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6月25日，由人人都是產品經理和騰訊大講堂聯合舉辦的2016中國產品經理大會在深圳科興科學園舉行。肖鈺妍老師通過分享自身做商業產品的經歷，將對于商業產品的所思所想為大家一一道來。存在即合理，作為商業產品經理，找到用戶愿意為此付費的點，注重產品的情感價值，才有希望做成一款商業產品。

嘉賓介紹（肖鈺妍，網易杭州研究院產品總監&七魚產品運營總監）

今天我所要跟大家分享的主題是商業產品生態，更直接一些就是：當我們要做一個要賣錢的產品時，應該怎么做。

就像幾年前，有一個討論特別火的話題叫“互聯網思維”，其中的第一條就叫做“免費”。然而我們現在所做的事情卻是“收費”，是逆向在做這個事情。大家其實能夠感受到，如果一個產品它本身是賺錢的或者是有利潤的，它其實能夠在整個市場上面走得更穩健。

我在產品崗位上做了十年。前五年在做2C端的免費產品，四五年前轉去做2C 端收費產品，現在做B端收費產品。當我從免費的產品跳到收費的產品的時候，發現一個巨大的變化。這個變化是什么呢？就是我們商業產品所要思考的維度。

收費產品跟免費產品不太一樣，或者是說它高了兩個維度：一個叫做使用價值，一個是叫做購買價值；他們兩者是分離的，甚至有的時候是相悖的。

我自己的角色也變化了很多：從個人到企業，從免費到收費。也從產品往運營方面轉。

其實我特別欣賞老曹講的一句話：現在是講全棧開發，我也覺得一個企業需要有全棧的產品，既能做產品又能做運營，甚至也可以做推廣，在一個小而美的一個團隊里面去做一個小而美的事情。

產品經理這十年

產品經理這十年，這個角色有很多變化：

第一點：產品經理從比較冷門的一個角色變成了一個比較大熱的角色。我剛入行的時候沒有這么一個職位，2009年的時候有了對于產品經理這個職位的定義，也是在這個時候出現了交互設計師和產品經理職能的分離。

第二點是：之前我們會覺得互聯網是一個比較專業的，一個獨立的領域。比如我們做社交，或者是做一個“一秒”這樣的產品，用互聯網作為載體，技術就可以實現任何idea。但是現在越來越多的是“互聯網+”的存在，于是我們的產品變的跨界了，對產品經理的要求也變的跨界了。

還有一點是：產品經理這個角色，是互聯網公司里面被黑得最深的一個崗位；基本上所有的角色都能向我們吐槽。

其實我每年會面試大量的產品經理，真正很出色的產品或者想要做產品的人，在聊到的自己想要做什么時候，眼睛里面是有閃光的?；旧峡梢哉f，因為內心有愛。

大部分的產品經理還是想要改變這個世界，或者讓這個世界變得更美好。

身為產品人的幾個困惑

做產品到了三到五年的時候，我其實是有些困惑的：

第一個困惑是：我們的產品上線了很多功能，但是這個數據是不見增長的。產品的用戶體驗也是不錯的，用戶量也是OK的，那么，再往下該怎么樣去走？

第二個：任何一個產品它都有一個生命曲線，一定會發展到一個穩定期。當產品到了穩定期之后，這個產品或者是這個業務，下一步應該怎樣去走？

第三個就是：我做了3-5年的產品經理，對于產品流程、業務基本上也都了解，那我下一步的職業方向是什么？中醫是越老越吃香，財務會計這種也是，這種都是一個終身的職業。那么作為產品經理這個職業，它可以是一個終身的職業嗎？

最寶貴的產品經驗

我接下來所分享的東西，希望能夠解答這些困惑。

先說我自己個人經歷里面最寶貴的部分：一個是網易的VIP郵箱，另一個是我目前在做的一個2B的客服產品。其實這兩個產品是有一些共同性的：他們都是賺錢的產品。可能很多人會覺得說到錢這件事情特別俗，但是我覺得這是回歸：一個公司要成長，最后還是會歸結到一個利潤率的問題。

