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面對巨頭，面對許多不確定性，許多“在野”的產品經理開始感到迷茫，陷入了個人的增長困境，本文筆者通過模擬一個增長周期展開說明，提供了走出困境的方法，并給出了對于增長的看法。

先說一個事實：

2020年互聯網已經進入存量競爭階段。馬太效應日益凸顯，各大巨頭相互打量著彼此的邊界，頗有華山論劍的味道，周圍人人自危。

面對巨頭，面對許多不確定性，許多“在野”的產品經理開始感到迷茫，每天圍著“冒出來的”需求忙碌，全然忘記了成就感為何物，甚至把工作激勵寄托在公司團建上。還有很多人相信“人人都是產品經理”，自己的優勢只是掌握了原型和文檔的精髓，有時還會擔心程序員過來搶飯碗。這些都是個人的增長困境。

如何走出困境？產品經理的核心競爭力就是一套不斷進化的方法論，是“道”也是“術”，差距就在其中。優秀的產品經理在說“人人都是產品經理”時多抱有某種目的。下面通過模擬一個增長周期來展開說明。

一、擴大邊界

世界之大，沒有任何一家公司可以滿足所有人的需求，即使在某個領域也做不到。一家公司總會有看不見的用戶、看不起的需求、看不懂的模式、學不會的組織、跟不上的市場。

換句話說，世界上不存在所謂成熟的企業，也不存在所謂成熟的行業，隨著時間的變化總有新的需求被發掘出來。

互聯網的競爭經常被總結為占領用戶的時間、注意力、錢包、肚子、空間……這就需要在一個足夠廣闊的視野。所以，第一步就是擴大邊界，放眼觀察一個更大的市場。

在一個更大的市場中更容易發現潛在的需求。大公司在擴大邊界的時候，往往會因為“看不見”、“看不起”、“看不懂”、“學不會”、“跟不上”而忽略了許多場景下的真實需求，給后來者可乘之機。

比如一只手就能刷的抖音，辦公桌上的小藍杯、“五環外” 的拼多多，逆生長的蔦屋書店，直播帶貨的羅哥……

需求是無止境的，任何一家公司的服務都會存在斷點，存在著非連續性，這就是增長的突破口。

二、尋找突破口

在更大的市場中發現多處非連續是令人興奮的，但最終突破口最好只選一個，并足夠堅定。一個好的機會往往要足夠高頻，盡量符合剛需，高頻是流量的保障，剛需是博弈的籌碼。

分享一段經歷：

我之前負責過一款汽車問答產品，車主可以通過App向平臺上的汽修技師咨詢各種用車問題，獲得專業的回答。

通過不斷優化，我們做到了10s內技師響應，10分鐘內幫助車主解答完畢，產品也足夠簡潔。然而這款產品并沒有完成持續增長，原因很簡單，對車主來說這項服務并不高頻也非剛需。

最終產品分化為兩個方向：一個面向車主、一個面向技師，汽車問務逐漸成為邊緣服務，這個突破口不能帶來流量，也不能創造足夠的價值。

在尋找突破口的過程中，要注意覺察用戶的痛點、癢點、爽點。這幾個點梁寧講得比較透徹，簡單來說痛點是恐懼，爽點是即時滿足，癢點是滿足用戶的內心渴望。突破口往往就在這些點上。

另外，在毛主席的《矛盾論》中寫到：沒有什么事物是不包含矛盾的，沒有矛盾就沒有世界， 其實矛盾就是突破口。

三、MVP驗證

找到突破口就有了方向。接下來要針對問題對用戶、場景進行完整的描述，弄清楚知道問題根源和自身優勢。以下幾點需要調研思考：

1. 什么人，在什么情況下遇到什么麻煩；
2. 人們的反應是什么樣的，情緒有什么變化；
3. 有多少人遇到這個問題，遇到的頻率是多少；
4. 有沒有其他人幫助解決問題，自己的優勢是什么；
5. 是否可以滿足用戶預期，用戶會不會為此掏錢。

若結論有利，就可以圍繞特定場景中的用戶，給出能做到的最好的解決方案，并將其以服務的形式推出，然后不斷觀察用戶反應，通過最小化可行產品快速優化，直到用戶叫好、叫爽，至此就牢牢抓住了第一批用戶。這也是創造“啊哈時刻” 的過程，是增長的支點。

四、唯快不破

互聯網時代依然是唯快不破。服務好第一批用戶后，就要快速獲取更多的用戶，這個時候關鍵指標是用戶量。在快速積累用戶的過程中還要注意用戶留存，促使新用戶變為老用戶，老用戶價值更高。

通過一定的激勵，讓存量用戶幫助尋找目標用戶，把更多的外在激勵留給存量用戶。對于目標用戶，要把產品的核心價值傳達給他們，不能單純給予外在激勵，因為通過產品價值吸引來的用戶是真實用戶，通過外在激勵獲得的新用戶，一旦激勵消失這部分用戶也就快速沉沒了。

一般來說，到這里一款成功的產品就誕生了，也即是常說的“一級火箭”。

五、策略驅動

擁有了足夠的存量用戶。公司將面臨更多選擇，工作重心變成了做出一系列正確的決策，產品經理除了要不斷優化現有業務，還要學會在更高的層級思考問題。

1. 保持優勢

讓站穩的腳跟更加穩定，持續滿足用戶需求，提高用戶的遷移成本，從而形成一定的壁壘。

2. 用戶分組

將用戶進行精細劃分，整理出不同的用戶畫像，充分挖局每一類用戶的需求偏好。

3. 產品矩陣

將服務進行方向性演化，使之對應每一類用戶的需求，形成覆蓋更全面用戶的產品矩陣。另外還要探索用戶的新需求，拓展業務模塊，進行“藤蔓式增長”?？傊?strong>一切圍繞用戶。

4. 商業化

有了用戶、流量、數據，變現是順其自然的事，需要注意的是用戶對變現方式的感知程度，尤其是通過直接向用戶收費進行變現的時候，盡量要把服務做到“超乎想象的好”，超額滿足用戶預期。

5. 組織文化

隨著組織的擴大，必須提高組織效率，這時候效率是速度和質量的保障，要把散兵游勇訓練為正規軍。這時企業文化也隨著企業發展逐漸形成，要把企業文化傳遞給新員工，保持思想認知的一致。

6. 社會擔當

當利潤穩定后，要及時回饋社會，力所能及解決一些社會問題，樹立良好的企業形象。從群眾中來到群眾中去，科技向善。

一般來說，到這里一家優秀的企業就形成了。

六、再來一次

重復第一步，開啟新的增長周期，因為改變從不停止。只有這那樣才能成為一家長青的企業。

七、何為增長

最后說一說，為何增長？

增長可以是用戶的增長、財力的增長、規模的增長、影響力的增長，在不同的發展階段增長的重心可能不同，但總體上呈正相關。

增長的指導思想是以人為本，建立有利可圖的長期共贏關系。增長要求有敏銳的眼光、善意的目的、堅定的信念、足夠的擔當。增長源自對現狀的不滿，對未來的渴望，實現增長就是順勢而為。

感謝閱讀，水平有限希望各位多多指教 ~

本文由 @二頓 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

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