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受今年疫情影響，職場的上暗流涌動、人來人往、交替更換，這些現象都離不開人員的離職和入職。本文就是圍繞“產品經理如何快速接手一個新系統”這個話題進行討論。

背景回顧

受今年疫情影響，公司之前負責××產品的人員準備離職了，然后領導安排你來與他做工作交接，后面產品的工作就交給你來負責了。系統的地址和資料某某一會發給你，可以去看看。

那么產品經理如何交接工作，盡量最大程度的接收信息，以便快速接手一個新系統？

此時，我們可以擼起袖子就開干么？此時我們面對的是一個全新的系統，在還沒有了解這個系統的情況下，很難安排后面的工作計劃。在正式開展工作之前，我們還需要做一些準備工作來迎接這個新系統。

如何接手一個新系統

做產品經理，時刻要有主人翁心態，即使是接手一個現有的系統，也不要等著別人來帶領我們，記住是產品經理帶領他們做產品。

此時，你需要列一份交接清單，需要經過以下5步階段，來全面需要了解系統。

內容包括：背景了解、系統資料、經辦工作，其他需交接事宜，每項需注明具體交接內容及說明。

• 主動了解系統的建設背景、干系人，獲取系統資料信息。
• 基于現有資料，進行結構化梳理，從產品經理角度還原產品全貌。
• 經辦工作：需要對產品情況進一步摸底，包括項目銜接，未完事宜等。了解目前進展，了解現在存在的問題及歷史未解決的問題。
• 其他需交接事宜：產品工作流程，接了新系統，需要了解該系統的發布流程，團隊日程工作等情況。

前面做了這些功課之后，我們就可以正式接手產品后續的工作了。

1. 主動了解系統情況

我們可以通過系統的背景、涉及到的干系人、目前的建設工作3個方面建立對系統的認知，整體掌握系統情況。

（1）背景了解

由于這個系統已經存在了，我們在接手一個新系統的時候，往往還不了解這個系統的建設背景、設計思路，現在既然要接手了，就得了解他的過去，才能決定他的未來！

首先系統了解這個系統的建設背景：站在公司的角度，為啥公司要做這個項目，業務核心是什么，最大的盈利點是什么；如果是工具類，就站在用戶的角度，用戶最想解決什么。

比如之前接手TMS同類題管理平臺，這個平臺已經使用多年。剛看到這個系統的時候，發現系統非常的臃腫，邏輯耦合性強。第一反應就是這個系統如果繼續維護，那么研發和測試的代價很高。但是如果把這個系統全部重構，成本也是非常大的。

后來去調研了這個系統的建設背景，發現里面有2條業務線，一個是同類題資源的管理，另一個是錨題資源的管理。錨題資源的管理，目前已經很少使用了，只是給之前的老客戶提供支撐。

最后我們決定把同類題資源的管理，單獨剝離出來進行維護。而錨題資源就在老系統中使用。

新來的產品經理要對每一個老產品抱有敬畏之心。老的版本不管你覺得多不合理，都有他存在的理由。

可以找該項目涉及到的部門負責人進行討論和請教，從頭到尾全面了解業務，請教時可以選擇去公司附近的咖啡店請對方喝咖啡。從心理學角度來說，讓對方會覺得吃人嘴短，會和你說更多內容且容易較有耐心，或者在請教后請對方喝咖啡或請吃飯。剛來公司沒多久同時也能通過這種方式搞好同事關系，讓自己迅速融入團隊中。

（2）干系人信息

我們需要了解這個系統涉及到的干系人，比如這個系統的上層負責人是誰，需求對接人是誰，研發團隊是誰，客戶或者用戶是誰等。

了解他們對在這個系統的參與角色之后，是希望當我們遇到問題后，能找到合適解決這個問題的人，這個人可能是你的領導，但更多應該是和你合作的各部門相關業務負責人。

例如：由于系統功能已經建設完了，若需要了解歷史需求情況，但是目前只接觸到了研發和測試，如果一味的去找研發和測試進行溝通，一方面他們是從系統功能角度去思考，而不是用戶需要方面出發，可能會誤導產品的思考。

尤其是你想推翻之前的功能，這會讓研發和測試覺得否定以前的工作重新帶來任務量，由于信息都是他們提供的，他們會過多的干涉，會讓團隊質疑你的需求以及能力。

產品經理是需要多人協作的角色，所以理清新公司的組織架構能幫我們迅速開展工作。例如：

• 這個系統的上級負責人，有的是項目經理。
• 各部門的職責、權利、分工.
• 部門成員、部門Leader都是誰，坐在哪兒。
• 自己部門和其他部門的交叉合作關系、合作方式、合作流程都是什么。

務必讓自己的Leader帶自己去認識一圈，先混個臉熟，尤其是會有緊密合作的技術、設計、測試、運營部門同學，以后好辦事。

（3）系統資料

最后就是需要拿到系統的資料信息，例如需求文檔、用戶手冊、設計文檔等，有些項目還有合同、招投標文件信息，當然還需要新系統的體驗地址和賬號信息。

通過第一步的系統情況了解，我們需要明確系統的方向：針對這個現有的系統，領導的態度是希望重構這個系統，還是保留系統，讓產品跟進后面的需求繼續開展工作。

2. 基于現有資料和舊系統，還原產品全貌

有需求文檔：

通過前面收集到的資料信息，如果過去有比較完備成體系的產品文檔，那么我們可以快速從這些資料進行梳理，了解產品的定位，解決了用戶哪些問題，客戶群定位等，獲得我們想要的信息。

