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6月25日，由人人都是產品經理和騰訊大講堂共同舉辦的2016中國產品經理大會在深圳科興科學園舉行。易鵬宇老師從用戶價值、公司價值、伙伴價值三方面，分析了互聯網產品的價值所在。產品的價值就是為用戶解決問題，為公司賺錢，讓合作伙伴互利共贏。真正的產品經理需要考慮上述三方面的問題，而不只是局限于用戶價值。

嘉賓：迅雷智能產品中心總經理 易鵬宇

首先感謝人人都是產品經理提供這個機會，讓我能和大家進行交流。

我講的一個主題是《提升產品價值從價值鏈看產品規劃》。對大部分的產品經理而言，做產品的階段和內容更多地可能聚焦在產品本身，而不是產品價值鏈。其實在產品的生命周期里，它處于一個相對靠后的位置。從互聯網的發展來看，產品從2008年到現在發生了很多變化：產品的界面、產品的交互、以及產品的用戶體驗等很多方面都越做越好?，F在的產品只要投入一定的時間、精力都能做的不分伯仲，但你做的產品和項目怎么能從這樣的狀態中脫離出來呢？最后獲得市場的認可，我覺得可以大家在這方面做一定的交流。

先簡單的介紹一下我自己。

我早在2001年就已經入行，到目前已經做了15年的產品經理。曾經服務過的公司有TCL、360、騰訊，目前在迅雷。

我也曾自己創業做過智能手機，當時主要負責的是手機商店的部分，投資人是和記黃埔中國投資公司。做過的產品有TCL的智能手機及電腦產品，參與了微軟維納斯計劃，做智能電視盒子，那應該是中國市場上最早的智能電視盒子。在360主要是做智能手機的早期工作，以及360的特供機、夏新大V等產品。

夏新大V那時候連續3個月每月銷售突破10萬，那時候感覺夏新大V一下子活過來了。但是因為價值鏈上的事情，過了幾個月后這個項目又死掉了，所以我覺得這也是一個很好的案例。

在騰訊的時候主要是負責數字多媒體產品部做智能車載產品，當時是和寶馬、大眾合作。

在我正式開始今天的演講之前，我想大家問兩個問題。如果這個問題切中了，那我后面講事情你可能會更感興趣。

在公司的內部，為什么看起來還行的產品，被關停并轉了？經歷過這個事情和正在經歷這個事情的產品經理會覺得：“我的產品做得還不錯，用戶反應還可以，也有一定的流量，為什么公司把它關停并轉了？”

還有準備創業或者正在創業的小伙伴，哪怕是公司內部創業，你也可能會遇到一些問題：你拿到了一些資本，或者是公司給予你資源，產品做好了，也有一定的用戶數量，并且用戶還挺喜歡的。但是感覺無論天使輪還是A輪，投資人都在猶豫，不想繼續往下做了，想要獲得資金非常的痛苦。

其實我覺得剛才前面兩個問題的關鍵是：產品設計和產品規劃進入到了產品的第二個階段。

那么什么第一個階段？其實我們做產品的大多數同學都在過用戶關。

產品經理要做好的是產品的體驗設計和解決用戶的痛點。哪怕你的文案要怎么做，其實都是在過用戶關，是在做產品的體驗設計。但是到了第二階段，產品其實需要過發展觀，說的嚴重一點就是生死關。產品造出來了，但是能不能在市場上獲得認可、有發展；能不能讓你的團隊活下去，能不能讓你自己的創業公司活下去走到盈利那一天，走到被收購那一天，走到上市那一天，取決于你怎么來過這個產品的發展觀。所以它需要做產品價值鏈的事情。

產品的價值

我想跟大家分享一下，我是怎么來看待產品價值。一個產品的價值觀分為三個部分：用戶價值，公司價值和伙伴價值。

用戶價值

用戶價值其實不用講，因為這么很多年，我們大部分產品人都在拼命的研究用戶價值，我們想盡各種辦法去討好用戶，我們的各種宣傳內容也是在講。用戶怎么爽了，我們就爽了，這沒錯的，但這只是一個基礎，后面兩個價值，我覺得也許有考慮，可能更多的是考慮的不多。

