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本文圍繞之前被問及的“產(chǎn)品經(jīng)理什么時候被淘汰”展開討論與分析，并認(rèn)為一個產(chǎn)品經(jīng)理一旦做到筆者強(qiáng)調(diào)的三點挑戰(zhàn)，那他就是一位優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，不僅不會被淘汰，還會不斷升值。

前幾天在知乎被邀請回答這樣一個問題：“產(chǎn)品經(jīng)理什么時候會被淘汰？”。

這確實是一個很尖銳很現(xiàn)實的問題。在平時和產(chǎn)品經(jīng)理的交流中，也有些同學(xué)在思考是否要轉(zhuǎn)型，有些同學(xué)在擔(dān)心未來幾年是否會被機(jī)器取代。我們不妨來聊一聊，感興趣的話歡迎留言說出你的答案。

01 什么是產(chǎn)品經(jīng)理

首先我們來看看什么是產(chǎn)品經(jīng)理（這里主要說的是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理）。一直以來，我都覺得《啟示錄》里面把產(chǎn)品經(jīng)理的職能概括得很到位：

產(chǎn)品經(jīng)理的任務(wù)是探索產(chǎn)品的價值、可用性和可行性。產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo)是在最短時間內(nèi)把握復(fù)雜的市場/用戶需求，確定產(chǎn)品的基本要求（依然是價值、可用性、可行性）。

——《啟示錄》 Marty Cagan 著

盡管已經(jīng)過去十年左右，個人覺得這樣的概括依然可以沿用。只不過要強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品的價值并不限于產(chǎn)品自身解決什么問題，還要看能不能掙錢，即是否具有潛在的合理的商業(yè)模式。

工作五年左右的產(chǎn)品經(jīng)理，可能依稀記得五年前比較火的產(chǎn)品，比如Path、Nice、豌豆莢等都具有漂亮的用戶界面和優(yōu)雅的交互，但是他們早就消失在大眾視野。在思考產(chǎn)品的過程中，商業(yè)這一環(huán)是需要前置考慮的，不然竹籃打水一場空的悲劇會一直進(jìn)行。

然后是可用性和可行性。

確定產(chǎn)品的潛在價值和基本功能，那至少它可以解決一些問題了。那么接下來它是不是能用，是不是易用，需要重點考察產(chǎn)品經(jīng)理的同理心，用之前360老周的話說就是能不能切換成小白模式，真正去理解用戶使用這個產(chǎn)品的情境。

我自己比較喜歡用是否有“自解釋能力”來評估產(chǎn)品的可用性：用戶短時間就知道怎么操作以及預(yù)期可以獲得什么反饋。這一點，不得不說抖音、快手做到3歲小孩都能使用自如非常厲害。

可行性簡單說涉及到團(tuán)隊內(nèi)部資源、產(chǎn)品外部環(huán)境兩方面因素。過于超前的技術(shù)、高昂的資源使用和運(yùn)營成本都直接制約產(chǎn)品的可行性。而選擇過于擁擠的賽道、踩前人已經(jīng)趟過的坑，也可能是產(chǎn)品活不下去的最大威脅。

能夠在互聯(lián)網(wǎng)大潮中某個階段把一個產(chǎn)品價值定義好，能充分考慮到可用性和可行性，已經(jīng)非常難得。即便是產(chǎn)品經(jīng)理心中的神，張小龍和俞軍也都坦言曾在某些階段犯下錯誤。所以，產(chǎn)品經(jīng)理的挑戰(zhàn)，還在于上述所有難點，都不是靜態(tài)的。

02 產(chǎn)品經(jīng)理的挑戰(zhàn)

上面說到的價值、可用性、可行性，都不是靜態(tài)的，在產(chǎn)品經(jīng)理生涯中，每隔2~3年就會出現(xiàn)一輪新的風(fēng)口，不夸張的說我們甚至每周都應(yīng)該反思之前做的是不是對的。未來的日子里，產(chǎn)品經(jīng)理能否免于被淘汰，我拋出以下三個需要面對的挑戰(zhàn)（三個能否）：

