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寫(xiě)這篇文章的原因一方面是中文搜索引擎上第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的事實(shí)所顯示的結(jié)果基本都是道聽(tīng)途說(shuō)，存在不少偏誤，就連俞軍老師的書(shū)《俞軍產(chǎn)品方法論》里提及相關(guān)人名也是錯(cuò)的。另一方面是第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的誕生其實(shí)對(duì)現(xiàn)代商業(yè)，特別是剛剛跨國(guó)人均一萬(wàn)美元的中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)有重要的參考意義。

第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理

1925年的美國(guó)遠(yuǎn)離世界戰(zhàn)場(chǎng)，在韜光養(yǎng)晦中發(fā)展，人人都開(kāi)始醞釀美國(guó)夢(mèng)。

一名叫Neil McElroy(下稱(chēng)Neil)的年輕人從哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)系畢業(yè)，進(jìn)入消費(fèi)日用品公司P&G（下稱(chēng)寶潔），他被分派到廣告部門(mén)。

該廣告部門(mén)是負(fù)責(zé)Camay香皂品牌的推廣，年輕的Neil很快就困惑了，他們的品牌在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅包括Lever Brothers和Palmolive等外部公司的品牌，竟然還有Ivory。

Ivory是寶潔已經(jīng)暢銷(xiāo)幾十年的香皂品牌，過(guò)去曾經(jīng)深受消費(fèi)者愛(ài)戴，而自己所負(fù)責(zé)的Camay品牌是一個(gè)新的香皂品牌。

寶潔當(dāng)時(shí)在Ivory上投入的資源遠(yuǎn)超過(guò)Camay，畢竟Ivory的成功結(jié)果就在那里，而Camay的一切還是未知。

這涉及到管理學(xué)上經(jīng)常討論的問(wèn)題，如何平衡舊業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的投入？理論上，在同一個(gè)市場(chǎng)上投入多個(gè)品牌，這是一種資源浪費(fèi)。如果寶潔有了Ivory品牌，為何還需要有Camay呢？

很顯然，不是市場(chǎng)足夠大就能解析的。很有可能，寶潔在創(chuàng)立Camay品牌的時(shí)候，也沒(méi)有想清楚。

要想清楚這個(gè)問(wèn)題在當(dāng)時(shí)其實(shí)并不容易，畢竟工業(yè)革命興起以來(lái)，現(xiàn)代的科學(xué)特別是社會(huì)科學(xué)也還在成長(zhǎng)中。當(dāng)時(shí)的商業(yè)世界并沒(méi)有太多的理論支撐，人們無(wú)法看到自身決策的局限性。

當(dāng)年已經(jīng)解決第二次工業(yè)革命后期，幾乎每一年都新事物誕生，在和平的國(guó)家里人們享受著技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的紅利，所謂的消費(fèi)市場(chǎng)，尚未完全分化成熟。

最早在流水線生產(chǎn)中獲得巨大成功的Henry Ford有句名言，客戶可以在T型車(chē)上有任何顏色，只要它是黑的。

這在現(xiàn)代消費(fèi)市場(chǎng)看來(lái)是滅絕個(gè)性的想法，就連蘋(píng)果手機(jī)作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者也有幾個(gè)顏色。

但在20世紀(jì)20年代，這種想法確實(shí)有其現(xiàn)實(shí)的原因，畢竟低價(jià)節(jié)省成本，讓更多消費(fèi)者買(mǎi)得起才是關(guān)鍵?，F(xiàn)代心理學(xué)也才剛剛發(fā)展了幾十年，對(duì)商業(yè)的滲透尚未開(kāi)始。就算是成功的公司，秉持的信念重心也并不在消費(fèi)者的心智，而是消費(fèi)者的錢(qián)包。

但Neil相信一點(diǎn)，消費(fèi)者里面有不同的群體，他們的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)并不一樣。

同樣是賣(mài)香皂的大市場(chǎng)，實(shí)際上是分為很多個(gè)不同消費(fèi)群體的細(xì)分市場(chǎng)，這些細(xì)分市場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)并不會(huì)很劇烈，所以公司即使擁有多個(gè)不同的品牌，也不會(huì)造成資源浪費(fèi)。

因此，他建議寶潔應(yīng)該針對(duì)不同的群體，用不同的品牌去滿足不同消費(fèi)者的需求。

這就意味著每個(gè)細(xì)分品牌的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，都應(yīng)該有相應(yīng)的人員跟進(jìn)市場(chǎng)的需求，他們?cè)趦?nèi)部的資源預(yù)算應(yīng)該是獨(dú)立，而不是互相競(jìng)爭(zhēng)的。

組織架構(gòu)上，不應(yīng)該是一個(gè)經(jīng)理管理好幾個(gè)品牌，這樣只會(huì)造成資源往已經(jīng)有業(yè)績(jī)優(yōu)勢(shì)的品牌傾斜，而新品牌因?yàn)楂@得支持太少很難發(fā)展起來(lái)。

所謂的品牌，也是為消費(fèi)者服務(wù)的。品牌成為一種認(rèn)知成本，好品牌認(rèn)知成本低，差的品牌認(rèn)知成本高。而產(chǎn)品是每天與消費(fèi)者真實(shí)接觸的品牌感知，產(chǎn)品逐漸成為了一種核心的驅(qū)動(dòng)力，解決細(xì)分群體所關(guān)注的需求。

Neil把以上總結(jié)理解，為一個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)品牌的概念，稱(chēng)為McElroy Memo。

