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榮耀標識淘寶高級產品專家魏萌：基于價值洞見的產品創新（附PDF文件下載）
6月25日，由人人都是產品經理和騰訊大講堂共同舉辦的2016中國產品經理大會在深圳科興科學園舉行。魏萌老師從心智、機制、價值三方面層層深入，引發產品經理們的思考。產品本身的形態定義了用戶使用的心智，用戶的心智定義出產品傳遞的價值。
嘉賓：淘寶產品平臺部高級專家魏萌
我相信，每個人在工作崗位上都會接觸到若干跟創新相關的東西。而我們作為一個產品經理，到底在哪個價值點上實現自己個人價值的突破，以至給企業，甚至是行業，帶來實際真實的價值呢？
我在阿里大概7年的時間，從淘寶的PC變更到天貓，再變更到手機淘寶，見證了3個變化：
第一個是在我2009年來到阿里巴巴的時候，阿里巴巴正在嘗試做一件事情，它的零售事業群正在進行第一次社區化的嘗試。不知道大家有沒有記得那個時候有款產品，叫“淘江湖”。那次的嘗試可以說并沒有迭代和給阿里留下太多的價值；但是大家可以看到，7年以后，社群經濟和電商之間的模式的結合，又成為現在一個新興的主題。
接下來就是2012年的時候，淘寶分裂出了一個子產品，就是現在大家經常會看到的，造節運動的雙11主辦方天貓。也就是說，阿里巴巴正式把一個to C的零售事業群的用戶群體和商家分成兩種不同類型：B2C和C2C，一直走到今天。
第三個變化，大家也可以看到，2014年，所有人都意識到無線端的這個時代來臨了，無線化非常的重要。那么對于淘寶這么一個巨大的、航母型的產品，它怎么樣適應這個時代的變遷？
所以我接下來分享的主題其實分為兩部分，但結構上是合二為一的。這兩個部分是這樣：
第一個部分我想去探討：不管你是處于一個創業團隊，想自己從無到有做一個東西，打一片天下出來；還是說你是在一個企業內部，可能苦惱自己的價值被局限，沒有辦法發揮，想要創造更大的價值，或者想在企業內部去推動一個創新。那么這件事情我們要怎么做，會遇到什么問題？
第二部分就是手機淘寶，它發展到現在這個階段，會遇到什么問題，什么樣挑戰？上午獵豹有分享一些行業的新的動向、趨勢和數據（詳見《獵豹全球智庫執行院長權靜：大數據富礦的正確打開方式》一文），那這些東西：第一，為什么趨勢、動向和數據會是現在這樣？第二，以淘寶這種體量的產品，要如何來應對接下來的挑戰，我們又會在這個上面做什么事情？
下面我正式開始。
我想問一下，有多少人真的是每天的大部分的時間是在看我們的產品正在幫用戶解決什么問題？然后從現有產品的用戶體驗也好，數據也好，去找出這個問題，并推動改進解決。在我理解這個工作應該是我們所有產品經理的日常。然后另一塊就是配合這個日常去落地的一些實踐。
事實上我們每天大量的時間是被什么占據呢？
老板說，這個東西去搞一下啊，什么時候一定要上線。這個時候我們可能需要一個灰度發布的機制，一個快速迭代、驗證結果的機制，來幫助我們達到今年的產品要求。那么，產品經理就要跟運營團隊去配合，推進落地一個結果。比如說是做個活動，做營銷策劃，你要幫他去搭底層的數據庫，去幫他給商家做營銷工具。這種情況下，它更像是一個基于全公司戰略出發的，由運營主導的一個結果的一個推進。
據我了解，在座的產品經理中，應該有很多是3到5年了，3到5年已經是不是一個很短的從業年限。在這個從業年限上面，我們要思考我在這個行業沉淀積累的東西到底是什么？是不是說我是一個企業中的一個承上啟下的角色，就像我畫這個漢堡包一樣，就他看起來好像很可口很好吃，所有人都圍繞你轉，沒有了你很多事情不能夠有效的運行和拿到結果，但是你是不是不可替代的呢？產品經理不可替代的價值和產品不可替代的價值是不是一樣的？我認為這是一個從業3到5年的產品經理要去思考的，他的核心競爭力到底是什么？
也許你們已經在各自行業站穩腳跟，已經想跳出來，可能需要去找投資人，或者找其他的兄弟伙伴來完善你的想法，去實現一個更大的價值。那么如何讓別人青睞你認可你？也就是我接下來想講的這塊，是什么沒有讓你跳脫出日常的窠臼，成長得更快？是什么沒有讓你實現這個更大的價值？
我再次重申一下我這里說創新，并不是說一定倒騰一個東西出來，那不現實也沒有必要。而是你能不能就自己現在日常所做的事情中跳出來去想想：我還能給我的企業帶來什么，我自己又能給自己的成長帶來什么，那是什么阻礙？
你可能日常生活中都會遇到，工作中就是我和我的老板或者合作伙伴說這個事情：“我覺得有搞頭，我們來搞一下。我想這樣搞?！?/p>
但是最后這個東西，你的用戶并沒有在線上看到。這個場景理論上來講從業半年到很長時間以來，產品經理都會遇到，那是為什么呢？
我可能總結的野蠻了一點，但我想說明問題。我覺得3個點：
第一個點叫想不清。什么叫想不清呢？就是這個東西，我說為什么要搞，因為別人說要搞，因為別人都在搞，所以我來搞。那搞這件事情對我的企業、對我的部門有什么價值？我說不清楚，或者我看到了一些，但是有點模糊。
第二個就是推不動，就是即使我說明白了，但這個是事情我如何在企業內外部說服他人與我合作？如果是對外的對商家，對我的客戶，我怎么樣讓別人答應我的想法？其中的阻力是什么？如果這是一個好的東西，為什么它沒有被推行下去？為什么我的好想法會胎死腹中？
第三個是“沒價值”。比如說我死乞白賴，仗著我在企業里，公司里各種各樣的，軟的硬的，結果這事我做成了。那什么是真正做成呢？是說我把這個東西推進上線了，拿到了一個過程數據結果數據？但是我如何去驗證我的想法，并且持續的延著這個想法再往前走，產生更大的價值？我如何拿到這點，并證明這一點？