公司價值和伙伴價值到底意味著什么？其實正是我們前面講產品的第二階段：發展觀。怎么讓你的產品項目活下來，被公司、市場、資本認可。這是一個很嚴重的問題。

在進入這個討論之前，其實我認為有一些價值觀會出現一點扭曲。（也許用詞不是很準確，但是表達了我對這個事情的一些看法）

我們在用戶價值里面解決問題，提升用戶的體驗，但是現在有產品在做這樣一個事情：采取大量的用戶補貼，特別是在O2O這個領域，包括做智能硬件，號稱要做免費，低于成本去銷售產品。之所以這樣做，本質上是想培養用戶的使用習慣。但是我覺得做完補貼這個事情以后，并不培養了用戶去解決這個問題的習慣和使用的習慣，可能更多的是讓我們的用戶產生了一個占便宜的使用習慣和心態。

下圖都是很有名的這些用車公司。他們的產品其實我也在用，我覺得每家的產品APP做得都挺好，但是現在給你一個選擇：你在真正要用車的時候，你會選擇哪個APP，或者說你最開始用這款產品是因為什么原因？

我最開始用uber的時候，是因為我的迅雷同事是uber進入中國的時候，幫uber宣傳的一個自媒體，他給我提供優惠碼，然后我就拼命用各種優惠碼去使用uber。后來發現滴滴也來了，優惠力度也差不多，那段時間我每天打車上下班，幾乎不用花錢。

通過這樣一個宣傳手段迅速的推廣出去，其實這種方法也是對的，但是過了一段時間，發現補貼沒了，心里面有點不舒服了，對產品的使用變得可有可無。其實早的時候，哪怕他是有一塊錢的優惠，都有可能會成為我選擇它的理由。如果我發現兩個產品都有優惠，最終決策肯定是選擇優惠力度更大的。

我看到滴滴在互聯網上有一篇公開發布的文章，說希望這場戰斗能夠在2016年的上半年結束。

但現在大家可以發現戰斗并沒有結束，神州、易到等仍然在市場上占有一定的份額。易到是我4月份我去杭州的時候，拼命用了一把，但只用了一個星期。為什么呢？因為在哪個時候是充一百送一百的。當時我就沖了300塊錢，送了我300塊錢。使用完后就棄用了，原因是我已經養成補貼才使用的習慣，這是我個人的感受，不一定代表你們。

我們都可以想一想，我們在做產品的同時在用戶使用習慣，想培養用戶使用習慣的時候，我們用了一些手段，最終培養了用戶什么樣的習慣？

中國市場跟其他地方不一樣。我之前休假，在海外用uber的時候，感覺是完全不一樣的。

回到我前面所說的產品價值鏈上。我們在走完第一步，也就是說產品獲得了一定的用戶量，然后發現一些產品過了這個階段就止步不前了，如果你是一家創業公司在準備創業，我相信過去半年，你們在網上看到很多A、B、C輪死以及獨角獸之死，還有過把癮死。

我覺得我們在做產品，做創新產品的時候，沒有人管束想怎么做產品就怎么做，這個項目全都是我說了算的，這個階段是讓產品經理很爽的一段時期。滿足用戶的各種需求，用戶量不斷遞增。這個階段是不錯的，但是過了這個階段以后呢？其實很多產品就沒有以后了。

周鴻祎給我的印象真的每天都在做高頻的思考，不斷地提出觀點和否定自己，讓思想迭代。周鴻祎在一個公開的講話中表示要反思免費智能硬件，這也許是錯的。為什么說是錯的呢？我說一說我的感受。

當時在360跟華為、阿爾卡特、夏新去談的時候，唯獨和華為談不下來。站在360的角度我們想，將手機低價銷售。華為談希望手機就賣1299，甚至能賣999，這樣我保證產品一個月成為爆款，絕對秒殺小米。因為小米的營銷思路我們都會。結果，跟阿爾卡特談成了，跟夏新大威談成了，他們在那個時候的銷量也瞬間暴增，引起了巨大的反響。但是這些產品幾個月以后全部都死掉。

這種接近成本或者是低于成本的價格，華為是堅決不同意這種銷售方式。我們跟他講了很多：回頭游戲可以收錢，主題可以收錢等等，但是華為還是說不行：我們的價值就是說一定要掙錢。

反過來看，今天華為的手機產品在市場上可以走得這么好，我覺得是華為真的是把這事情想得很透徹。在整個產業鏈上有它很大的價值和模式。

我們做第一個階段用戶價值的時候，我們可能普遍會遇到的問題是產品出來了，東西還不錯，用戶很喜歡，用了一些我們認為很極致的手段去讀它，但是做完第一步以后很艱難。剛才說價值鏈里面除了用戶價值，第二個是公司價值，什么是公司價值？我覺得很簡單，就是利潤，為公司和資本創造的價值。很多時候價值就赤裸裸的，很直接的表現成利潤，可能有些別的東西，但是這是最主要的。