我第一次做的收費產品是網易VIP郵箱。這個產品比較特別，它已經做了十六年的時間，而且一直在非常穩定的、往穩健的方向發展的。剛接觸這個產品的時候，心里想到的是“郵箱你也敢收錢”就是這樣一個想法。但是我會思考一個問題，“存在即合理”。如果一個事情它已經存在了這么多年，它一定是合理的。而對于我來講，最重要的問題是一定要找到用戶愿意為此付費的那個點，這個點我相信一定不是基于郵箱的使用價值，而是基于它的感情價值。

這個時候我覺得大家都可以思考一個問題了：我們做產品是不是很多時候都在關注功能的價值，而不是情感的價值？其實對于商業產品來講，情感價值非常非常的重要。我們有很多用戶，他真的就是因為就是后面有個VIP.163.com這樣的一個后綴就去買我們的郵箱。像林更新，姚明都是我們的用戶。

創新產品為什么死亡率極高

我在去年年終的時候，跨到了一個2B的領域負責業務。其實又是會有一些思考：為什么創新的產品死亡率極高？

有多高呢？我們業務所服務的對象是所有的企業。我們做了一件事情：把所有企業的死亡率做了一個排名，如果能走到B輪的話，已經是非常不容易的了。我自己做的也是一個創新型的、從零到一的項目，那個時候大家心里面也會畫一個問號：這個業務究竟我們能不能走下去？而對于這件事情，我們團隊或者我個人的思考是：它為什么會死？

對行業的理解

其實第一個原因是對于這個行業的理解是不夠充分的，那什么叫做對行業的理解？

舉個例子。我有個好朋友是網易的產品經理，他在做一款記賬的APP。有一天我看到他桌上放了很厚的一本的《會計學原理》。因為你要做記賬產品，你就要懂會計，產品是基于你對于整個財務的理解，是這個行業的一個門檻。

我們還有一款產品是云課堂，教育平臺的產品經理之前是體制內的大學老師，去轉做互聯網，這樣子的行業，其實是對于教育這件事情是有理解的。

現在越來越多的項目是“互聯網+”的項目，它的障礙和瓶頸都在于你對這個行業的理解有多深。

再回到去年的那個時間點，因為每年網易都會出很多的創新型的項目，對于我來講選擇也會很多；而為什么會做客服這個行業，是因為之前我在做VIP郵箱的時候，我們下面有一個幾十人的客服團隊。我雖然不敢說是最懂客服行業的人，但可能是最懂客服的產品。

高昂的試錯成本

做創新的產品，很大的一個障礙是試錯成本很高。我們維持一個三十人的團隊，在半年的時間內要花多少錢？如果是在創業公司，很有可能融不到下一輪就直接死掉了。而對于在大公司里面的業務，如果是老板對這件事情不支持，也直接把你的項目卡掉了。

我們怎么把這個試錯成本降到最低呢？有一本很好的書，可以指導我們的工作——《精益創業》。我們前前后后大半年的啟動的過程，基本上是按照這個精益創業的思想在做。

精益創業的第一件事情是做調研。可能大家會說調研這事有什么了不起？但是實際上真正接地氣的調研會幫你發現很多問題。

為什么要做調研？和大部分公司產生一個新業務的背景很類似，我們不是基于對這個用戶有多了解而去做一個產品，而是基于公司的戰略需要來做一款產品。那么戰略需要可能就是整個需求誕生的背景。

做2B端的業務的話，中國市場只占了美國市場的三分之一。而2C?端業務的市值，中美兩國基本上是一致的。這樣去看，在2C的市場里面已經廝殺成這個樣子了，那是不是可以到2B的市場里面去打一番呢？

我覺得第一個思考的問題是：這個市場現在還有空白嗎，有空間嗎？我自己管理客服團隊其實挺清楚的，就客服軟件來說，十年前就有一些這樣的產品，但是現在這個世界發生了什么變化呢？

我們就做了這么一件事情：

36氪有一個叫next的欄目，上面大概有三萬多家有融資需求的企業；我們把這三萬多家企業全部翻下來（因為36氪會保留它的網址，或者它的融資信息等），然后按照各個行業去抽樣，大概一到兩千家左右，我們去這些企業的網站和APP，一個一個去點，看他們用的是什么樣的客服產品（這個時候拿到的數據，其實才是真正符合這個市場一線的數據）。