我們講第一個部分。
1.0 心智
舊物改造，難以突破的心智邊界
我相信很多產品經理一上來接到的需求，就已經是一個成型的產品方案了；你可能是其中的第二手或者第三手了。比如說你被招聘去改造一個社區的首頁，去改造一個活動，運營一個后臺，他本身就是一個已經在線上存在的東西。
所以我們是基于一個舊物改造的前提，去找我到底能在這里面帶來什么價值？這個時候其實我們的日常是這樣：首先需求分析，這件事中可能要加一些新的功能。完了圍繞著新的功能，我產出一些相應的需求文檔。再有就是針對原來前人留下的一些坑，把它填一填，然后產出一個產品方案；把他推到線上看看有沒有改正這些問題，如果解決就結束，如果沒有就再來。
如果沒有人提出新的需求，那我們可能有時間看看數據，找找問題。如果沒時間那也挺好的，那就繼續這么做，比如我現在負責的產品叫收藏夾，我負責的產品叫首頁，那我們就把這個產品基于現在，市面上出現了哪些可能和這個業務的場景相似的場景，別人是怎么做的翻一翻，看一看，借鑒一下。
在我理解這個過程中，最大的問題是在于說：你是想在哪個層面，讓這個產品產生迭代優化，進而推動這個產品可能的提升點？
我舉個現實的例子：淘寶這塊對未來的電商的思考。
如果我們去看外面的產品，什么東西很好，什么東西很火？我要不要借鑒，我從哪個角度去出發和思考呢？據說因為直播很火，所以我要做直播。還說如果你有視頻資源給我們挺好的，那放在淘寶頻道里面，淘寶平臺里面，也是我們一塊新的內容的補充。這樣的思考對于產品來說真的是夠的嗎？
我個人認為是不夠的。比如同樣是做內容，視頻也是一種內容。但是內容的價值點，在不同的產品結構中，對用戶價值的差異是不一樣的？
跟優酷的產品總監的探討
大概2013年的時候，那個時候其實整個無線化還沒有進行到一個如火如荼的階段。大家都剛開始，我跟優酷的產品總監郝峰探討優酷接下來的應對無線化的一些策略和目標，我可以分享一下它這個思考的方式非常有意思。
很早以前大概13年的時候，那個時候其實整個無線化還沒有進行到一個如火如荼的階段。大家都剛開始，我跟優酷的產品總監郝峰探討優酷接下來的應對無線化的一些策略和目標，我可以分享一下這塊的一個思考的方式非常有意思。
他說：我知道你們淘寶也想弄一些前臺好的這個導購相關的內容，但是我覺得你們的內容和我們內容對用戶的價值是不一樣的。我說怎么說？他說優酷其實內容就是產品本身，一個用戶來這里消費完內容就完成了我在用戶的核心的流程和體驗對不對？但淘寶不一樣，淘寶的內容是為了賣產品；我不管前臺是看到了一篇有價值的文章，還是我在前臺看到了一個營銷打折的商品促銷信息，我最后核心是為了什么呢？是為了找到核心的商品去購買對不對？所以在整個鏈路中，我的核心體驗在哪里呢？信息（內容信息）是幫助我更好的去做一個購物決策，而這個決策，才是對平臺和對用戶最有價值的一個點，而并不是消費內容本身。他是有個主次關系的，所以對我們平臺來說，內容為輔，商品為主。基于這個的考慮，那我說我能猜到你家的策略是不是對。
因為當時探討的話題是PC的無線化遷移，是手機先行，還是Pad先行。他的一個說法是：因為我們的核心體驗是消費內容本身，所以我并不會從覆蓋量這個角度來說，未來更多持有無限端設備的是手機這個點，而先滿足手機這個群體。未來手機一定是個趨勢，我一定會逐漸把我的主戰場去切到手機，但不是現在，為什么呢？因為那個階段正好是Pad非?；鸬臅r候，而Pad上觀看視頻的體驗，是比在手機上要好的，屏幕更大，寂寞感更強。而且用戶習慣當時也并沒有切換過來。
我現在不是在講他判斷的對錯，我只是說：從一個視角去看，如果你對產品本身核心的價值理解的非常深的話，你是可以做出這種程度的思考，進而給自己的產品帶來一些有價值的決策的。
內容的價值是什么
我再舉另外一個例子，映客。假使我們也同樣從內容的角度去看待這件事情，優酷現在也在做一些直播相關的事情，但我相信它短時間內的新劇不會完全遷過來，所以大家可以看到優酷和映客正如現在說的視頻跟直播，他的核心在內容層面上的差別是什么？
我個人理解是這樣：視頻其實無非是一種多媒體手段的內容，它還是一個靜默性的內容或者靜態的內容。但是直播不一樣，主播在上面，不管做什么事情，底下人還是有互動；不管互動的形式是提問一個問題，還是說向主播打賞等等，主播都會相應的做些回饋，這是一種非常明顯的用戶參與共建內容的形態，并且是實時的、雙向的。所以我理解他們的差異，在于如何產生內容，以及如何讓用戶消費內容的方式發生根本性、顛覆性的變化。
當產品經理常規的套路，一定會同各種外面的一些分析的文章，或者新興的產品中汲取營養。但這個營養的點，我的一個建議是要放在對于用戶價值層面思考。已經吸取的真的對你產品有力量、有幫助的東西去進行結合；直接點說，所謂的風口你能看見，別人就不能看見嗎？你有什么競爭的優勢、信心和資本，一定能夠贏得一場硬碰硬的戰爭？
從趨勢中發現問題
沿著這個話題往下講，剛才說手淘有海量的用戶來到你的場景里，去消費內容，去產生購買，去產生互動，那我們這樣一個航母級別大小的一艘戰艦，他現在面臨的新的挑戰是誰？是什么？用戶是誰，他們要什么東西？我們有沒有順應形勢去分析。
這只是我理解，趨勢還是要落地到實際的業務場景中才能夠發揮價值。我舉幾個方面（這不是我們結論的方方面面，是其中幾個面）：
