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在做產品之前，提出正確的問題，會影響整個產品的走向。這需求產品經理關注用戶，關注用戶使用產品背后的本質需求。文章結合案例，闡述了提出正確的問題的重要性。

關于如何提問題，麥肯錫有一個叫做SCQA分析（Situation-Complication-Question-Answer Analysis）的分析工具，簡單來說就是：

背景-矛盾/沖突-定義問題-分析問題。

聽起來好像是老生常談，這個方法有什么特別之處么？

舉個例子：

周末你要去和朋友聚會（背景），臨出門發現天色不對好像要下雨了（矛盾/沖突），你想“是否需要帶傘出門”（定義問題），你根據實際情況做出決策“帶”還是“不帶”（分析問題）

這是我們習以為常的一個場景，但是我們可能沒想過的是“是否該帶傘”這是個正確的問題嗎？

帶傘的本質目的是什么呢？

是為了避免出門時被淋濕

要避免出門被淋濕有哪些方法呢？

• 帶一個一次性雨衣
• 到目的地后在最近的超市買把傘
• 把聚會地點改到和地鐵可以無縫接駁的地方
• …..

我們可以發現在腦子里想到“是否該帶傘外出”的這一瞬間，解決策略已被限定在“雨傘”上了，選項的范圍也被限制在“該不該帶傘出門”，只能夠選擇是或否。換句話說，完全沒討論到其他的解決策略。

但實際上根據實際情境的不同，相應的選擇必然會不同，比如極端來說如果是臺風天氣呢？那可能不出門才會是最好的選擇。

這個例子告訴我們，所謂的問對問題，是讓我們先問本質性的問題，而不是慣性的錯誤把常用的解決方案當作問題提出來。

下面再看看蘋果和微軟的例子。

01

70年代蘋果曾開辟了個人電腦時代，1985年喬布斯被“趕”出蘋果公司，1997年喬布斯創辦的NeXTComputer公司被蘋果公司收購，并且再次回到蘋果公司擔任董事長。當喬布斯再次回到蘋果時，這個時候個人電腦市場早已是Wintel的天下了，蘋果的市場份額已經少的可憐了。

但是喬布斯并沒有糾結于如何做出比Wintel更有吸引力的個人電腦？

根據《喬布斯傳》描述：

2001年，喬布斯宣布了一項新的重大戰略，這不僅將改變蘋果，也將影響到整個技術產業。個人計算機不會成為邊緣化的副線產品，而將成為一個“數字中樞”，整合各種數字設備，包括音樂播放器、錄像機，以及相機。你可以用計算機連接并同步所有這些設備，它也可以管理你的音樂、圖片、視頻、信息，以及喬布斯稱為“數字生活方式”中包含的方方面面。蘋果公司將不再僅僅是一家計算機公司，至少在下一個十年中，成為各種新潮數字產品的中心，包括iPod、iPhone和iPad。

是的，喬布斯問了一個本質性的問題：在21世紀用戶究竟需要用個人電腦來做什么？

這個問題才引出了“數字中樞”這個答案。

02

再來看看微軟的例子：

Wintel稱霸的年代里，微軟很長一段時間內都是這個世界上最值錢的公司，但自從喬布斯重回蘋果后，在鮑爾默時代，微軟想變得像蘋果一樣性感，于是蘋果推出iPod，微軟有了Zune；蘋果有了iPad，微軟推出Sruface平板；而每一款iOS設備，都會有Windows Phone對應，但基本上失敗了。

微軟逐漸變得平庸，2014年薩蒂亞·納德拉接任鮑爾默擔任微軟CEO，納德拉的自傳《刷新:重新發現商業與未來》記錄了他關于微軟轉型的思考：

作為一家公司，我們擁有的獨特的感知力是什么？對微軟來說，它的靈魂是賦能大眾，而不僅僅是賦能個人，以及賦能人們建立的組織，比如學校、醫院、企業、政府機關和非營利組織等。微軟需要重拾靈魂精神，而這個靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術，即技術的全民化。

我鼓勵微軟轉向“移動為先，云為先”。不是個人計算機為先，甚至也不是手機為先。我們要想象一個重視人類體驗跨設備流動的世界。在這樣一個世界里，云使得這種流動性成為可能，并產生新一代的智能經驗。我們在各業務領域開展的轉型將會幫助微軟和我們的客戶在新的世界里蓬勃發展。

是的，納德拉沒有糾結于市場上已有的成功的產品形式去問：我們如何做出比競爭對手更有吸引力的手機或平板電腦？

而是首先問了一個公司存在的本質問題：作為一家公司，我們擁有的獨特的感知力是什么？

這個問題的答案是：讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術，即技術的全民化。

而如何實現技術的全民化對于彼時微軟最佳的答案即是：移動為先，云為先。

后來的故事大家也知道了，2018年12月的最后一周，微軟成功超越蘋果，重新成為世界上市值最高的企業。

03

再說一個自己親身經歷過的例子：關于手機的保險。

除了蘋果以外所有的手機廠商提供的都只是手機意外、碎屏、延保類保險產品，因為它們提出的問題是：如何減少用戶在手機損壞后的維修成本？

顯然這個問題的最佳答案是是用保險的形式，所以有了碎屏險、延保類的官方保險產品。

而蘋果提出的問題是什么呢？

如何讓用戶在使用iphone的過程中有更好的用機體驗？

基于這個問題蘋果推出了applecare+，以手機applecare+為例，它的服務包括：

這樣的一個產品它的高明之處在哪呢？我們去年面向上萬名用戶做了關于手機使用期間增值服務的調研。

調研得出的用戶最關注的前四個問題如下：

是的，電池換新、服務支持、以舊換新、意外損壞，和applecare+服務內容完美契合。

想知道蘋果的applecare+和其它廠商的保險產品之間的差距么？

轉化率上起碼是其它廠商保險產品的五倍以上。

規模呢？

預估是 60億美金，毛利率60%，是什么概念？相當于是四百多億人民幣，毛利兩百多億人民幣，而華為2019年全公司的凈利潤為627億人民幣，小米2019年凈利潤115億人民幣。

這就是問對問題的差距！

對于一家公司，只有牢記使命，才可以確保在公司發展方向上因時因地提出正確的問題；對于做一個產品，只有始終關注用戶，關注用戶使用產品背后的本質需求，才可以提出正確的問題。不然陷入到解決方案本身的形式上，只能是南轅北轍，越錯越遠。

參考資料：

《麥肯錫問題分析與解決技巧》

《刷新:重新發現商業與未來》

《喬布斯傳》

#專欄作家#

奇文天翔，微信公眾賬號：產品一二三，人人都是產品經理專欄作家。8年產品經理經驗，曾在網易、國內某龍頭金融集團負責用戶產品，當前在某移動互聯網巨頭負責金融子業務。

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