我們在考慮產品經理做的產品項目能為公司帶來什么價值的時候，如果說你做的項目可以有利潤，或者說一開始是至少不虧損，那么不管是公司和資本，會對我們所做的產品會有巨大的信心，真的是巨大的信心，但要做到這一點其實是不容易的。

今天我在做產品和項目的時候，我都跟公司講說我把公司當成我的天使投資人，你給了我團隊，給團隊成員發工資，我們拿了公司的很多品牌資源在做產品，這些都是投資。我們做的產品的項目能給公司什么回報？這其實是我自己在做項目的時候，直到今天也在糾結的事情。

還有一種產品做出來以后，前面的東西可以少考慮，但我可以綁架資本、綁架公司，如果不繼續投資那這個產品就沒有了，資本必須繼續加資源。沒錯，某種意義上可以，但是我認為這是雙刃劍，如果我們實在一點，這種事最好少干，否則，我認為是揮刀自宮，斷了自己的后路，不是斷了你個人的發展后路，而是產品項目的后路。

前兩天，一個在北京的兄弟告訴我，他自己做的午餐公司要關掉了，網上還有發布文章。不是特別有名的公司，他融資也不是特別多，他遇到的問題都是在開始給他的投資人，他做了產品，然后就跟這個投資人講，我要繼續，每個月可能要虧損，你讓我再堅持一年，再向我投200萬，這些用戶養成習慣，以后我一定可以掙錢。第一次投資人可能額外給了一些錢，但是在第二次的時候，特別是遇到去年股市暴跌，現在經濟情況有很不好的情況下，資金說斷就斷。

后來他反思這個事情，其實是沒有對燒錢這個事情想透徹，對如何盈利、為團隊獲得價值上想的不夠透徹。

公司價值

我總結一下公司價值的幾點。

• 是不是能直接產生利潤？很多大公司都有現金流，騰訊的游戲百度的搜索就是現金流。
• 是不是能帶來高營收？營收不代表利潤，營收有某種意義上可能代表流水，這也是一種價值，能直接賺錢。
• 能幫助其他產品大幅度提升營收。
• 能帶來巨大的免費的流量。

這4點是我們做產品，對公司最有價值的幾點。能做到第一點，你在公司里面可以橫著走，相信我絕對可以。做到后面幾點也不錯，至少可以趾高氣揚，每個辦公室想去應該都去得了。但是如果這幾個點你現在所做的產品都沒有，或者接下來你的預期的時間內都做不到的話，我覺得得低調一點，小心一點，項目可能有點危險。這是我們產品經理要好好思考的地方，你并不是一個只是畫圖的產品經理。

2015年剛剛又發行了一部新電影，叫《史蒂夫·喬布斯》，講他在蘋果公司的3個場景。

我覺得這部電影比之前的《喬布斯傳》和《喬布斯》給我的啟發和震撼會更大一點，因為我覺得更真實。

他本身是對產品有很天賦，近乎偏執跟固執。他當年被董事會逼走并不是他請賣汽水的人不懂產品，搞陰謀，而是真的是因為他在那個階段做的Lisa、macintosh賣的非常的不好，投入了大量的人力和物力。這個產品出來以后，整個蘋果產生了巨大的虧損。當時公司賣的最好的是appletwo，70%的利潤來自于appletwo，那他這幾個產品幾乎把那個利潤全部虧完了。所以站在公司的角度，董事們真的是忍無可忍，把他請走了，他也很痛苦，這是電影里面講的第一個階段。

第二個是他重回蘋果的時候，那是過了10年以后。重回蘋果的時候，首先干的事情是把七成沒有效率的產品和項目全砍了，裁員2500人。那個時候，蘋果的市場占有率，已經從頂峰時接近20%跌到了只有3%，市值也跌了很多。所以他回來以后，把他認為不靠譜的產品，浪費人力物力的產品，全部砍掉。喬布斯在蘋果、在市場重獲認可也是帶著他做的imac大賣。大賣到什么程度？那個是歷史上賣得最快的個人PC，3個月以內公司就活過來了。

這個電影里面有兩個數據場景，我覺得這個給我的觸動很深。一是喬布斯在被逼走前做macintosh的時候，他說macintosh是要90天賣100萬臺，但是隨后每個月賣出2萬臺，這是他預估的數字。結果，當時產品前3個月只賣了2萬臺，隨后每個月只賣500臺，所以你們知道為什么產品是巨大的失敗，因為投入巨大營銷資源。但是imac就恰恰達到了他的10年前說的那句話，90天賣了100萬臺，隨后每個月出2萬臺。