市面上有很多行業調研報告，我覺得可信度是要打問號的（因為有很多商業的因素）。但是基于大數據的報告，我覺得還是比較靠譜的。當我們對這個市場有足夠的了解，就會發現其實在移動端的客服市場，還有一個非常大的市場空間。市場規模足夠大，我們這件事才可以繼續往下做。

早期產品也要見客戶

相對于個人用戶來說，企業用戶的調研群體非常窄，但是調研成本卻很高。那個時候我們差不多天天出差，去約各個地方的企業管理者或者客服管理者，去調研他們的需求。我的團隊里有一個女孩子，我直接說你就呆在孵化器，去參加各種會，先不要來上班了，你去做這樣的一個調研，后來她專門負責跑創業這一塊。

這都是我們比較接地氣的一些方式，而且能夠給我們帶來一些成果，往下走終于走到了我們這一步。

有一個很好的一個概念：MVP，用最小的代價去實現產品的價值，把產品價值去和用戶那邊去驗證。我們在十一月份的時候，其實產品成立也才幾個月的時間，當時我們就已經拿著1.0的產品跑到用戶那邊開始去做測試。

早期的時候，我拿著PPT或者一張紙去和用戶做調研，挖掘到了很多信息。

當時我們受到的最大挑戰，是對于智能客服機器人的挑戰。因為客服團隊一般是幾十人，當時是沒有用機器人產品；但其實網易游戲的客服團隊很大，上千人的規模；用到的就是精靈或者是機器人。這樣就可以比較好的去解答用戶的問題。

使用價值方面，要看他的動機。用戶購買你的產品，不是因為我能夠用你的產品；而是你的產品是否能夠切切實實的降低客服成本。根據這兩條線去做使用價值。之后再到交互視覺的設計，然后推進到研發進行開發。一定要記住動機挖掘是非常重要的。因為這個動機就是產品推向市場的理由，要告訴用戶你為什么做這個產品。

使用者與購買者需求不一致

在2C市場做付費產品有一個不一樣的點。

舉個例子，很多玩具的使用者是小朋友，但是它的購買者卻是爸爸媽媽，甚至是爺爺奶奶。購買者不是為了玩玩具才去購買，而是為了表達長輩對晚輩的愛等等，這個需求是有分離的。所以我們在做任何一件事情的時候，都要知道這件事情是做給誰的。

比如說我們的產品，它的使用者是一線客服，然而購買者通常是主管或老板。在這件事情上，大家都需要一個溝通的渠道。我們的產品有一個特性就是做數據監控。其實一線客服非常不喜歡你去監控，因為有很明顯的被監視的感覺（比如說我是什么時候上班的，什么時候下班的，中間休息了幾次等數據上面都能夠反映出來）。但是作為主管和老板，又會非常喜歡這個功能。所以在我們平衡這個需求點的時候，要知道自己的產品用戶到底是誰。

其實有很多產品會只了解到購買者，而脫離了使用者的價值，這其實對于一個產品而言是很危險的。

產品價值可以貨幣化嗎？

下面這個圖表的話是我們的一個客戶，他在使用我們產品前后的對比。

使用前他的一通對話是11分鐘，然后用了我們產品之后是8分51秒。后來我們增加了快捷回復功能，又變成了7分15秒。

其實這件事情可以用貨幣使它貨幣化：時間就是金錢。一個客服一天可能接一百個會話，節省四分鐘相當于是四百分鐘的會話，折合客服的日薪就能夠算出來這四百分鐘是多少錢。

為什么要做貨幣化？因為你要去銷售，需要和你的老板、采購者去講產品的價值。其實老板最關心的還是錢的問題：這個產品是否能幫他省錢。

這是一桶爆米花。如果小桶爆米花賣十塊錢，那大桶爆米花呢？它們兩個容量基本上相差一倍，我們在定價的時候不能因為容量變成了一倍，就把價格也變成一倍，這樣用戶是不會買單的。二十塊錢用戶肯定覺得虧，十五塊錢覺得還比較優惠，但如果大桶爆米花變成了十二塊錢，一定會暢銷。其實用戶真的需要那個大桶的爆米花嗎？很可能是不需要的。但我們從財務的觀點看，爆米花本身它就是一個暴利產品，如果賣一桶爆米花，成本是兩塊錢，那賺八塊錢。大桶的爆米花容量是兩倍，成本是四塊錢，然后定價是二十元還是賺八元，它其實能夠帶來的就是節約成本。產品能夠越賣的價值越大，帶來的那個利潤是越高的，所以商家經常會玩這種價格游戲。

