有時候，明明覺得想法挺好的，可最后為什么會沒成呢？是什么原因會阻礙想法落地的過程，甚至會連累產品本身呢？那又如何去判斷一個想法是否靠譜呢？

本文將嘗試著去解答這些問題，本文共包括引言，阻礙想法落地的原因，如何判斷想法是否靠譜以及對想法的進一步考慮這四部分。

Part 1：引言

很多時候我們可能會聽到這么一句話“我有一個絕妙的想法，就差一個程序員了”，最開始聽到這種說法的時候，只是會心一笑，表示感同身受。后來隨著對產品了解的逐漸深入，慢慢的覺得，有一個想法真的是然并卵，為什么這么說？

首先，按照人口基數和概率來看，你以為的絕妙的想法很有可能已經早就有人想到了，甚至市面上都可能已經有了成熟的產品了。就連微積分都能夠各自獨立的發明使用，你的想法究竟有多異想天開或者多么具有先見之明，能夠讓別人都想不到？

其次，有一個絕妙的想法并不代表著能夠將這個想法進行落地，能將這個想法進行落地并不代表著能夠完美的執行，能夠將這個想法完美的執行并不代表著能夠有效的進行運營推廣，能將這個產品有效的運營推廣并不代表著用戶愿意為之買單…并不是說有一個想法，然后做出來一個產品上線就完了，產品上線只是漫漫長征路的開始。

Part 2：阻礙想法落地的原因

Whatever,從一個idea到一款產品已經需要經歷諸多的坎坷，而至于產品上線之后的表現，則很有可能又是另外的情況。那么通常情況下都可能有哪些原因會拖慢產品的腳步，甚至是拖死產品呢，有可能是以下這么幾個原因：

想不清

當最初有了一個想法的時候，這個想法很有可能是比較粗糙的，甚至是不完善的，對行業以及市場的情況有可能并沒有很深入的了解，在尚未完全想清楚的情況就貿然去做會是比較危險的，只有先想清楚，然后才能夠做出連續正確的決策。

以美團為例，王興在最初的時候就對團購的本質有著深入理解，提出了“三高三低”的理論，即為消費者提供高品質，低價格的服務，為此公司需要做到高效率，低成本；高科技，低毛利。正是基于對團購獨到的理解，并在此基礎上去針對出現的問題選擇合理的處理方式，才使得美團與競爭對手之間的差距慢慢的拉開。

推不動

當有了一個靠譜的想法，并且也對想法背后的本質有著深入的了解之后，為什么有的公司還是死了，或者說是成為長不大的公司？有可能是因為缺乏相關的資源導致想法推不動，比如公司缺乏相應的人才，導致想法在落地的過程中，實際的效果大打折扣，或者說是由于缺乏資源，導致沒有相應的渠道進行推廣，又或者說是難以展開商務合作，缺乏必要的合作伙伴等等。

沒價值

所有的落地都是基于想法的，如果說想法本身就不靠譜，那即使后續的落地做的再好，產品本身也可能表現的并不是很好。比如想法本身就是沒有價值，或者價值較小，天花板比較明顯的，又或者說不能夠產生持續的價值從而形成正向循環的話，那么基于這個想法所形成的產品則也很難發揮出較大的價值。

時機不對

有的時候想法是成熟的，而現在的技術手段或者基礎設施并沒有達到相應的水平，另外用戶的心理認知和使用習慣也是一個需要慢慢轉變的過程，當切入的時機并不成熟的時候，這些因素也是會制約產品的發展。太早的話很有可能就成為了先烈，而如果太晚的話，則很有可能先行者的先發優勢過于明顯，很難追趕上了。

Part 3：如何判斷想法是否靠譜

很多時候我們都會說到“選擇大于努力”，當然并不是說努力就不重要了，努力同樣也很重要，但是相對而言，方向則會更重要一點。對于一個想法也是這樣的，所有的落地都是基于這個想法的，而想法本身是否靠譜，市場的蛋糕有多大，天花板又在哪里，則是需要提前去考究的。而如何去衡量一個想法是否靠譜呢？可以簡單的從以下幾個角度去綜合考慮：

產品價值

產品的價值是什么，幫助用戶解決了什么樣的問題？在沒有給出解決方案之前，用戶是采用怎樣的解決方案的？我們的解決方案和用戶之前的方法相比，有沒有更高效，更便捷的滿足用戶的需求？產品本質是什么，是連接人與人，人與信息，人與商品還是人與服務？

目標市場

我們的產品是為誰解決這個問題的，這個用戶群體的規模有多大，用戶有著怎樣的特征，消費習慣以及價值觀是怎樣的，只有深入的了解了目標用戶，才可能更清楚的了解用戶的特點以及痛點，從而更好的滿足用戶的需求。

市場規模

也就是我們通常說的存量市場與增量市場，存量市場是指市場現在的規模有多大，也就是說的蛋糕有多大，我們能從中分到多大的一份，增量市場則是指市場的增長速度如何，上行空間是怎樣的，如果說選擇的市場太小，而上行空間又很有限的話，則會導致天花板很明顯。

市場格局

市場格局是指當前的市場中都有哪些產品模式，而對于不同的產品模式下不同的產品的發展又是怎樣的，現在市場上不同的產品模式的競爭格局是怎樣的？現有的產品有沒有很好的滿足用戶的需求，用戶有哪些需求是尚未被很好的滿足的，我們有沒有機會進入？