第一個是市場，消費升級。據報告研究，中國的中產占到全世界中產的1/3，中國人已經越來越有錢了。你朋友圈出境游的人，人數可能呈幾何倍數在增長。前兩年北京的可能去個秦皇島，這兩年已經是巴厘島、大溪地，這樣的人越來越多了。中國人不缺錢，但是對應到我們手淘去看（手淘的數據有時候非常有意思）：這些人這10年伴隨著淘寶成長，他們仍然非常的忠誠；但是他們在手淘購買成交轉化的單價，并沒有發生質的變化。好奇怪啊我那么有錢，我對你那么忠誠，但是我永遠只在你這里買一些不是跟大溪地同樣的東西，為什么？所以我們可能就要去細分需求，說這些高品質高質量的市場，我們是不是丟失了？我們有沒有一些策略去針對這些市場去做一些相應的一些措施以及應對？就是我們要解決的第一個問題。
第二個是人群。人群的話大家都知道，現在都在說90后，說00后、95后，那針對這些年輕化的用戶的真實特征是什么呢？一定不是說00后喜歡直播我去做個直播吧，對不對？那他們的特點是什么呢？之前有分享過（詳見《獵豹全球智庫執行院長權靜：大數據富礦的正確打開方式》一文），垂直類的社區和電商，可能會有些機會，我不知道我有沒有記錯。
那么我可不可以理解為亞文化也有機會？也就是說，因為我的態度偏好，有態度不盲從的這種人生態度會反映在產品，它使用你產品的方方面面。現在那些很精致的那種生產者，他們的內容一定會有態度。不精致的那種，就是可能上面圖片做得好一點，把你打折促銷信息寫完，功能寫完，庫存寫完結束了。如果是一條資訊信息類的，英國脫歐了，寫完了也結束了。這樣的信息其實已經不是一個完整的信息，也很難打動這些逐漸偏精致化、偏態度、敏銳化的人群的內心訴求。
所以針對社群電商，我個人判斷也是非常有機會，它在于你可能建立一種平臺型的機制，能夠通過系統化的方式，精確地分發到每個人的需求。所以我理解就是不同的解法：垂直化的電商也好，社區也好，或者群落也好，可能需要有一種統一的機制；而恰恰是這種統一的機制，能夠更精準性的，針對到每個人的需求，去產生貢獻、消費內容。
第三部分就是場景，不管是我們自己，阿里也好，還是外面也好，可能除了像Uber之類的這些海外新興模式，并沒有看到有真正具有無線場景的顛覆性創新。大家都會談一些無線時代的一些變遷：我們要注意的一些產品和設計上的點，比如說屏幕更小了，你是不是要做個性化？比如說他的hover狀態取消了，我是不是要通過單次的one click直接進入內容？我理解的就是怎么讓產品去適應端，而不是從端上去伸出一個產品，這是完全不同的。
像Uber 這樣的產品，它基于知識的共享經濟，信息的共享經濟，基于LBS，他能夠誕生出一種完全不同的匹配和訂單分發的方式，去撬動一個線下的完整的行業去online。類似這種程度的創新，其實真是基于場景去思考，場景能夠為產品，為用戶帶來什么？而且這個程度的思考，坦白說，我自己個人也是不夠的。所以我們覺得在這些方向上的思考還會有些機會。
產品心智的邊界
回顧一下現在手機淘寶來說（其實主流電商網站也差不多），他們都有的一些把自己的內容呈現給消費者的方式，我們把它叫新的邊界好了。所謂的心智是在說，用戶看到有這么一個產品，他怎么去理解這個產品，他認為這個產品主要的功能和可以給他帶來的價值是什么？
我們從右往左看好了，右邊是典型的，我說的那種叫靜態的商家端產品，怎么理解？商家有一盤貨，我們要幫他把這塊貨賣出去，所以我們要在前臺，通過各種內容的包裝把它呈現給消費者，這是一個非常商家端的表達。
第二種產品我認為進了一步，這個產品叫個性化頻道也好，要個性化內容也好，像現在流行的頭條這種機制也好。因為中間這種機制更像什么呢？更像是我們有一些專業的內容生產者，他寫了一些好的內容；產品經理負責什么呢？負責這個龐大的高質量的內容庫的寫入、維護，和把這些好的內容，通過前臺個性化的一些用戶的標簽和行為和場景進行露出。
我認為這比第一個進了一步。還有個產品，我認為這是被低估的產品，他被低估是因為他現在確實沒有想清楚。這個產品叫做搜索。
產品形態的邊界
搜索應該是每個網站都有的功能，搜索的結果頁天然就是一個List，就是一個已經經歷了個性化算法的一個結果，不然不可能說我搜索了一個“1”，就把全網10億商品都去全部拿出來，不可能。與此同時，它最重要一點是他建立了一個跟用戶對話的通道。這個通道就是我能夠向你表達，我對什么樣的內容是有興趣的，這個完全暗合了剛才說的：對于態度的追隨，對于有想法不盲從的這個人群的追隨。
但這個產品還有個天然的硬傷，這個硬傷恰恰在于它這個心智的邊界，形式的邊界在于說我是一個內容檢索的黃頁或者數據庫，而人跟數據庫說話的方式是我去看這個里面的信息，他可能有哪些字符段，我去通過搜索query的方式去嘗試用機器的方式來說話。比如說 “華為/p90”，比如說“白iPhone 6s”。比如搜索“新手牛排鍋”，我已經完全按照淘寶或者說我為機器做出了妥協，我打了空格，而且不說人話，但是結果仍然差強人意，他并沒有匹配到我想匹配的。因為只要商家的SEO里面、關鍵字里面，它并沒有對于用戶想怎么使用這個產品打上一些Tab，我就沒有辦法與機器進行這樣的對話，好的內容也沒有把它呈現給我。
內容在淘寶上，或者其實在各種to C的場景中，真的是數不勝數。我們怎么樣去看不同的內容性的產品，或者和內容相關的產品之間用戶實現的價值，因為它的形態造成了產品的邊界，是不是可以有一種方法去清晰的定位你這個產品？它處于一個用戶立體性，是說哪個環節和哪個位置，進而去找他的突破。