自從我做了商業產品，就特別喜歡看價格標簽。有一個耐克專賣店，基本上是看到的價格標簽都是從大到小ABC三檔，然后三檔里面是價格。不同的價格對應了不同的功能，通常用戶會選擇最高或者最底的價格。再比如有的時候數字標簽會標18.8元，其實這些都是價格游戲。

這里我也特別推薦一本書——《價格游戲》。當時我從這本書收獲特別大，我覺得如果是做商業產品，這本書是一定要看的。我們自己其實在定價的時候也需要運用到價格游戲。

大寫的產品經理

上線了很多功能，為什么數據不增長？產品到了穩定期該怎么辦？做了三五年產品經理職業方向在哪兒？

對于這幾個問題我個人的回答是：要做一個大寫的產品經理，不是只關注于功能本身，而需要考慮到更多的東西。

大寫的產品經理我覺得是由內及外的：

第一層，其實關心的是需求。對于需求大家討論很多，但是我很傷心的是：大部分產品經理是在做功能疊加而不是在做需求。將一個功能塊的持續疊加，并認為加了更多的功能用戶可能會買單。實際上不是這樣子的，需求是大于供給的本身。我覺得越是簡約的產品，被擊破的概率會越低。

第二層：產品策略的問題。我們一定會跟競品去PK的。如果我們要PK的話，這個PK的姿勢是什么？我們到底跟競品的差別在哪一點？核心競爭力是什么？這件事情一定要形成一個完整的一個閉環，要能夠說得清楚。

再往上是產品的定位，就是要占領用戶的心智模型，這個事情也對產品很重要。我舉個生活中特別常見的例子：海飛絲的功效是去屑，飄柔的功能是柔順?；旧洗蠹疫@種概念會在腦海里面很深刻，但是你其實你仔細去想，難道海飛絲它的柔順功能很差嗎？應該不至于。其實很多時候，商家的一個營銷包裝就是為了讓你記住這個概念。

說回我們的產品，我剛剛說了很多我們的智能機器人具有什么樣的功能，實際上這些事情我們是做過分析的：相比安全和穩定，這件事情上我們做的要好很多；但是離用戶的心智模型，或者是用戶在做核心決策的時候還是稍微遠了一點，所以會把智能這件事情會放到最核心的東西去做。

最后是影響力的問題，就是我們做產品很難說好：產品經理百無一用，不寫代碼又不畫框架，就是動動嘴皮子。但其實這個時候是要發揮自己的影響力，是影響到別人。比如說我個人的選擇現在會偏向運營，會站在運營看產品，可能會有多的一些感受。

產品經理需要有一些思考方式上的調整，圖上兩邊不太一樣。左邊我會比喻成是一個大頭釘的一種方式，右邊會覺得是一個金字塔的方式。如果是一個產品經理剛剛入行，尤其是大公司是有比較好的一個培訓體系，通常的話都是從最上面那個點：用戶體驗，或者是表現層開始做起的。大家應該比較有感受，比如劃個線框圖等等，從一個功能點然后往下可能會讓你負責一個獨立的一個功能模塊，再往下的話，可能會考慮要設計一個功能的組合，再往下才是產品的策略。

在面對市場的競爭和用戶的心智，如何去選擇呢？其實最下面那一層反而是最重要的。最上面那一層的話其實是表象，最后底下一定是戰略層或者是基層的基礎這一塊，我覺得產品經理還是應該多做一些更偏向于底層的一個思考方式。

當你的產品到了穩定期該怎樣去思考的問題？建議看一看《人類簡史》。那本書里面我覺得有個很好的一個觀點：幾萬年前智人剛剛誕生的時候，和智人類似的猿類其實很多，但智人勝出了。勝出的原因是：可以基于對于未來的一個想象能夠達成一個共識，然后能夠繼續去討論一個未實現的東西，然后一步步去實現。我覺得這個跟做產品的思路會非常像。就是每一層可以往上遞進。