競爭優勢

很多時候選擇做什么或者不做什么，是因為我們擅長什么或者不擅長什么，對于這樣一個產品和競爭對手相比，我們的競爭優勢在哪里？為什么我們能夠成功，我們有著什么樣的關鍵資源來保證產品的成功？如何能夠構筑競爭壁壘去阻止競爭對手的跟進？

切入時機

現在進行市場的切入時機已經成熟了嗎？現在的技術手段和基礎設施是否能夠滿足產品的需求？用戶的使用習慣和心理認知是怎樣的？現在切入市場的時機成熟了嗎？

運營推廣

酒香還怕巷子深，那么多的產品早已讓用戶應接不暇，通過哪些渠道進行運營推廣，有相關的資源進行保障嗎？想要獲取更多的用戶，運營也是必須的，一方面需要通過開源來獲取新的用戶，另一方面也需要產品本身能夠足夠好，從而去讓用戶留下來，提升用戶的留存，并且最好能夠通過一兩個爆點來打動用戶，讓用戶實現自傳播。

量化指標

通過產品上線能夠達成怎樣的目標，能否通過具體的數據指標來進行量化？產品的盈利模式是什么，對于這些估算能不能定量的進行分析？如果不能夠定量的分析的話，能不能夠進行定性的分析？

風險應對

對于這個想法，有沒有可能存在的風險，比如政策風險，法律風險，版權風險以及其他的一些風險等等，風險發生的概率是多大，波及范圍有多廣，嚴重性有多大，對于這些風險應該如何規避，無法規避的應該采用怎樣的應對措施以將風險的損害降至最低？

Part 4：對想法的進一步考慮

通過對這些方面的分析，可以初步得出關于這個想法的結論，從而去選擇繼續或者放棄，而不是說靈光一閃便拍腦袋進行決策，如果說當對這個想法有了基本的判斷之后，接著就是針對想法進行進一步的考慮了。

首先，需要去想清楚在產品的整個業務架構中有哪些參與方，是單邊市場還是雙邊市場，還是說是多邊市場，如果是單邊市場的話，在這個市場中又有著哪些角色，不同角色之間的權限以及關系又是怎樣的？如果是雙邊或者多邊市場的話，如何能夠制定合理的規則去保障各方的利益？

其次，需要梳理清楚各個市場或者各個角色之間的關系，彼此之間是通過什么進行關聯的，對于不同的業務方或者角色，他們的需求是什么，他們care什么，不care什么，如何能夠有效的去維護和平衡不同市場或者角色之間的利益關系？

然后，梳理關鍵的任務流程，梳理清楚一次典型用戶的最主要的任務流程是怎樣的，需要涉及到哪些業務方或者不同的角色，在主線的任務流程中，各參與者分飾的都是什么角色，在對于主線流程的完成過程中各自又起著什么樣的作用，又能夠從典型用戶的主線任務流程中獲得什么？

最后，是需要去進行機制的可行性分析，就是去判斷這些角色之間的機制能否走通，以及是否能夠健康的發展，借用淘寶產品平臺部高級專家魏萌在產品經理大會上的分享的知識點來進行判斷，因為也確實覺得這樣能夠較好的進行機制的可行性分析：

• 是否能夠進行有效的信息傳遞；
• 是否能夠有走向正面的迭代效應；
• 是否能夠有著良性的多邊利益關系。

一個好的機制肯定是能夠形成多邊共贏的局面的，當把這些東西都想清楚了之后，就可以開始進行想法的落地了，至于采用怎樣的方式，其實并不是很重要，采用合適恰當的方式就好。

為什么這么說？

• 第一，可以利用MVP去驗證想法，進行快速的迭代和調整，
• 第二，產品本身只是一種載體，能夠滿足需求就好，滴滴的第一個版本是8萬塊錢外包的，萬能的某寶的第一個版本是差不多2000美元買的，依然不耽誤滴滴和某寶成長至現在的這個體量。

當經歷了各種艱難之后，產品終于上線之后，則需要經過兩個假設的檢驗，一個是“產品假設”，即產品是否真的如想法中所想的，是用戶所需要的產品，用戶才是檢驗的唯一標準。另一個則是“增長假設”，即看能不能形成可持續的增長。也就是說當經過用戶關之后，需要進行面對的則是市場關，僅僅是叫好是不夠的，在叫好的同時也需要能夠叫座。

以上就是本文的主要內容，當有了一個自認為絕妙的想法之后，不妨先從這幾個方面來進行分析，先去判斷想法本身，然后去對所涉及到的一些角色進行判斷，全部都想清楚之后，再去做，利用MVP去盡快的驗證猜想，并且進行快速的迭代，當產品成功的度過了產品關的時候，再想辦法讓產品度過市場關，以保證產品能夠健康的發展。

最后，我想說的是，我說的都是錯的，一是因為個人知識水平所限，二是因為缺乏具體的背景，具體情況需要具體分析…

作者：王家郴，0歲產品汪。公眾號（產品經理從0到1），每周都會在公眾號上寫點東西，歡迎關注,求指教、求分享、求交流。目前奔走在產品的道路上，漫漫產品路，與君共勉。

本文系起點學院廣州1509期優秀學員@王家郴 原創發布，未經作者許可，禁止轉載。