比如搜索和關注，同樣都是獲得內容，對吧？剛才說那差別是什么呢？就是每個人會有不同的理解。我自己理解：搜索它的時效性很高，他立馬能給我結果；它的確定性也是很高的，你搜索和我搜索的，除非疊加的個性化部分，不然一定有一個自然處理的邏輯在。關注是什么？關注的時效性其實很差的。大家都用過知乎，我知乎里關注了一個人，這個人的一些行為會突出到我這里，會有一些內容呈現給我，那要是他什么也不干呢？或者他呈現的內容和他相關的內容，和我的興趣點不那么相關呢？所以它的效率性其實并不高。同樣它的確定性也不高，這是一個feed流瀏覽的方式，我可能會錯過一些我關注的信息。但是不同的產品，它解決的同的問題到底是什么呢？
探索機制層面的問題
我們還是回到那個例子，我要買個新手做牛排的鍋。讓一個用戶選擇（假使這兩產品都是你的，知乎跟淘寶搜索是什么讓用戶決定），我是來搜索框搜索新手做牛排的鍋還是去知乎發一個問題，或者去知乎關注一個廚藝相關牛逼的人，然后去去跟他對話？所以差別點是什么，我這里就不再展開了。我想說的核心是：你這個產品本身的形態，定義了這個產品用戶會認知的心智，沿著這個心智定義出這個產品的價值。如果你認為傳遞出的這個價值，他本身和你真實想傳遞的并不一致的話，或者一致但也沒有做到的話，你就需要沿著這個更深層次的價值內涵去打磨和發掘。
其實心智我覺得還是比較好理解的：你的產品長個什么樣子，功能是什么？別人怎么來用？這個比較容易看，突出心理的。
講完心智的部分，我想講一下機制的層面。
2.0 機制
回顧到剛才的例子，電商有一盤貨，這盤貨我們要在前臺通過各種內容的包裝、信息的輸出，讓消費者答應來買。這個機制本身有什么樣的問題？
我不知道電商的其他產品是不是有跟淘寶類似的機制：不管是to b還是to c，本質上都是招商。商家來這里賣他想賣的東西，你通過一定的管控去限制商家的不合理行為，讓他做你想讓他做的事情；然后你幫助他在前臺，通過流量的分發把這些貨賣出去。這是一個基本的模型。
邊界突破，在機制上反復打磨
我們不探討這個基本模型本身有什么問題，我們探討這個機制有沒有什么問題。
內容層面，我理解他最大的問題是被動型。也就是說，這種模式跟搜索并沒有本質的差別。搜索還能跟這個頁面對話，比如說這個給我看吧，就給你看；而前臺導購更可怕的一點是在于：我能包裝成什么內容，完全依據商家有什么內容給了我。那我是不是很被動？
比如說我想組織一個夏日防曬的主題，但是我并沒有防曬霜的商家，我沒有相應的一個貨品，怎么辦呢？
其實做內容層面的同學，我想做的很糾結：如果不對展現機制進行非常大的調整，那么它造成的問題和這個邊際也沒辦法突破。就是我如果不去打磨心智本身，不去打磨界面本身，我可以做的第一件事情；我的機制本身是不是制約了我產品的發展。我是不是可以從需求角度、價值角度，去提出一些可能能推動不一樣的內容、生產和消費機制的建立，去幫助我在前臺完成更好的用戶心智層面的KPI？
比如說你是一個內容feeds流的產品經理，你的老板跟你說：我們運營那么辛苦，組織了這么多運營活動，我們的編輯寫的手都寫破了，完了現在寫出來的東西用戶不愛看，我覺得我們編輯寫的內容挺好的我每天都看了，一定是你的個性化算法有問題。這個時候你要怎么辦呢？你要怎么樣去找那個改進點？
我先做個假設：其實你發現算法沒問題，個性化匹配的東西也挺好的，但是內容本身有問題怎么辦？你跟老板說，你多找幾個編輯吧，還能怎么辦？這個時候有沒有一些產品方式，從機制層面有可能能夠解決這種信息和知識的供需？進而實現了一個看起來跟他不是直接關聯的KPI，促進feed流、點擊率的提升。就是我認為產品經理應該形成一種聯動性的思考。
改變內容生產和消費的機制
我們現在的個性化內容，其實大家只是做到了個性化內容的分發。一定要加上這“分發”兩個字，因為你并沒有撬動內容本身的供需關系，你撬動的只是內容的一些Tag。我通過消費者的行為也好，一次性數據獲取也好，對消費者有一些認識；然后像個媒介一樣，把這樣的認識做一個基本化的匹配。做內容也好，電商也類似（電商內容都是貨），這個東西會延伸和覆蓋你方方面面的KPI。
比如說同樣只有一個坑位，甲方乙方都想要怎么做？你會在方方面面去用到這個東西，萬試萬靈。那么如果再想一步，個性化分發的下一步可能是什么？就是我剛才講的，有沒有一種機制讓內容源本身變得豐富，這樣可能你在前臺制作的一些改動才能夠發揮最大化的價值，你對那個心智的捕捉才能夠落地成為確實可行、能拿到結果的一個數字結果。那針對這個可能大家會想到的是什么？
- 打造工具對吧？我把內容生產者的工具做好
- 打造一個智能數據庫對吧？我沒有內容，我去外面去找內容，機制打通以后引入內容
……
那假設這些都做了呢，不管它叫內容也好，叫貨物也好，你們手上的物質資料已經極大地豐富化了。你們去看今天的微信，微信的訂閱號，里面的信息是不是已經豐富化到爆炸了？我們現在本身就身處一個信息爆炸的時代，我們真的缺的是內容本身嗎？如果這輪做完了，所有人都可以清晰理解后臺數據庫的存儲結構，并且前臺能很好的分發，接下來我們又可以干什么？
我的一個理解可能是個性化的生產，所以個性化的生產是：假使我在搜索框去搜了一個“新手做牛排的鍋”，我沒有這個內容，但不代表我的內容不豐富，只是它不準確。我可能有新手用的鍋，可能有做牛排用的鍋，可能有煎牛排最好的鏟子，但是我就是沒有新手做牛排用的鍋。這時候怎么辦呢？是不是我的機制里能夠形成一個對內容提供者的激勵地，讓它圍繞著我的需要去產生內容？
這就是知乎的前瞻性，這個機制是非常先進的，直接從個性化分發的邏輯一步走到了個性化生產內容，然后在將來是什么？個性化定制。這是什么差別？我理解有兩個差別：
