腦子靈機一動，Good idea ！時間轉瞬，最后為什么沒有成功呢？在這個過程中到底是因為什么原因阻礙了想法的落地，甚至連累產品本身？我們該用什么樣的辦法來判斷一個好的想法是不是真的靠譜呢？

很多時候我們的腦袋會在地球上各種電磁波的干擾下突然生出一些奇思妙想的東西，一般我們都稱之為“靈感”。這種奇妙的小東西一般都像流星一樣一閃而過，我們必須在它出現的那一刻抓住它。故而我們經常聽到有人說“胸中兵甲百萬，只待一員大將帶領沖鋒”，當然我們這里說的大將就是程序員了，而我們胸中的百萬甲士就是腦子里那些好的想法。然而有一個好的想法就夠了嗎？隨著對產品的深入了解，漸漸覺得，想法只是最初的基礎，后面一系列的環節一步行錯都有可能導致我們的產品就此飲恨。那么為什么這么說呢？

根據概率論和人口基數的比例，我們很多時候所能想到的美倫絕倫的想法很有可能早已有先想者，甚至先行者，更甚至先驅者。這個世界每天腦電波向外折射著大量的異想天開，人類從來都不缺異想天開，缺的一直都是可行的想法。

那么究竟阻止想法落地的因素有哪些呢

不管怎么說，從最初的想法到產品的框架構建再到產品的包裝設計，程序研發一直到產品的正式上線，這個過程都是充滿了各種崎嶇。如果磨難之后，我們的產品上線了，也漸漸盈利了也算是終得正果，可是在這個過程有很多很多原因會導致產品的腳步被拖慢，甚至拖死產品。

我們一定先確定這幾個方向：

真的想清楚了嗎？

最初的想法很有可能只是一個粗胚，一個未經過行業與市場深入了解過的雛兒。任何好的想法一定拿去市場上檢驗，以美團為例，王總最初就是奔著對團購的本質有著深入的理解，提出了“三高三低”的理論，即為消費者提供高品質，低價格的額服務，為公司需要做到高效率，低成本；高科技，低毛利。正是他這種對團購獨到的理解，并以此為基礎去針對出現的問題選擇合理的處理方式，才使得美團與競爭對手之間的差距越來越大。

在渠道推廣方面，你真的自信嗎？

并不是說，經得起市場考驗的想法就一定會將產品發揚光大。如果缺乏相關的資源，那么再好的產品也會大大縮水，假如人才方面缺乏相應的技術，推廣渠道方面難以較精準的流量導向，更甚至在商務合作開拓的方面難以取得進展，等等這些問題都是在我們有了想法之后該認真考慮的問題，否則，后果只能是走向人生低谷，被百富美拋棄，被公司掃地出門。

你所謂的好的想法真的靠譜嗎？它真的有價值嗎？

所有的產品落地都是基于想法的，如果從一開始想法本身就是個不靠譜的存在，那么后續的路即使其它方面都做到極致，也很難在市場上有所建樹。

戰機瞬息萬變，商機也是一樣的道理。

很多時候我們成熟的idea配合以技術手段讓產品趨于完美，在渠道的推廣上，資源的利用上都達到了該有的效果，可是古人言天時地利人和才能成功，當我們的切入時機不好時，也會大大的制約了產品的發展。如果切入市場過早，很有可能成為先烈，而太晚的話，又只能望其先行者的項背。

那么我們用什么辦法來判斷想法是否靠譜呢？

Everytime我們說“選擇大于努力”，有時候，方向真的很重要，如果方向錯了，再多的努力很有可能都是無用功。所以在衡量一個想法的雛形時我們可以從以下方面入手:

產品價值

產品的核心價值是什么？它究竟能為用戶解決什么問題？在沒有給出解決方案之前用戶都是使用哪一種解決方案的？而當我們的產品出現的時候與之相比較誰的方法更高效，更便捷的滿足用戶的需求呢？

這款產品的本質什么？它是為了連接人與人，還是人與信息，亦或是人與商品和服務。

目標市場

產品存在的本身是為了哪部分用戶？最終哪些用戶會為我們的產品買單？這個用戶群體有多大規模、他們的特征，消費習慣，以及價值觀是怎樣的？只有弄清楚了這些，我們才能一切根據實際出發，而不是單純的依靠腦子里的想象。