如何系統的收集的資料比較多，不是需要我們把所有資料都看完，需要分個優先級了解，不要過早陷入到系統的細節情況。

沒有需求文檔：

如果沒有資料，我們可以通過直接使用系統，把舊產品已實現的功能結構和核心邏輯全部理出來，整理成一個產品體驗報告文檔，跟原本最了解這個產品的人們（研發/測試）對一遍，糾正有偏差的部分。

在這個階段，我們需要了解這個系統的目標用戶、核心業務、系統功能。這是需要花費大量時間精力的事情，要帶著極大的熱情和求知欲去做，了解產品的前世今生，了解競品做到了什么程度，學習產品相關行業的基礎知識……

這是我曾經針對一個新系統《AI標客》做的產品體驗報告。左側是文章的目錄結構，對系統從戰略層、范圍層、結構層、框架層、表現層進行體驗分析。

在這個過程中，肯定是有一些疑問的，我們可以把問題歸納整理，然后再找相關人員進行溝通答疑。討論請教完畢后，需要自己進行復盤，可以在自己已理解的基礎上畫出業務流程圖，一方面幫助自己理清整個業務的來龍去脈，一方面，當業務流程圖畫完可以找同事確認，以免產生自己理解錯誤。

3. 產品情況摸底

找別人的錯，總是要容易些；理解別人的套路，總是費點神。

我們在接手這個系統之前，還需要深入摸底產品情況：

• 核心功能完成度：是否現有的需求已經包含了全部核心功能？如果包含，實現進度是否可控？如果不包含，是否還可以調整需求？
• 了解目前的系統細節：系統的里程碑計劃、關鍵時間節點、現在的進度、問題都是啥？
• 過去遇到過的問題及原因、解決方案，對于常見的問題重點說明。
• 平時工作中的一些事項，比如項目進度的控制，最有可能耽誤在哪環節；項目優先級的制定；接口的設計人員、開發人員的情況，能力強弱；。
• 風險：有哪些坑。，出多少，取決于你在短期內與大家熟悉和建立信任的本事，也取決于你對業務理解的能力。

深入細節了解，經過了解到上面的信息之后，基本大的邏輯就會比較清晰，剩下一堆細節的邏輯，很難一次性全部了解全。即使了解全，真正用的時候也比較容易遺忘，更好的辦法是做一塊的功能，細化了解一塊細的邏輯。

畢竟歷史前人留下的隱藏邏輯很多，如果開發還是之前的還容易些，如果開發也全部換了，就大家一起補邏輯，留好產品文檔和技術文檔，以便自己后續查閱以及下一任來查閱；

4. 產品工作要求

在新的公司做產品，需要關注產品的工作流程。

權限申請申請：

項目管理軟件，比如SVN、teambition項目管理軟件的權限申請和加入。

原型和文檔規范：

可以參考前輩的工作流程，PRD格式、原型設計規范，比如PRD格式目前是用的word、excel、還是原型中直接標注。在開始階段，我們先復用，不要馬上用自己之前的格式！先模仿，適應公司再創新，讓大家接收新的方式！

產品發布流程：

產品工作環境中，需要了解一些上線流程、緊急流程、會議流程等等“潛規則”。系統版本發布之后，是否需要郵件通知。尤其是客戶所在的QQ群和微信群，版本發布之后，需要通知給哪些人員。

團隊日程會議：

了解團隊的成員，系統的需求提出非、研發負責人、測試人員、運營人員等等。參與團隊的每日站會和周會，了解當前的狀態和進度是什么情況，當前負責的日常工作，以及對應的具體要求，比如定期舉行的會議、每月更新的報告等等。

5. 正式接手產品

稍微成熟一點的產品人首先在自我要求上會是產品輸出導向，而非進度導向的。換言之，會花比較長時間去了解、再認識產品，調查業務瓶頸，查看用戶反饋，摸清企業戰略和產品的生命周期到了哪一階段，再針對產品出現的問題，分清哪些是產品本身問題，哪些是技術問題，哪些是業務問題。

我們把前面的工作完成之后，可以把召集相關人員（老板、技術負責人、運營負責人等），一起討論，互相糾正，達成共識。這個也是向領導和團隊，表明對產品工作的重視，在團隊中樹立威信，以便開展后續的工作。

總結

我們在接手一個新系統的時候，前期及時做了這些工作，還后續的工作中還是會遇到困難，例如：

• 由于之前的歷史沒有參加，還是會遇到不清楚的問題，這個時候不要不懂裝懂，大膽的去和團隊溝通清楚。
• 在前期還會遇到團隊不信任的情況，他們會質疑你的需求，我們還是需要有理走天下。
• 一開始不要輕易否定系統的功能，我們總是認為產品經理把系統當做孩子，其實從0到1參與的研發也是有這樣的心態，不愿意輕易接收推翻現有系統。

遇到這些問題，首先不要著急，前期大家是需要彼此磨合，平時一起吃飯，拉攏人心，順便認識下這些人，尤其是技術骨干等核心，搞好關系。后面把自己的工作計劃、想法發出來，多和領導溝通，獲得領導和團隊的支持，便于順利開展工作。

本文由 @瓜子 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。