(chǎn)出，確認(rèn)承諾的項(xiàng)目的最新進(jìn)度，并對(duì)backlog進(jìn)行更新。
• 需要列出所有影響項(xiàng)目產(chǎn)出的主要的問題和即將發(fā)生的隱患，這極為重要，因?yàn)槟阈枰环矫婀芾韘takeholder的預(yù)期并尋求他們的幫助。
• 了解新的需求并尋求開發(fā)的同事的幫助，幫助評(píng)估需求的開發(fā)量（t-shirt size), 這將給很大的信息在會(huì)議上完成對(duì)下一個(gè)生產(chǎn)周期的規(guī)劃。
• 個(gè)人策略 – 你需要很了解業(yè)務(wù)方的重點(diǎn)，并準(zhǔn)備好將對(duì)那些項(xiàng)目進(jìn)行傾向性建議。這個(gè)策略主要是因?yàn)楫?dāng)你面對(duì)客戶時(shí)，雙方一定會(huì)存在概念不對(duì)齊，很多項(xiàng)目實(shí)際上是互相有依賴關(guān)系或者開發(fā)效率的最優(yōu)次序，所以這些信息你需要準(zhǔn)備好并在會(huì)上進(jìn)行提案，站在用戶的角度幫助他們實(shí)現(xiàn)交付最優(yōu)。

開展會(huì)議

• 快速更新每一個(gè)項(xiàng)目的最新進(jìn)展 – 10% time
• 闡述遇到的問題并確定有結(jié)果導(dǎo)向的會(huì)后行為， 需要客戶幫助或者暫停項(xiàng)目等待 – 20%
• 橫向?qū)γ總€(gè)業(yè)務(wù)線進(jìn)行需求梳理， 并對(duì)最高優(yōu)先級(jí)需求進(jìn)行一輪篩選 – 40%
• 對(duì)各業(yè)務(wù)部門的需求進(jìn)行第二輪的橫向評(píng)估，確定最終項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)輸入 – 20%
• 對(duì)下個(gè)生產(chǎn)周期的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)選并預(yù)計(jì)交付成果 – 10%

筆者想著重闡述一下c&d， 由于將需求進(jìn)行向上收斂， 我們的會(huì)議實(shí)際上并不是面向一個(gè)單一的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行而是跨團(tuán)隊(duì)評(píng)估， 那么如何評(píng)估每個(gè)團(tuán)隊(duì)的需求并保證資源配置符合預(yù)期，筆者會(huì)

• 將每個(gè)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目進(jìn)行一輪篩選并提取最高優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目
• 進(jìn)行第二輪的橫向評(píng)估并完成優(yōu)先級(jí)輸入

這能最大程度保證優(yōu)先級(jí)得到所有參會(huì)者的認(rèn)同并完成資源配置。

會(huì)后總結(jié)

筆者強(qiáng)烈建議每一次會(huì)議需要寫一封會(huì)議紀(jì)要（meeting minutes)，?這個(gè)會(huì)極大的提升會(huì)議的效果以及固化會(huì)議產(chǎn)出。

• 有助于概念對(duì)齊，有時(shí)候會(huì)議上的共識(shí)并不是100%，將結(jié)論記錄下來可以幫助參會(huì)者對(duì)齊概念和DoD。
• 可供之后參考， 好記性不如爛筆頭，記下來的東西可以方便以后查找并固化產(chǎn)出，非常便利。

在每次會(huì)議后產(chǎn)品經(jīng)理需要花30 – 60 分鐘對(duì)會(huì)議的內(nèi)容進(jìn)行消化并進(jìn)行項(xiàng)目需求和交付標(biāo)準(zhǔn)的撰寫。并準(zhǔn)備交付到另一個(gè)閉環(huán)進(jìn)行投產(chǎn) – let’s do sprint。

4. 對(duì)內(nèi)面向研發(fā) : 需求列表輸入 – 計(jì)劃 – 生產(chǎn) – 交付 & 回顧

當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)外完成了backlog搭建后， 接下來就是完成和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的高效工作模型。

筆者這次的場(chǎng)景比較特別，原產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)同時(shí)離開，并沒有給足交接信息，這直接導(dǎo)致研發(fā)團(tuán)隊(duì)也面臨著巨大的考驗(yàn)來接手項(xiàng)目并進(jìn)行持續(xù)交付。那么筆者將介紹產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)是如何一起解決這個(gè)困境的。

資源分配調(diào)整?