第一個是：個性化定義內容形式本身。比如說做一個直播，我聯系直播的平臺方，或者給你找個主播過來，讓他給你現場講明白；也可以是去別的地方弄的一個教程，或者是什么其他的。并不一定是我在現場通過你的這種信息的分發的要求，數據庫寫入的要求，給到你一個圖文并茂的一個短文或者是什么？我不會去限制這個東西，我只想幫你解決你的問題，這是第一種形式上的一個個性化。
第二種：基于人群的需求本身，放棄掉單次沉淀價值的個性化。內容的這么火爆，有很大一部分原因在于內容的價值是可以沉淀和復用的。我們產生的內容將被千千萬萬的人所消費和看到，這是一個多么巨大的價值？可是如果我的這個內容就是別人不需要呢？做更高階的，只針對少數的需求去進行個性化定制。這時候它不再具有一個沉淀復用和再分發的價值，也就是它不用完成這個閉環，不用走到個性化分發。那么要做的是什么呢？是建立這種供需關系本身。有多少人有這樣的需求？有多少人提供這樣的需求？這樣就真正走到了共享知識經濟時代的Uber。
機制中角色的變化
如果是建立這樣的一種關系，它的終局中會存在幾種身份的人：
第一個角色：買家。買家是對內容的需求者，他通過行為表現他有這樣的需求。
- 最淺的表達就是我之前看過什么，潛意識那句話是：我還想看多點。
- 另外一種就是意愿的表達，直接在輸入框說我要看什么東西，你給到我。
- 還有一種就是能力，就是我可能突破了這兩個部分，還能向另外一部分轉化：我也有能力去給你輸送內容。需求者在這里的角色可能就是多元化的。他對平臺有所求，也對他人有貢獻。
第二個角色：達人，一個已經被說爛的詞。它背后其實是一個共享經濟時代的那種內容生產者，他們出賣的也不是貨品本身或者找流量的能力，而是可能有幾種變種：
比如說讓你消磨時間，消磨得最開心的，常見于各個視頻網站的網紅臉；或者是打點擦邊球的；
另外一部分是出賣技能，我真的能解答你的問題（常見于知乎，包括后來有盈利模式的分答，包括在淘寶上幫你購物選品的這些人）。
再有一種可能是會引領一種潮流、文化、趨勢的這種比較高級的，像papi醬這種的。他對質量要求是非常高的，但這樣的數量就很低。
還是一種現象級的人物。這一種平臺，新的角色，他不再依靠賣商品，或者賣游戲，或者是賣流量等方式來賺取利益和實現個人價值。這樣一種新角色的出現，我們怎么樣包容到我們想做的內容型的產品中，進而實現一個共生共贏的關系？尤其是當他跟第三個角色（傳統商家）之間，它如何發生聯動？
第三個角色：傳統的商家。他們真的是在這里賣貨的，一張虛擬的充值卡，一個澳洲游的機票，還是一個實體的商品。
這件事情有什么關系？大家知道有一些網紅他們本身就是淘寶的店主和商家，對他來說他就是二三合計（達人+商家身份）。但有大量的并不是這樣，有大量的內容是生產者制造的，他們并不想給到供給端。這樣的人在淘寶也好，或者在外面的平臺也好，他的生存是如何形成123之內聯動的？我們等會會圍繞這個問題展開討論。
機制可行性的判斷原則
當有新的角色引入，或者原有的角色定義發生變化的時候，你一定要敏銳地捕捉到這個變化，做一些相對措施和思考。
舉個例子，Facebook是一個純單邊的市場，它就是買家一個角色（后面大家叫用戶）。用戶是一個角色，用戶和用戶之間互動，用戶跟用戶之間產生信息。我不知道有沒有人記得Facebook第一輪引入廣告的時候（如果大家有看過那個片子的話），其實它是Reject掉了。因為扎克伯格覺得在那個時期，Facebook這個單邊市場都還沒有成長到很健壯的時候，貿然引入一個多極的市場，是很難處理信息和信息之間關系的。并不只是說，哎你做廣告了真low。而可能的核心是他處理不好這種關系。現在，Facebook引入了專業的PGC內容提供商，那他們做的事情是什么呢？讓這個內容能夠在興趣端、分發端，都和用戶的內容之間產生一個非常良性的關系，對吧？相當于把這個問題已經思考到可以直接落地，能夠對產品實現加成的層面，才會開始做。
事實上這也成為Facebook現在最大的一個盈利模式，但卻讓人很舒服，而不是很生硬。那么。Facebook怎么去判斷一個機制是一個好的還是壞的？前兩天我們內部有個分享，一個阿里內部的經濟學教授，他跟我們分享的怎么看這個機制是不是很好的機制。從經濟學的角度，怎么樣去看一個機制是否健康，是否可持續發展是否可行？我認為非常有價值也分享給大家，這里他講了這樣3個方面：
第一個是作為機制，如果是互聯網產品，他的看家的本領是什么？他要建立一個有效的相互傳遞信息的一個機制和方式。互聯網的本質就是在傳遞信息。但這個部分我聽到一個非常有趣的一個例子：Airbnb在線上的時候，保障的是誰的利益呢？在信息生產和分發的角度來看，機制是賣家的利益。如果你有去訂過房就會知道，在Airbnb上面，一個賣家可以通過幾個簡短的對話，去認為這個人他不適合住你的房子，進而拒絕到這個買家的需求了。從信息傳遞的角度，為什么呢？我們擱置一下。
這第二個問題是Uber派單的模式，派單模式會有什么問題呢？其實它并不是一個最有效的信息傳遞方式。最有效的信息傳遞方式是有多少車我都知道，乘客有多少人我都知道，我讓你們自由配備。實際上并不是，你是不能選不能挑的，我打個車，這個車打到了我才知道這個車是什么車；對于司機來說也是不能挑的。我覺得這件事情很有趣，Uber為什么要去設置一些信息的壁壘？其實這個點是為了引入第二點：要走向一個正面的迭代效應。怎么理解呢？你建立一個有效的信息，一個市場的信息傳遞機制，信息相互傳遞的方式是一個看家的東西，必須要做好。但信息傳遞方式之外，你怎么樣保證這個機制是良性的？更多的看第二點，他是不是讓它這個產品走向正面。