另外就是：“蘋果做的所有的產品沒有賤價賣，平價賣，不掙錢賣”。用利潤率來說哈都是暴利，但是正是因為公司獲得了這些利潤，他才獲得了后面的持續發展。推薦大家去看那個電影，也是想說即便我們的喬教主這么牛的人，在公司里面，遇到這樣的問題的時候，也是身不由己。所以我們作為產品經理，也要好好想想，我們有沒有這么牛？公司如果給了我們的空間、資源、人，我們能讓公司給我們多大的耐心？

其實在公司內部有一個小和大的問題。

我在做產品的時候，其實真的很想獲得更多的人力資源、市場推廣資源，獲得還有各種我覺得我能用的東西。但是當你拿到這些東西的時候，對你來說可能也是個負擔，為什么？因為在你特別小的時候，你最大的優勢是你自身的成本其實是很低的，項目的成本很低，試錯成本也是很低的，即使錯的話損失也很低。

其實對于業務的大跟小還有一個問題，其實我們最開始是處于相對比較小，有優勢的時候。但是我們往往以最迅速的速度就把它放棄了。我覺得這是人最自然的心態，我們會忍不住，一個產品經理不夠不行，我還得再加一個，因為有一個人做安卓一個人要做ios，團隊迅速擴大。我認為其實這種心態我們一定要調整。另外一個就是作為業務來講。今天以我做午餐的朋友為例。

其實我和他交流過：如果只是做一個快餐，可能更核心的是說你把這個盒飯本身做好，你能保證你服務一棟樓兩棟樓，每天送出去50和80和100盒。這個每一盒你能不能不虧損？還能掙個一些錢。我覺得是第一步。

但是他遇到的問題和犯的錯誤，他跟我交流說：我其實真的是看著百度外賣每天他們紅紅火火很著急，所以才投入巨大的補貼。

以小挑戰巨頭這種想法我們都會有，但是我們最大的問題是我們獲得的資源，跟他們完全不對等，你手上拿到的也就是三五百萬的天使投資，能燒多久？BAT的利潤是多少？我看到一個財務數據，百度去年的利潤是300多億。一個天使輪獲得幾百萬資金的團隊，跟一個季度利潤就能燒上百億的團隊去競爭，我覺得完全是螳臂當車自不量力，但是我們往往會陷入高耗能的階段。

我覺得今天其實還有很多，有些朋友在做直播，拿到了資本投資，公司的對標一來就是映客，我覺得這可能也不對，他們發展了多久，而且映客它之前也依靠了一個大公司在支撐，那我們作為創業團隊，千萬不要一來就是跟這樣一些有雄厚資源的公司去競爭，我覺得也是我們特別要注意的地方。換句話說，如果我們在公司內部做一個小的項目，你跟公司里最牛的產品去，比如說他們有什么什么，我也要什么什么，他們要做什么推廣，我們要做什么推廣，也是同樣的道理，同樣的道理，我覺得可能我們在內心里面要對自己有一個認識：小而美，更敏捷，更快速，是我們做新產品一個重要的優勢，而且也是讓這個產品在整個公司能夠繼續活下去，走得更遠的一個非常好的一個優勢，不要輕易地放棄這種優勢。

燃燒自己照亮別人是一種無私奉獻的精神。如果在做產品的時候，我們犯了上面我所說的錯誤，特別是在盲目的燒資源，不尊重公司想獲得的價值，其實就是在燃燒自己，照亮別人。因為他們會踩著你的尸體往前走，會參照你的經驗。

伙伴價值

伙伴價值就是你經歷完前面做好用戶價值，為公司考慮好你的產品回報的時候，你要繼續把你的產品做大，讓你的產品能夠有機會，成為公司的主要營收來源，甚至成為一個上市業務。我覺得伙伴價值就必須要考慮好?；锇榫褪窍Ｍ軌蚋阋黄鸪砷L，跟你一起掙錢，你能給伙伴帶來共贏是最好的。這樣就有一堆人跟著你掙錢，你就能基于你的產品形成產品生態鏈。

當年馬云的淘寶做起來他的初衷很簡單：“讓天下沒有難做的生意”，現在所有在淘寶平臺上的商家都是能希望能夠在上面掙錢，而且最開始我相信大部分商家也是掙錢的，雖然現在可能有一些比較艱難，但是從他最開始來說，很多人從中是掙到錢的。