客服系統一開始你一定會理解成它是一個系統或者是一個工具，至少我目前在思考的一個問題，是怎么做的問題，其實是管理方法的問題。我之前管理客服團隊，我會知道這里面痛苦的東西很多，或者是可以調整的東西很多。比如我們調整了員工的績效的管理方法，這個時候會帶來員工效率的提升。但是管理方法是一個軟性的東西，如果真的要落地，可能是一份績效表格，一份績效考核方案；但這種思想的東西反而能對企業產生一個質的變化。所以你去理解你的產品的時候，可以把它定位就是管理方法，這個時候它會比工具更高級一些。

其實對于客服來說，它是整個企業的一個職能部門，或者是一個有機體；這里會沉淀出來很多數據（就是跟客戶在一問一答時，里面會呈現出來很多數據），而這些數據一定是對于這個企業發展的一個風向標。我們不論做產品還是做企業，一定是越懂用戶越有勝算的。所以在這件事情上面，我們的產品其實是幫助企業發展，怎么樣合理利用數據，又是一個可以去做的一個使命。即使它需要的時間比較長，但是這件事情是一定可以實現的。

剛剛其實也提過定位這件事情，你一定要能夠一句話講清楚你是誰，你對外界傳達的這個認知，是基于你想給外界傳達什么認知，而不是基于你的真實情況。我們對于幾個用戶在考慮購買決策這個問題上面去做很多分析，分析完之后，覺得智能化這個定位可以走的更長遠。

商業產品業務系統

商業產品它其實是一個系統，而且這個系統的概念會特別大。

比如說你要有產品，大概念的產品包含了技術、設計、客服、銷售、市場，你會發現每一個角色之間會有摩擦，就是每個人站在自己的職能不一樣會有摩擦，那摩擦要怎么樣處理呢？

我覺得產品經理其實應該換一種思維模型：首先核心就是團隊內部是以產品為核心，產品能夠影響到銷售。銷售能夠影響到客服，從客服再去影響到市場。我為什么會說這件事情？因為當你去做商業產品的時候，就是要把產品賣給別人，赤裸裸的從別人的錢包或者是口袋里面去拿錢。

大家應該有感受：你接到一個推銷電話，他剛說一句話，你就已經知道他在跟你推銷，可能會掛掉或者是不聽。有人給你推銷的時候，你心里會抱著抵觸的情緒。而我們所要做的事情（從產品來講），是要讓我們的銷售傳染到我們客戶，我們這個產品能夠對用戶帶來的價值和意義?？赡苣愕漠a品想把一百分傳達出去，也許只能傳達出去30分，但是這個30分也好過你0分，所以他一定是有一個感染力在的。

一個產品經理一定也是一個布道師，因為是用自己對于產品的一些理解，做一個無授權的管理，去影響這個團隊，所以你的觀點與觀念都非常的重要。很多時候你要跟團隊去講我們要去哪？所謂的“去哪？”是我們能達到一個什么樣的市場目標，我們怎么去就是我們的戰略，我們一定能贏，是因為我們用這個戰略和我們的團隊用戰斗力是能夠搞定這件事情的，而且我們做這個事情不僅對我們自己好，也是對這個世界更好，讓這個世界就是變得更美好。

大家聽起來感覺特別心靈雞湯？那我再說最后一句心靈雞湯：

我為什么加入做這樣的一個客服的系統。之前我講過管理客服團隊，客戶是很重數據的。當時我們招了一個女孩子，她專門做各種數據和報表，我當時想說我可以讓研發把她的數據和報表固化下來，以后自動會去生成；我們評估了一下研發成本，基本上這個事幾個研發在幾周，或者是半個月時間就可以做完的這個事情，抵得上這個女孩的工資。于是讓研發做了這個需求。

這個女孩天天去做表格其實是極其痛苦的，其實挺不人性化的。做這件事情其實是想解放像我一樣、比較痛苦的管理者，也能解放那個女孩，而這個需求帶來的意義，就會這個世界真的挺美好的。

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本文由人人都是產品經理團隊根據#2016中國產品經理大會·深圳#現場演講整理而成，未經許可，禁止轉載。謝謝合作