淘寶有個自發性的行為，叫做買家好評返現（我不知道有沒有人因為這個返現而去做過）。實際上它是有效的，對吧？但它會讓這個產品去走向一個正面的迭代嗎？我理解是不會，為什么呢？對于實際收貨的那個人來說，如果這個產品好，那固然OK；如果這個產品差強人意，我為了讓大家購買這個產品，昧著良心拿那個返現的錢，我就會說些好話。這樣時間長了會怎么樣？會魚龍混雜，信息的質量會讓真的要來看這部分沉淀下來信息內容的共享經濟的受益者們無法受益，因為這里的信息無法甄別出它的價值，會做出錯誤的購物決策，進而導致對平臺喪失信心，造成用戶會流失了。用戶流失了。對商家來說，我再也不想出很高的好評返現的錢了，反正第一來看的人也不care這個，都上過當受過騙了。平臺用戶數在變少，我在這撈不到什么油水了，整個機制在走向負面。
所以很多事情就是：我們是不是要建立一個有效的、相互傳遞的信息，也是基于我到底有沒有想清楚這件事情本身會給我們帶來什么。
還是剛剛Airbnb那個例子，房源在全世界是一個不可再生資源，唯一的資源。可能是大明湖畔那個什么涼亭，那就是唯一的。所以本質上來講它還是個買家市場：我愿意把我的房子online拿出來，你要配合我做相應的拍照，上傳美美的圖片，認證我的信息這樣的工作，你要幫我在平臺上待命，你要實現很多東西；所以Airbnb要保障誰的權益？要打消的是那些不愿意上傳、有高質量房子的人的一些顧慮吧？
第三點就是良性的多邊利益關系。所謂良性的多邊利益關系是說，內容生產商他可能有不同的角色，我在這個平臺上不同的角色之間的互動。作為一個在這個產品結構之下的東西，第一點，從利益動向來看，是不是每個人在這個平臺上都能夠得到些什么，或者不能獲得利益。第二點，成長提升就是一個上升通道。
機制的構建：經得起推敲檢驗
比如說有這樣一種機制，消費者發出一個“我想要看什么內容”這樣的一個需求，他發布了這個需求以后，作為消費者和用戶，他也會看得到這個事情；與此同時專業的PGC內容生產者也會為他提供內容，想賣貨又有能力寫好內容的優質商家也會為他生產內容。它的目的是為了找到一個好的商品，這個時候可能會發生以下的幾種利益之間有關的行為，對消費者來說，我幫你安利了一個東西，你需要給到我的是什么榮譽激勵。那部分想專業走這條路的人，他會慢慢你需要給他建立一個上升通道，讓他能成為專業的領域的人。而成為專業的領域的人之后，它的趨利性將變得非常明顯，你要明確地賺傭、分傭體系？對于有UGC能力的商家，他其實是自產內容，自營銷自己的商品，他也需要有個明確的引流的通道和觸達路徑。所以回顧一下這3點去看，一個市場是不是良性，其實主要就針對這3個方面，去檢驗你的產品背后的邏輯動線的機制是不是經得起這幾個角度的推敲。
生態的構建：依賴于完整的利益分配機制
第二點講到生態了，就現在生態是個很虛的詞，但生態在本質上其實看3個東西：
一個是說做一個所謂生態是每個人能不能都進來玩？它的門檻要足夠低，否則他不可能成為一個生態。而是成為一個市場，或者會成一個頻道，這樣是一個非常非常小的地盤，因為這個地盤的準入門檻，以至于讓它不具備可生長性和可復制性。
第二個，生態一定有頭部的人，一定有食物鏈的頂端和終端。所謂的生態是一定是有過的好的，過得不好處于食物鏈的底端。你的系統即便再簡單，一定能看到在這里好好地經營自己的職業，或者是生活，你會過上一種怎么樣的人生；你會在這里得到什么樣的榮譽激勵，和實際的激勵，那就需要有樣板房。
第三個就是你要給他建立一條上升的通道。任何人在這里，只要通過自己努力，都可能會成為那個樣板房，要賺錢，要清晰的看到這條路在哪里。這對于生態來說是非常重要。
核心回到最開始，說那3個點推不動啊什么的，其實無非是：當你自己想到些什么，或者別人跟你一起琢磨了什么的時候，或者你想拿個什么事情跳槽出來的沖動；這個時候：第一怎么識別它是不是一個創造的機會。就這事能不能搞，但如果你想好方案的話，你怎么把這個方案推下去，會不會有別人跟你一起搞？第二個就是你怎么去驗證這個結果是不是靠譜，還有沒有空間？
3.0 價值
價值洞見，重新定義產品價值邊界
其實創新里面還要做兩件事情：一個叫愿景，另一個叫價值閉環。簡單的講，就是你怎么樣去推？本身你需要給別人傳達什么；以及你怎么去驗證？你要去取什么階段性的成果，去印證你的想法，進而實現更大的價值。
基于這個再舉淘寶的例子，個性化營銷里內容這個部分，無非是導購這個部分的擴展和延伸；那基于這個的話，如果我們去看現在互聯網電商的形態（這里我可能沒有枚舉所有的，我只是舉了一些例子），下一站的零售電商可能會向哪個方向去發展？
準確定位價值邊界
個性化營銷解決的是什么呢？是有什么貨我就好好去賣。然后這個時候我們想切入的點它具有典型性，哪個點？其實有什么貨誰想了解這個點，就是說我知道這商家的能力，可是他們要組織什么樣的商品online，包裝出什么樣的前臺信息，我得先看這些人是誰對吧，我得先看他們的需求是什么，圍繞這個需求去生產那種甚至組織備貨。
第二部分就是前幾年很火，現在有點疲軟的團購，假使我在內容層面，營銷層面已經做到如此的智能和個性，社會化的層面呢？進銷存的層面呢？團購其實它并不觸及到真正的供給端，它部署到生產制造環節，甚至是產品發明環節，更多的是在說一個進銷存的概念；我進多少貨你說了算，這個層面的東西。那再往下呢？