這個(gè)角色負(fù)責(zé)品牌的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和對(duì)消費(fèi)者需求的保持關(guān)注并改進(jìn)產(chǎn)品，稱(chēng)為Product Manager，Neil也就成為了現(xiàn)代商業(yè)意義上的第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。

Neil很幸運(yùn)，所提出的的理念得到了當(dāng)時(shí)寶潔的總裁支持，在內(nèi)部很快帶動(dòng)變革并讓寶潔在接下來(lái)的幾十年里獲得巨大的成功。

業(yè)界也因?yàn)閷殱嵉某晒Γ娂娦Х略O(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理。不過(guò)要注意，公司成功并非是設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理所帶來(lái)組織架構(gòu)改變。而是因?yàn)楣緝?nèi)部終于有聚焦客戶需求的崗位，并且懂得把品牌的資源作調(diào)配，總的來(lái)說(shuō)是填充了客戶認(rèn)知與公司產(chǎn)品之間鴻溝的那個(gè)人。

Neil McElroy由于業(yè)績(jī)優(yōu)秀，于1948年成為了寶潔的總裁，相信產(chǎn)品經(jīng)理是CEO的搖籃這句話，他的例子也許是最早也是最好的證明之一。

若說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理是一種職業(yè)，不如說(shuō)是一種思維方式，無(wú)論是什么職位都能用上。1957年，Neil McElory還投身政界，成為了美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)，艾森豪威爾總統(tǒng)的幕僚。

啟示

現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：「企業(yè)的目的只有一個(gè)合理定義—?jiǎng)?chuàng)造客戶。任何企業(yè)有且只有兩個(gè)基本功能—營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新?！?/p>

如果沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)，產(chǎn)品無(wú)法良性銷(xiāo)售，無(wú)法獲得利潤(rùn)。沒(méi)有創(chuàng)新，就沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值。要是沒(méi)有客戶，說(shuō)的一切都只是紙上談兵。

無(wú)論是營(yíng)銷(xiāo)還是創(chuàng)新，往往需要一個(gè)人來(lái)統(tǒng)籌，因?yàn)闆](méi)對(duì)創(chuàng)新的理解，也就難以發(fā)揮最好的營(yíng)銷(xiāo)效果，這個(gè)人就叫產(chǎn)品經(jīng)理。

無(wú)論是硬件科技行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理都需要關(guān)注用戶需求，并且管理整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)的流程，但現(xiàn)實(shí)中不同行業(yè)還是有區(qū)別。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理接觸用戶成本低，開(kāi)發(fā)迭代快，所以獲得反饋迅速，人才發(fā)展比較快。目前已經(jīng)有比較成熟的培養(yǎng)體系，行業(yè)的人才之間比較標(biāo)準(zhǔn)化，有利于人才流動(dòng)。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大部分思維可以復(fù)用其它行業(yè)中，但需要注意互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)方式與科技行業(yè)的開(kāi)發(fā)方式其實(shí)有很大區(qū)別，并不完全適用。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，對(duì)硬件行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理更借鑒意義的是寶潔的故事，譬如，Neil是如何思考現(xiàn)實(shí)問(wèn)題并解決的。

產(chǎn)品經(jīng)理不僅是某款產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，還是產(chǎn)品線規(guī)劃的責(zé)任人，品牌的設(shè)計(jì)者。試圖把品牌當(dāng)做單純符號(hào)并與實(shí)體產(chǎn)品分開(kāi)管理的公司，不可避免要付出慘重的代價(jià)。

可惜的是，中國(guó)硬件行業(yè)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的理解，類(lèi)似于100年前的寶潔創(chuàng)立Camay時(shí)的迷茫中打滾狀態(tài)。很多公司只有銷(xiāo)售經(jīng)理，并沒(méi)有產(chǎn)品經(jīng)理。就算有產(chǎn)品經(jīng)理的崗位，工作內(nèi)容往往是項(xiàng)目經(jīng)理的內(nèi)容。

在中國(guó)擁有成熟的培養(yǎng)體系都在僅有的幾個(gè)外資以及有跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的公司上，例如寶潔、TCL、聯(lián)想等。

很多時(shí)候，中小公司的產(chǎn)品經(jīng)理只能在老板的意志中摸爬滾打，甚至成為單純的項(xiàng)目經(jīng)理。

畢竟，那些老板也不拿不定主意，產(chǎn)品經(jīng)理是應(yīng)該獨(dú)立負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，還是作為自己的意志的延伸，不過(guò)，看起來(lái)還是后者比較爽。

結(jié)語(yǔ)

產(chǎn)品經(jīng)理究竟是做什么的？不同行業(yè)給出的理解并不一樣。

不過(guò)有一點(diǎn)還是值得注意的，無(wú)論是寫(xiě)文檔還是做出MVP，本質(zhì)上都是為了創(chuàng)造客戶，觸達(dá)用戶的所有過(guò)程都需要由產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注并且用心設(shè)計(jì)，這是就是營(yíng)銷(xiāo)。

如果在一個(gè)新行業(yè)，面臨的未知挑戰(zhàn)困惑了你，回顧一下第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理誕生的故事，也許能更好地幫助你梳理要做事情的重點(diǎn)。

參考資料：

《The History of Procter & Gamble’s Brand Strategy》https://military.wikia.org/wiki/Neil_H._McElroy

https://wiki.mbalib.com/wiki/品類(lèi)經(jīng)理

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獨(dú)思有疑，微信公眾號(hào)：獨(dú)思有疑（solothinking），商業(yè)創(chuàng)作者，工具手藝人，多年技術(shù)背景又懂商業(yè)邏輯的偽文青產(chǎn)品狗。

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