市場規模

市場規模即為我們通常所說市場存量和市場增量，存量市場是指現在的市場有多大，也就是這個蛋糕有多大，我們能從中分出多大一塊來？而增量市場是指的是市場規模增量多少，上行空間有多少，如果說選擇的市場規模很小，上行空間又很小的話，那么結果可想而知。

市場格局

市場格局是指當前的市場中都有哪些產品模式，而對于不同的產品模式下不同的產品的發展又是怎樣的，現在市場上不同的產品模式的競爭格局是怎樣的？現有的產品有沒有很好的滿足用戶的需求，用戶有哪些需求是尚未被很好的滿足的，我們有沒有機會進入？

競爭優勢

對于一個想法來說，從它被在腦子里創立以來就應該在心里通過判斷自己的優劣勢來預估市場的競爭優勢，自己一方的所擅長所不擅長的是什么，同比其它競爭產品，我們有著怎樣的核心資源來保證產品的成功？如何與市場上存在的競爭對手來抗衡？

切入時機

對于商機的嗅覺這里我就不多說了，因人而異，因產品而異，當現有的技術與基礎設施足夠滿足用戶的需求時，我們一定要選擇一個最恰當的時間來切入到市場。

運營推廣

在足夠自信的產品基礎上，我們需要更多的用戶來為我們的努力買單，這就意味著一場長期而艱苦的運營之戰開始正式打響了！通過多種渠道推廣來讓流量轉化，用戶吸納，并設置有效機制來實現用戶的留存率盡可能的高，同時讓用戶自發的，自愿的為我們的產品進行傳播分享。

量化指標

任何一個盈利模式只有找到最核心的贏利點它才能支撐起整個產品。所以一定要清楚產品的盈利模式是什么？對于那些估算還不能成為定量的價值一定盡可能的定性分析。

風險應對

機會與風險相伴，隨時保持著一顆清醒的頭腦。對于一個產品，它是否存在政策風險、法律奉獻、版權風險等等？風險發生的概率預估為多少？嚴重性有多大？當不可避免的風險來臨時，采用哪種措施可以幫助產品渡過難關？

相信寫到這里，如果你的頭腦中有那么一個靈光一現的good idea 也會冷靜下來了。接下來我們試著去把我們的想法往更深一層的方面想，進一步的考慮。

• 首先，需要去想清楚在產品的整個業務架構中有哪些參與方，是單邊市場還是雙邊市場，還是說是多邊市場，如果是單邊市場的話，在這個市場中又有著哪些角色，不同角色之間的權限以及關系又是怎樣的？如果是雙邊或者多邊市場的話，如何能夠制定合理的規則去保障各方的利益？
• 其次，需要梳理清楚各個市場或者各個角色之間的關系，彼此之間是通過什么進行關聯的，對于不同的業務方或者角色，他們的需求是什么，他們的痛點是什么？如何能夠有效的去維護和平衡不同市場或者角色之間的利益關系？
• 然后，對任務的關鍵流程進行梳理，任務過程中涉及哪些業務和角色，遇到問題該怎么解決或者在哪里能找到解決辦法，在整個主線流程的過程中是否一直可以保持穩定的發展？
• 最后是對整個機制的分析，它的可行性究竟有多少？所有主線流程中按照這個機制是否可以預估出能否走通？是否通過這個機制可以保持一個良性的健康發展？

一個好的機制肯定能夠實現多邊共贏的局面的，梳理好這些所有的東西后，就可以實現想法的落地了。

當按預計主線產品開發出來以后，肯定會有個“產品假設”的檢驗，即產品是否真的如想象中一樣是用戶需要的，能滿足用戶的需求。以及“市場檢驗”，判斷產品在市場上是否可以形成可持續的增長，也就是說，光有用戶是不夠的，還能在市場上殺出一片血路！畢竟，產品的本身就是追捉利益的！

本文由 @杜樊三（微信號shuziloulan） 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。