最后一部分是說，我可能在生產環節實現了一個按照用戶的需求，或者是一個柔性化的供應鏈，最后一個環節是什么？是創造環境?，F在最火的那個概念叫眾籌，就是我要做個什么東西都是你說了算。大家看一下這個事情，得從易到難的一個生態的演進，哪件事情比較容易，哪件比較難，哪件事情現在行業趨勢的風口ready了，哪些事情沒有ready？是不是可以有個自己的判斷？如果你是做電商的，你現在要切入哪個角度，在開始往前推進創新，他是不是一個好的時機？大家可以自檢一下。這個自檢其實就是“我要”和“我能”的一個平衡，就你想做這件事，這件事意義和價值，拿剛才那條鏈條來看，你一定是能很清晰的說的清楚，但現在能不能做？能不能做到？有什么問題？
我要和我能的平衡
現在最火的網紅實際上是什么呢？它實際上是一個柔性化的C2B的生產。網紅經濟其實我都講是人化的經濟，人化的經濟也恰恰應和了剛才說的90后、亞文化、我要追隨一種生活態度，追隨一種個性化需求的這樣一個趨勢。
我們看一下整個網紅經濟演化動線圖：首先我先選款，然后制版，打樣衣，然后進棚拍攝，我們拍出來一個好的作品，或者是現在這個環節可能也叫直播作品，我在現場進行和預覽。預覽其實就跟消費者面對面說你看我有一個好東西，你這么愛我，你應該愛我的產品，然后跟粉絲之間進行互動；互動完了又會針對粉絲的反應，這個市場的反應去做一些選款，去做一些優勝劣汰，去做一些市場方向的判斷；然后再把這個循環的結果去打版制衣，如此往復。
那這個過程中可能的負面迭代是什么？我們還是拿剛才那個那個原理套一下：一個可能的負面迭代其實是對商品質量的把控，這個環節運行滿一輪，這個網紅才能收到錢吧？從人的趨利的角度來講，我希望這個環節和流程是快還是慢好？那我怎么能快呢？我這個環節中有很多的成本，我選款一般選擇半個月，打版起碼兩三天；然后攝影棚拍攝，約攝影師這個流程是什么？這個流程中哪些環節能被減掉的呢？制造環節，因為其他的部分是對市場動向的一個動態化捕捉，沒有人舍得減掉。就說你讓我去選擇A方向賺錢，還是B方向，這個方向的選擇我踏錯一步，我就少賺錢了，我不干的。
從人的趨利的角度來說，會不會有這樣一種可能性：我為了盡快的變現和收到錢，我就不斷的壓縮這個流程，壓縮這個流程中可能對消費者的利益有所觸動的地方，那會發生什么樣的一個負迭代呢？退貨率升高，然后呢？然后網紅發現我利潤變少了，我是不是這個流程還是要加快對不對？或者我要通過別的一些渠道把我這批貨賣出去，對不對？我就得開更多的直播，對不對？然后會發生什么呢？就第一批這樣來買東西的人發現好像不是很靠譜，要不我回歸正常的方式買買看，或者我去口碑傳播說這個人家東西質量不是很行，要不我換一家？或者再考慮考慮？可能的負迭代就是有效訂單數的減少和低質量商品的增加。這個一正一負會導致了市場效應成為了一個負迭代。
（內容）產品愿景推導
我們現在講的是一個從比較宏觀的層面來看這件事情。事實上，一個好的產品機制的設計，它是可以避免是這其中好多的問題的，核心是你要能夠把控對于產品價值的生死攸關的那個點。把控的第一步就是讓他online，比如說預覽環節、樣衣環節，讓他online；其次才是online之后，怎么通過產品機制去規避那些負面的，保留那些正面的。
這是一個非常高的要求，所以我是覺的網紅經濟有機會，但是其中需要的不只是產品，可能做供應鏈的同學，把做賣家端的運營的同學都會需要一些思考，它里面其實的雷區還是蠻多的。
將布道變為共建
最后說假設你跟老板講了這么多，老板說行，那你要搞什么東西，你要把這件事情的價值通過一個愿景的方式來表述出來。
比如說你還是做內容導購層面的東西，你對用戶來說，你要做一個適合自己的商品都能找到、買到的平臺，對于內容生產者來說：
- 通道是人人達人，每個人都可以來做的內容的生產者，都能在這里面獲取利益。
- 這些人通過一定的機制是可以升級打怪，可以上升成為更高級別的人，進而形成的內容的生態。
- 商家怎么現在玩呢？他能不能由這個C2B獲得一些訂單的分發，能不能通過非傳統的方式去帶著營銷它的商品。
如果你是個多邊市場的愿景，一定不是只基于某一個視角的一個價值的推論，你需要把你這個平臺里面涉及到的方方面面的用戶，他在這個生態里的終極價值和訴求進行實現，并且互相之間形成利益關系和信息關系的動線。所以這部分需要什么呢？需要把你的布道變為共建。
那所謂的共建是什么？邏輯上來講共建其實是一種價值的對接。什么是價值對接呢？就每一個工種也好，或者每個運營協同人員也好，它一定都有它需要實現的價值，你這件事情有沒有給你的兄弟團隊帶來成長空間？
當時我們跟運營團隊共創雙11直播間的這些營銷功能玩法，說這個事情我覺得可以列在我們的KPI里面；這件事情對雙11的幫助很大，進而能幫助到我們的用戶，因為我們去為他找了一些前臺的應用場景，讓它有一些有價值的運營通道的搭建。對一些算法和前端的團隊，我們甚至會跟他一起共創什么樣的層級。
他們當時那個雙11項目做完之后，前端團隊甚至就拿著這個去申請技術專利，為什么呢？其實不是說你的技術團隊一定就奔著要這樣做，而是你必須把業務的深層次價值跟他解釋通了之后，他就能夠明白這個商業價值或這個產品價值，怎么樣能夠對接到他的技術方案里面去，而不只是不停地催促他加班加點完成工作？
你給我趕快做完一件事情，那這個實現的過程是每個人都很有干勁，且每個人都產出了對于業務結構的幫助，同時對于自己個人的職業成長有幫助的東西，我認為這是一個比較有效的方式。
相對來說比較無效，或者說過程比較擰巴的處理是：我說老板要求做，你們周末也別回去了，就在這兒幫我把它搞完吧。開發說這寫完了3個月以后又得推倒重來；你說管他呢，我也沒辦法。這種買賣可能只能做一次吧？最后才是什么，找合適的人來給你做這個事。
架構推導和執行