你能夠幫助你的伙伴一起掙錢，你的平臺、你的產品的生命力是無限大的，包括現在的直播。直播其實本質上這些主播們都是在上面掙到錢了，所以才會有職業的主播，才會讓其他人想去做這個事情。包括uber、滴滴也是讓我們這樣一些普通車主有機會在上面獲利，你才愿意去參與那個產品，如果這樣的機會是沒有的，我們可能根本就不會考慮這個事情。

我們做產品滿足用戶是基礎，但是不是為了自嗨，只是有一種情結或者情懷（情懷這個詞不針對任何公司），這樣說是很艱難的。做產品經常遇到這樣的問題：我是一個小的部門，我是個小的項目，我在做一個小產品，我其實真的很需要我的兄弟部門來幫我，我要借用公司的資源給我，流量也好，幫我做設計也好，但是我覺得最后真正能打動這些兄弟們，跟我一起干的就是這個——獎金拿一部分出來分給你們。

我說我們一起來看某一個共同的kpi，這是你最堅定的伙伴，只有你把利益分享出去，只有你們的目標是一致的時候，這個事才能干得長久。所以伙伴價值不管是對內對外，這個事情作為產品，其實我覺得這個產品某種意義上變成了產品項目，你是這個產品的負責人的時候，一定要獨針一想，有時候你遇到的困難不是說你不夠真誠，你不夠拼，而是背后的這個價值的事情，可能忽略了。

學會從兩個新的角度觀察

那么產品價值鏈就是前面講我認為產品價值包含了用戶價值、公司價值和伙伴價值。那么真正做的時候如何不忽略他們？我覺得有兩個角度可以考慮：一個是從財務的角度看產品，第二個是從對方的角度看服務。

從財務的角度看產品

微信提現為什么要收費？今年3月1號開始微信提現收費了，一千塊收一塊，一萬塊就收十塊，之前一直是免費的，為什么現在要收費？

張小龍這么強調用戶體驗，騰訊這么強調用戶體驗，公司這么不缺錢，在乎這個小錢嗎？我們現在看一下它公開的財務數據和報告。然后我們來再看他為什么做這個決定。

上述這些事情嚴重影響騰訊的收入，所以決定對微信提現收費。我覺得這是最根本的理由。

其實是各個互聯網大佬之間他們在做各種競爭，財務數據上、產品結果上、投入產出上。微信這么牛的產品，騰訊這么有錢，也會因為因為頂不住競爭一定要提現收費。我相信騰訊第二季度的財報一定會大大改觀的。

如果說今天我們自己有個產品，我們怎么來分析它？我覺得簡單點就是問自己幾個問題：產品花了多少錢？有沒有在掙錢？打算通過什么方式掙錢？能不能透過數據算出來？

接下來這個例子不一定準確，僅供參考?，F在有一個產品A，目前有5萬用戶，年底計劃增長到30萬，這是很容易實現的一個事情。假如說是一個O2O產品，每個用戶每單可能要補貼5塊錢,產品可能我們天天都用到，一旦補貼，5塊算正常，用戶平均每單消費30元，每個月4次，每單訂單我們可能從商家收10%的傭金，這是做產品一定要非常清楚的。每個月從每個用戶獲得的收入大概就30×4×10%=12元，然后你每個月對每個用戶還得補貼4次，共計20元。那么這樣一下來每個月虧40萬。假如公司給你這個項目投1000萬，在這個事情上每個月虧40萬，這是第一種假設。

第二個假設是你拿到了200萬的天使投資，一個月如果虧40萬，只能撐不到半年，但是還會有固定成本：20個人的團隊，有線下物流人員，辦公場地，服務器成本，這樣算下來產品所占用的資源跟成本一個月110萬。作為老板可能不會直接說，但是會讓產品關停并轉。

我看了些數字作為產品經理，要想我怎么去影響我的產品，讓它解脫出來并提升產品的經營盈利？對應的產品規劃和策略是什么？

圖上的這些案例，只是說我們在做產品價值鏈設計的時候，在我們看了一些數據后，要針對產品策略做一些調整，這些調整目的是幫助產品盡快的為公司產生價值。這個時候考慮的并不是產品設計對用戶體驗的影響，而是所有的調整都是為了讓產品朝著更好的方向發展，而不是提高某一個數字。這是我覺得從財務角度看產品。

