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B端產品要想清晰理解業務，就需要理解行業、熟悉流程——通過市場分析、行業分析、競品分析熟悉行業；并從微觀層面熟悉流程。

01

理解業務對于 B 端產品非常重要。

為什么理解業務對于 B 端很重要呢？

C端產品，每個版本的更新迭代最好不要超過三個功能，可以為了某個運營活動單獨發一版； B端產品來說，衡量產品完善度的，不是功能點數，而是看是否滿足具體業務，企業希望的是一站式解決方案，而不僅僅是解決一兩個問題就可以的，做B端產品不僅需要滿足核心業務，還要融合周邊業務。

To B的用戶與To C的用戶有比較大的區別，企業服務產品的使用，并不是個人決定的，而是由用戶企業的決策鏈決定的，這就導致了 C端的決策周期很短，而B端決策周期比較長。

C端產品經理一般都是產品用戶，比如張小龍肯定會用微信聊天， 很多需求可以通過共情來挖掘； B端產品經理通常不是用戶，必須通過業務來挖掘需求，不理解業務，也就失去了真實場景的來源。

我們在做HRM產品「完美工事」的時候，我要求我們產品要多和公司的HR聊，詢問他們的痛點，多理解他們工作的流程，只有這樣才可能挖掘出來符合場景的需求。

注意，上面說的是「可能」，為什么呢？ 因為在不同行業下還會衍生出不同的模式。 比如 IT行業和建筑行業就完全不一樣， IT行業按月發薪，工作時間相對固定；而建筑行業尤其是農名工，工作時間和地點都不固定，甚至發薪都不固定，比如農名工一般平時發生活費，年底或者項目結束時發薪。如果你要做各行業通用考勤薪資相關的產品時，就需要考慮這兩個不同行業的場景。

同行業下每個公司的處理流程和方式也可能不一樣，比如有的互聯網公司當年年假是年底失效，有的則保留到次年3月底，做考勤相關的SaaS產品時，就需要考慮這種不同規則的情況。

綜上所述，我們需要了解在行業內的企業，相應的業務是怎么樣開展的，從而抽象出通用的流程和規則，這樣我們才可以了解企業的核心痛點，提供B端產品與服務也可以有的放矢。對于每個企業，我們也有必要了解企業內相應業務的不同員工是如何操作，最終實現公司業務的運轉，了解這些內容，才可以使我們B端產品的設計更加落地。

02

熟悉業務需要熟悉行業，以B端 SaaS 軟件舉例。

SaaS軟件分為業務垂直和行業垂直，業務垂直型SaaS專注的是多數行業需求高度相似的業務領域，例如考勤服務；行業垂直型SaaS專注的是對在部分業務環節有強烈個性化需求的行業領域，比如金融領域。兩者面向的客戶群體并非完全的交叉重疊。但隨著創業公司的發展壯大，業務邊界拓寬，這種競爭關系也在發生變化。

其中常見的發展路徑是——業務垂直型SaaS針對具備一定個性化需求的行業拓展行業解決方案，行業垂直型SaaS向特定行業全鏈條的閉環服務發展，形成有別于業務垂直型SaaS的競爭壁壘。

無論是業務垂直和行業垂直，都需要熟悉行業，怎么能快速熟悉行業呢？

行業的類別有很多，例如文娛業、金融業、IT業、建筑業等等，我們要了解行業需要通過三個大方面了解。

1. 行業大環境

建議可以按照 PEST分析法來分析行業面臨的外部影響因素（P政治：政策趨勢變化，E經濟：經濟環境變化，S社會：消費者習慣變化，T技術：技術革新）。

1）政策（P）

在中國做任何事情，基本上這事都要擺在第一位，首先看政策是否支持，其次看你監管是否已經開始介入，如果介入了意味著行業開始規范了。比如政府非常支持新能源，互聯網金融已經開始監管了。

2）經濟（E）

考量一個行業的空間，還關注這類行業的經濟環境。比如隨著互聯網流量成本變高，電商解決方案不如以前理想，新零售又興起了。

3）社會（S）

社會環境本質上是研究人的需求層次，要關注用戶需求的變化，比如現在大家消費升級了，需要能否讓大家變的更有尊嚴，生活更有效率，是否能讓大家充滿憧憬。

4）科技（T）

科技的進步會對某些行業有影響，比如大數據、物聯網、深度學習已經影響到各行各業。人類社會的發展史，就是一部科技史。

下圖是零售行業的 PEST 分析：

2. 行業分析

任何事物發展的必經過程，一定是“萌芽——起步——快速發展——成熟——衰退”，這是規律，也是企業和行業的生命周期。

只有判斷出行業所處的階段，才能知道規模有多大，才能明白市場有多廣。萌芽階段的規模會緩慢爬升，此時不會太大，而起步階段，上升曲線開始呈現陡峭狀態，此時的市場容量，在逐漸增大。直到快速發展階段，一般都是野蠻擴張，這時的發展曲線會呈現出斜率大于45度飆漲，規模極具增加。會表現出供不應求的節奏，此時大家發現該行業有暴利，就會爭先去擴張，市場容量也會繼續爆發，等到成熟階段，市場則會開始進行“自發淘汰“，行業集中度會明顯增加，很多小企業會被淘汰出去，最后只剩下一些有技術、有壁壘的大公司。

如果這個市場就1個億的規模，無論你怎么折騰你的產品的天花板就一億美金。雷軍特別后悔的一件事就是當年在金山的時候先做了詞霸，等了好幾年才做毒霸，而毒霸的市場規模是詞霸的一百倍以上。