一個產品實際上實現的是：把一個企業核心想面對幾個角色的價值，落地成一個所有人可執行的框架的能力。這絕不是一個簡單的能力，舉個例子就是你的產品架構其實體現了互相不同的角色和工種，怎么樣在這件事情中互相協同，以及他們可以產生價值的邊界。
比如說我定的角色，所以有哪幾種人我就知道我要面對哪些人進行設計，去進行運營。我知道我的機器中生產場景在哪里，消費場景在哪里，我知道我需要找誰來給我共創共建這個數據庫的結構，共創共建可能能導入和引入的內容；于是同時把運營拉進來去維護這個庫。
再有就是我要到前臺找場景，我需要有一只有效的產品、運營團隊幫助我，把我已經創下了好多人在前臺去做分發，但是只是一個體系化的基于機制的創新，進而帶來產品價值升級的這么樣一種結構。如果你能清晰的定義每個人的角色和職能的話，其實產品是會在其中成為一個靈活性的角色，進而幫助會影響到整個團隊乃至公司的價值。
怎么投放驗證
那講到這里就是最后一點了，我怎么驗證你說的這些好像很NB，但是我不知道怎么衡量的東西？我這里也舉兩個例子：
大家知不知道Uber的KPI是什么？有沒有人知道淘寶在2004年上線的1. 0版本的KPI是什么？
所謂的1. 0就是我剛才說我們整個這條鏈路。核心上來講，如果你去建立一種機制，通過這個機制去創新，在前臺界面也好，協同也好去拿結果。這件事是多么的不容易，大家都知道不容易。那我怎么去衡量這個機制是否work？
賣家數，比較像是偏向市場規模的指標；這個確實是大概第二第三指標，就看你這個市場能不能活下來，能不能往前走。
售商品數，它代表什么？如果只看商家數，那如果商家數是這樣一種構成呢？比如說我說我平臺上現在有1000萬商家，而且挺健康的。但是如果這1000萬商家每個只掛了一個商品呢？我為什么來，有可能是當時你們地推的人、你們運營的人來說來你來開個店吧，掛點東西吧，好我要配合你下給你掛兩三個東西。當然這樣講有點夸張，就假設你掛十來個東西，我又沒有真人在這里經營，賣家真正在這里經營才代表了你這個東西work。那你可以舉很多指標，你說GMV，不一定，我可能會放高單價的東西，可能是補貼多的東西，就商家為什么真正愿意在這里玩？他有沒有在費心經營他的店鋪，去討好消費者？
再講回Uber那個例子，Uber的KPI是什么？
- 客單價？那就是說要打路途遠的那個才健康是吧？
- 用戶到達率？就是有多少人成功通過這個，真的到達目的地了是嗎？
- 用戶等待時間，非常好，這說明什么，說明了供需匹配關系非常的健康。如果我要等待很久，才能打到一輛車，說明什么？
- 空載率，如果說司機總是在路上空轉，空載率很高又代表什么？
- 還有打上車的概率，等到一輛車都要多久時間？
- 商家數、打車頻次、訂單數
……
為什么我理解大家剛才所說的所有的都非常有價值，其實這些KPI一定是作為運營，不管是運營還是BD都要衡量的核心指標，但我們剛才一再講怎么去檢驗一種機制，什么是機制？再來回顧一下這個點好了：不一定是說最有效的信息相互傳達就是好的，剛才說的這個點，以及我要讓它走向正面的一個迭代效應，已經形成一個良性的多邊關系。按照這個來講，為什么Uber選擇了派單，剛才其實沒有完全衍生開。這指標都很重要，你不能說某個指標不重要，一定要選一個指標來代表這種供需關系達到了良性的平衡，美好的平衡，那就是“派單”。車的數量代表了我能提供的商品和服務的數量，人的數量代表了需求的數量，他們之間是一個有效的平衡關系，所以Uber才會做3個人一個地推到一個地方，就能把這個市場打下來，他們就看這個指標，核心指標。
重新定義價值邊界
對于一個機制來講，不是說其他的東西我不要看，而是如果現在各位現在回到自己的業務線，回到自己負責的產品，你要找一個指標來衡量你這個產品乃至機制的一個健康程度，那這個東西是什么？
其實我覺得這個點就代表了你對你的產品思考的深度，有沒有明確地明白，你這個東西其實背后那條價值動線是怎么在串，怎么再走？
如果我現在去看我在這個平臺上，用戶能給我們提供的價值，把價值做大，那個價值是不是就已經發生變化？還是拿內容來說，可能消費者跟生產者，就說我是一個消費者，同時也是個內容生產者的部分價值，就應該合并到UV價值里去。比如說小紅書，我不知道小紅書考核指標是什么，如果一個人在小紅書不斷地輸出內容，也買東西，那到底怎么衡量他？我需要計算他哪幾個部分的貢獻？就是既包括內容生產的貢獻，也包括我在這里貢獻的GMV的貢獻？如果你拿這樣的類似的指標，去定義和衡量你這個綜合性復雜性的產品的時候，你會更好地看到你有沒有實現你想實現這個價值。
最后總結一下就是：價值層面其實就是一條利益動線的東西，就是你們把事物之間背后的那個運行的本質你思考清楚，這個東西可能能幫助你往上層推。在心智層面，信息動線層面更好地構建你的產品，并且找到突破點，以及在這個過程中保持一個良好的迭代。所謂良好的迭代，就是摒棄掉那些可能對你平臺產生持續負面影響的增加，那些持續產生正面影響的，繼而可能實現產品的深層價值。
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網易杭州研究院產品總監肖鈺妍：從點到面——如何構建商業產品生態（附PPT文件下載）
本文由人人都是產品經理團隊根據#2016中國產品經理大會·深圳#現場演講整理而成，未經許可，禁止轉載。謝謝合作
通篇講了很多大的方向，拋出了很多問題，要好好思考，但是創新性的解決方式沒有講明白邏輯感覺?？赡苁茄葜v者身份也不能講的更加細致吧。
趕腳有些語句說得有些晦澀，而且邏輯也不是很緊湊，表示我看到了一半……
鎂鋁講的狠好
下班看
太贊
萌萌美女講的太棒了！