首先所有人都應(yīng)該確認(rèn)一個(gè)事情， 就是在這段時(shí)間，最終要的一定保證已有的產(chǎn)品線沒有問題，而對(duì)于已有產(chǎn)品的運(yùn)維在這個(gè)階段的成本將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平時(shí)，所有資源應(yīng)該大量的傾斜于已有產(chǎn)品的運(yùn)維。以下是筆者團(tuán)隊(duì)的的資源比例 –

• ?縮減新需求資源投入比例 – 15%
• ?增加維護(hù)的資源比例比例 – 85%

這個(gè)情況會(huì)隨著時(shí)間逐漸平衡，以下為2個(gè)月后的資源分配

• ?新需求 – 65%
• ?運(yùn)維 – 35%

預(yù)期為70% & 30%。

梳理現(xiàn)有產(chǎn)品線并建立技術(shù)文檔

對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品， 需要技術(shù)的同事快速通過項(xiàng)目代碼分析而掌握整個(gè)產(chǎn)品的dataflow和架構(gòu)，并產(chǎn)出文檔。由于時(shí)間緊迫，前期可提供簡(jiǎn)圖，這會(huì)快速幫助團(tuán)隊(duì)熟悉產(chǎn)品的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)并確定主要的產(chǎn)品相關(guān)方。

這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品經(jīng)理需要根據(jù)從stakeholder處掌握的產(chǎn)品重要性，并快速優(yōu)先熟悉重要的產(chǎn)品線。

以上行為大概需要3個(gè)星期，這三個(gè)星期基本上是無法完成新項(xiàng)目交付的，產(chǎn)品經(jīng)理需要對(duì)外確?？蛻舻暮侠砥谕?/p>

開始計(jì)劃會(huì)議 – sprint meeting

經(jīng)過三周后，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)熟悉了30%的核心產(chǎn)品，基本上覆蓋了主要的服務(wù)人群，這個(gè)時(shí)候可以開始將工作重心開始向新需求進(jìn)行傾斜。

筆者團(tuán)隊(duì)開始就是在這個(gè)時(shí)候開始進(jìn)行每?jī)芍芤淮蔚膕print meeting. 具體的sprint的細(xì)節(jié)由于外部已經(jīng)有很多文檔， 筆者這里就不詳述了。

基于業(yè)務(wù)的資源分配

由于筆者團(tuán)隊(duì)涵蓋的數(shù)據(jù)較廣，要求每個(gè)工程師熟悉所有的業(yè)務(wù)是不切實(shí)際的，那么我們需要將人員進(jìn)行基于domain的分配。

由于在剛接手的時(shí)候團(tuán)隊(duì)其實(shí)并不知道合理的分配比例，我們團(tuán)隊(duì)的做法是先進(jìn)行較為廣泛的資源分割，在進(jìn)行2-3 個(gè)sprint后，我們會(huì)搞清楚哪些業(yè)務(wù)的需求較大且與戰(zhàn)略更匹配，那么我們會(huì)進(jìn)行的人員在業(yè)務(wù)線的調(diào)整，大概兩輪后人員的分配更加合理，產(chǎn)出也得到很大的優(yōu)化。

總結(jié)

以上就是筆者基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)總結(jié)，這次的業(yè)務(wù)交接發(fā)生的很突然， 筆者團(tuán)隊(duì)臨危受命，在人員縮減，完全沒有交接的情況下，發(fā)揮了最大的“聰明才智”，廣泛溝通，快速熟悉業(yè)務(wù)，并成功收斂成高效的合作模型，最終成功的在1個(gè)多月的時(shí)間里接手原來的業(yè)務(wù)并實(shí)現(xiàn)了較原團(tuán)隊(duì)更為高效的產(chǎn)出。

回顧整體資源變化：

• 研發(fā) – 縮減20%
• 產(chǎn)品- 縮減75%
• 產(chǎn)出 – 120%相較于原團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出（統(tǒng)計(jì)截止于接手后2個(gè)月）

筆者的踩過的雷能夠給大家未來的工作一點(diǎn)幫助吧。

該文章主要為個(gè)人實(shí)踐中的心得，如果有什么問題的話歡迎交流 pm_stanley@163.com。

作者：Stanley；郵箱： pm_stanley@163.com

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題圖來自 unsplash，基于 CC0 協(xié)議