第二點是從對方的角度去看服務，或者說叫看價值

我舉一個大眾點評的例子。大眾點評的用戶很簡單：要打折，要實惠。產品能為用戶提供這些，用戶最認可。商家要用戶、要掙錢、要好評，本質上就是要掙錢。那么大眾點評站在用戶的角度上為自己的用戶提供團購、提供買單折扣，但這些折扣是大眾點評提供的嗎？大家可以自己思考一下。站在商家的角度：有團購優惠我會給你們推薦，可以會有更多人看到，會有好評。這個時候，其實作為商家當然可能會更自覺自愿把能做的東西提供出來。商家和平臺之間做一個交易：我提供好處，你的平臺為我去實現（獲得用戶及好評）。

我覺得大眾點評這個產品，他站在用戶和站在商家的角度上，在思考他們要什么，然后回頭來看自己能夠提供什么，然后相互來考慮，怎么樣能達成一致。

我們再來看O2O外賣。這其實我覺得跟他們會有一點不一樣。大眾點評里面基本上都是中高檔的餐廳和酒店，外賣O2O其實就是快餐店、小作坊。因為消費者不同，消費需求是有點不一樣的。對于大眾點評的用戶來說，大部分他想要的商家的折扣優惠和消費環境，因為是要到哪個環境中去消費。所以商家和平臺提供這種團購、買單優惠，這個雙方的價值是能聯系到一起的。

那么對于O2O外賣,用戶大部分其實要的是速度和效率。

我相信你們都使用過，在使用中會想我現在點了，能不能在約定時間之前送到，那么優惠其實變成了不是最主要的事情，但有的話更好。商家其實能提供的只是廉價的快餐，但是送餐速度不好。做快餐的商家，我觀察了一下，我覺得幾乎沒有能夠提供優惠的：商家自己來提供優惠，快餐本來賣15塊，你通過手機下單，我就先讓給你3塊，只要12塊就可以了。我不知道大家，你們看到什么情況下，反正我用了一段時間，我發現這個幾乎沒有，也許看的不夠多，我也是不敢斷言，但是我用的我覺得幾乎沒有，但他們最大問題是送的，速度不好，所以O2O的App，它向大眾點評一樣去做，同樣是用戶跟點餐吃飯，他會缺少很多東西，送的速度很慢，而且很可能拿不到用戶想要的這個優惠，所以O2O這種快餐外賣類跟這個大眾點評是有點不一樣，很多都有自己的送餐團隊，并且是持續提供補貼。這一點上我在百度外賣上看到的特別明顯。百度之前聲稱，賬上有200億的現金一定要好好的做O2O，但是最近把糯米獨立出來了，而且號稱說要拿到外面去融資。希望糯米的報表獨立不要影響百度。

糯米現在每一單外賣幾乎要補貼用戶十幾塊錢，從運輸到打的折，反正我最近有用過一兩次，首先我覺得因為他選的用戶不一樣，他提供了很多額外的東西，比如配送就非常非常的貴。第二因為快餐商家他們大多數是不提供優惠的，所以逼著他自己在競爭的時候要去做這種優惠。這種補貼的事情不是說做的不好，而是我覺得這是破壞價值鏈的一種事情?；蛘哒f看誰能撐到最后，如果你現在搞不死競爭對手，那么這種做法我認為他的這個產品價值鏈上市缺陷的?，F在所反映出來的市場上的這種新聞信息，可能正好驗證了這個事情。未來怎么發展我們可以再觀察。

我剛才講的是站在在對方的角度去看。我們提供的東西，你的產品提供的東西是不是能滿足多方的需求：用戶的需求，公司的需求和你合作伙伴需求。如果做的好這是多贏，如果做得不好并且很勉強，那么對你自己的產品對公司都是一種傷害。

前面講了很多，最后我借用這個張小龍的一句話：我說的都是錯的。因為不一定適合在座各位你們自己的產品和你們遇到的一些實際情況。但是我認為提供這樣的一些思路，特別是說我們原來更多的看到的是怎么去做好一個產品的功能，怎么去做好產品的一個體驗。在此之外，我們能看到怎么去做好一個產品價值鏈的設計的這個思路以后，我覺得能夠讓你在做新的產品的時候，能夠提高你做產品的一個整體的勝算，讓你的產品更有機會在你的公司脫穎而出，那你的產品能在你這個創業在市場里面活得更久，最后脫穎而出。

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本文由人人都是產品經理團隊根據#2016中國產品經理大會·深圳#現場演講整理而成，未經許可，禁止轉載。謝謝合作