1. 能否勇于說出什么事情不該做

每當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理要定義一個新的需求，都同時要承擔(dān)起即將投入的設(shè)計、開發(fā)、推廣等成本，以及整個項目的機(jī)會成本（甚至是事關(guān)產(chǎn)品生死存亡的戰(zhàn)機(jī)）。在這樣的背景下，知道哪些事情不該做，及時以最低成本避免錯誤，甚至比知道哪些該做更加可貴。

“哪些事情不該做”，不同層次的產(chǎn)品經(jīng)理，可以有不同的理解。

初階產(chǎn)品經(jīng)理最被詬病的就是沒想清楚亂提需求?？梢园选澳男┦虑椴辉撟觥崩斫鉃椋撼浞掷斫庥脩粜枨螅浞肿龊眯枨蠓治?，充分了解實現(xiàn)成本，做好市場調(diào)研和競品分析，摒棄一些花里胡哨、沒有價值而且復(fù)雜的嘗試性功能。

高階的產(chǎn)品經(jīng)理，可以把它理解成如何避免錯誤的產(chǎn)品決策。大家都知道，近5年來越來越難從零打造一個成功產(chǎn)品，僧多粥少，現(xiàn)在市場上基本沒有藍(lán)海可言。避免錯誤的產(chǎn)品決策，需要基于對用戶價值的深度理解，從宏觀形勢中發(fā)現(xiàn)機(jī)會（或摒棄幻想），再聚焦到發(fā)現(xiàn)新的或者優(yōu)化舊有的商業(yè)模式，最終冷靜的通過數(shù)據(jù)分析和合理的營銷手段，低成本實現(xiàn)產(chǎn)品策略的落地。

知道并驗證了哪些事情不該做，還需要勇于說出來，并且嘗試去說服老板甚至高層。如果明知不靠譜，還照舊去做低效甚至錯誤的執(zhí)行，最終坑害的是整個團(tuán)隊，背鍋被淘汰也就就理所應(yīng)當(dāng)了。

2. 能否持續(xù)提升用戶價值

好的產(chǎn)品經(jīng)理，需要從用戶價值出發(fā)，追求產(chǎn)品價值和用戶價值的契合。用戶喜歡用一個產(chǎn)品，是因為產(chǎn)品確實能夠提升自己的價值。廣義的價值提升包含但不限于獲得好友、愉悅、知識、實惠、收入等等。俞軍老師多年前就提出：

用戶價值 = 新體驗 – 舊體驗 – 替換成本

——俞軍

那么，如何定義用戶的價值提升？我認(rèn)為可以用這個公式定性的描述價值提升的途徑：1）提升新舊體驗差；2）降低替換成本。好的產(chǎn)品經(jīng)理需要不斷去探索如何解決這兩個問題，而不是庸碌的執(zhí)行。

舉一個例子，同樣是做紅包裂變，我們能夠看到有些非常成功，而多數(shù)裂變只是虎頭蛇尾過眼云煙。這里的主要差別就在“能否持續(xù)提升用戶價值”上。

好的裂變，像曾經(jīng)的拼多多的紅包，是可以用來在拼多多內(nèi)消費(fèi)的，它和拼多多的核心業(yè)務(wù)契合，最終這些紅包會通過各種手段盡可能多的轉(zhuǎn)化為用戶消費(fèi)，閉環(huán)到整個業(yè)務(wù)內(nèi)。這個紅包風(fēng)險更可控、可持續(xù)發(fā)，用戶也能持續(xù)獲得優(yōu)惠。

再來說拼多多裂變?nèi)绾翁嵘脩魞r值。?

如何提升新舊體驗差？

首先，這個裂變真正傳遞了“這里有便宜的XXX”的信息，用戶愿意看；然后，很多新用戶首次買來自好友推薦，省去了搜索、詢問、比價這些極度繁瑣的步驟，極大提升支付轉(zhuǎn)化率；后續(xù)用戶主動進(jìn)入拼多多時，會進(jìn)入一個極簡的購物流程，沒有購物車，點擊→確認(rèn)→支付三步即可。這些體驗的提升，真是極好的。

如何降低替換成本？

首先通過微信賬號和支付，就將ID化和支付兩大難題解決了，這極大降低了用戶從其他電商平臺遷移過來的替換成本以及一個零購物經(jīng)驗用戶的落地成本；然后，還有殺手锏紅包補(bǔ)貼，讓原本就有價格優(yōu)勢的商品變得像不買就虧了一樣。

不好的裂變，首先發(fā)出去的錢，就不能在業(yè)務(wù)內(nèi)閉環(huán)，沒有辦法持續(xù)促進(jìn)核心指標(biāo)的提升。比如看視頻有紅包，當(dāng)紅包一停，用戶還會記得回來看視頻嗎？也是因為無法閉環(huán)到業(yè)務(wù)，多數(shù)這樣的裂變在前期紅包金額會很高，隨后逐漸增加各種套路和門檻，或是金額急劇變少。產(chǎn)品本身沒有辦法提升體驗差，用戶也并沒有從中獲得可持續(xù)的補(bǔ)貼去降低替換成本，所以這些裂變很難做出效果。即便是各種規(guī)則和機(jī)制做的非常好的趣頭條，也不得不面對這樣的困境。

所以，產(chǎn)品經(jīng)理做出的產(chǎn)品能否持續(xù)提升用戶價值，是一個非常大的挑戰(zhàn)，別忘了他還需要持續(xù)迭代應(yīng)對各種政策的管控、平臺的制約、用戶的疲倦（現(xiàn)在就不能那么愉快的分享和砍價了）。

3. 能否及時補(bǔ)足能力提升認(rèn)知

互聯(lián)網(wǎng)初期是不需要產(chǎn)品經(jīng)理的，程序員就可以完成產(chǎn)品的定義。后來用戶體驗成為瓶頸，好的產(chǎn)品經(jīng)理出現(xiàn)，不斷的把冰冷的機(jī)器語言翻譯成優(yōu)美的用戶語言，才誕生出很多好用易用的產(chǎn)品和偉大的商業(yè)模式。

必須承認(rèn)現(xiàn)在產(chǎn)品的功能和設(shè)計日趨成熟，很難從零再造出一個超級App，古典的功能型產(chǎn)品經(jīng)理面臨更大挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)型訴求。

最近一兩年來，互聯(lián)網(wǎng)的用戶量見頂，更大的挑戰(zhàn)是如何持續(xù)的獲得用戶，留住用戶，提升收入。這就要求產(chǎn)品經(jīng)理跳出原本的工作范圍，從整體視角來思考商業(yè)模式和產(chǎn)品運(yùn)作模式，需要不斷補(bǔ)充心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)和基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)能力；需要嘗試突破固有的思維惰性、提升格局，更充分地面對來自競品的挑戰(zhàn)，來自其他產(chǎn)品經(jīng)理的競爭。

順便說一句，產(chǎn)品、運(yùn)營不分家，這句老話越來越切合現(xiàn)在的狀況。

03 什么時候會被淘汰

最后簡單回答產(chǎn)品經(jīng)理什么時候被淘汰。我覺得如果能做到，或者部分做到上面提到的三個點，不僅不會被淘汰，還會不斷升值。

• 能否勇于說出什么事情不該做
• 能否持續(xù)提升用戶價值
• 能否及時補(bǔ)足能力提升認(rèn)知

好的產(chǎn)品經(jīng)理是很稀缺的，懂用戶、懂商業(yè)、懂?dāng)?shù)據(jù)的產(chǎn)品經(jīng)理走出互聯(lián)網(wǎng)，依然是搶手貨，我有幸見識到不少這樣的優(yōu)秀例子。相反，如果只做簡單傳話、低效執(zhí)行、淺層思考的產(chǎn)品經(jīng)理，恐怕走不過未來3-5年的洪流。

知易行難。這個問題，你怎么看？歡迎留言一起討論。

作者：jinlei886；5年+用戶增長的一手經(jīng)驗，前騰訊、滴滴出行用戶增長產(chǎn)品經(jīng)理，專注增長策略挖掘、增長工具搭建、實驗設(shè)計分析。浙江大學(xué)工學(xué)學(xué)士、理學(xué)博士。

本文由 @jinlei886 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議