針對市場增長率、PV、獨立用戶數、REVENUE/ PROFIT等關鍵指標而言可以判斷出增長態勢。這一條承擔的是論證產品成長空間和盈利空間的職責，也能判斷我們SaaS產品切入有沒有機會，所以非常重要。

研究一個行業，一定要看它的市場容量，從而判斷未來的市場規模。一個連市場規模都摸不清的行業，故事再好再美妙，業績基本也沒法落地。

有些行業，注定沒法一家獨大，比如餐飲業，也有些行業注定也是少數幾家公司統治。了解行業一定要了解行業內的標桿企業，比如你想了解餐飲行業你可以了解下海底撈，看看財務報表，了解下創始人的格局，看看三方報道等等。這樣你能更飽滿的了解這個行業。 下面是烘焙行業的市場分析，可以作為參考： http://www.chyxx.com/industry/202003/841507.html

3. 行業下競品分析

還要時刻關注下服務這個行業的 SaaS 產品，也就是你的競品，找到自家 SaaS產品的差異和競爭點，回到自身產品的定位上。

比如，如果一個HRM招聘的SaaS產品，有面向IT行業提供SaaS產品與服務，那么產品經理做行業分析就不能停留在大而全地分析IT行業是什么樣子的，這樣分析出來的結果對具體工作幾乎沒有關聯，而是要以自身SaaS業務為出發點，進而圍繞“IT行業招聘模式是什么樣子”進行深入研究，從而抽離出IT行業在招聘上通用的幾種規則和玩法。只有這樣，你才能更了解自身SaaS產品定位的客群有哪些，痛點表現在哪里，同時更高效幫你從微觀層面調研運作流程。

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了解完了行業，還需要從微觀層面熟悉流程：

1. B端業務調研和C端調研還是有很大的區別的

To B的用戶調研與To C的用戶調研產生了比較大的區別，企業服務產品的使用，并不是個人決定的，而是由用戶企業的決策鏈決定的。

簡單的決策鏈條包括決策者（老板）、需求方（部門主管）、使用者（員工）來組成，而復雜一些的決策鏈條，還要考慮到采購、財務等因素。

以「完美工事」這款HRM管理軟件舉例，用戶決策流程一般是這樣的：

老板讓HR部門看看有哪些可以用的 HRM管理軟件，HR部門的負責人經過一番調研后，跟老板匯報了幾種主流的HRM管理軟件，經過一個個產品的溝通洽談，最終選擇了「完美工事」。

也存在需求方推動決策者，比如 HR部門體驗了「完美工事」，覺得能提高不少工作效率，反饋給決策者，最終決策者拍板決定使用該軟件。

To B業務類型的運營重心都在于服務，那么到了購買后，客戶成功就需要開始與企業用戶的HR部門進行對接，溝通最頻繁的還是HR部門的員工。

如果產品體驗好，員工的工作效率會提高，如果產品體驗不好，員工就會開始抱怨，并且沒有體現什么產品價值，反而會浪費一些資源。那么員工的使用會逐層反饋到老板那里，如果是負面的反饋，還能復購么？從正常的運營邏輯來說是不能了。

所以做To B端的用戶調研重點調研的是決策者、需求方和使用者三個層級。這三類人群的側重點時候不一樣的。

決策者比較看重產品能夠為企業帶來的實際價值，決策者關注的重點無非就是兩個，多賺錢和少花錢。從這兩個方面去做調研，了解決策者現在面臨的主要問題有哪些，需要解決的關鍵環節在哪里。和同類產品對比，決策者更關注你的產品功能是不是更多，價格是不是更低，品牌是不是更好，而不是界面是不是更好看，體驗是不是更好。

需求方在小企業中可能和決策者是同一人，在大企業可能會有專門的采購部門來扮演這個角色，更多的還是需求部門的主管來充當這個角色，調研要關注產品的使用場景、希望帶來的價值、現在存在的問題等方面。相對于決策者，需求方可能更關注是否能提升本部門員工的 KPI和話語權，而不是是否降低成本。需求方是To B產品在線上推廣時的主要目標用戶人群。

使用者往往是「被需求方管理」的那一批人， 這類角色使用的功能和其他角色使用的功能形成閉環，比如HR使用完美工事管理考勤，就需要使用者使用軟件打卡。 對使用者的調研一般作為對決策者和需求方調研的補充。使用者的需求其實和 C端用戶的需求很類似，關注的是能不能解決問題，使用是不是流暢，界面是否好看。

2. 業務調研最終是為了理解業務的運作流程

我們一般會選擇標桿企業進行用戶調研，以標桿企業的需求為核心。標桿企業需求有代表性，相對容易抽離，標桿企業的聲音有影響力，后期能夠引領其他客戶。 比如我們產品首先選擇本公司進行調研，因為我們集團規模足夠大，需求足夠明確，相對比調研外部公司，沒有跨公司的壁壘，要簡單一些。

運作流程兩個核心元素是角色和流程。 調研完了最終要找到并梳理業務鏈條下的所有角色，切勿遺漏角色，B端SaaS產品業務需要注意業務的閉環，即使是忽略了業務鏈條上不重要的角色，也會導致業務無法形成閉環。

核心業務的工作流程是怎么樣的，通過觀察與用戶調研厘清角色的工作流，對SaaS業務來說，觀察比直接開放式調研更有效，可以深入業務需求方的工作場景，觀察他們平時的工作方式如果有機會，最好能夠直接上手體驗業務方的工作。

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總結一下， 理解業務需要理解行業熟悉流程。

B端產品其實并不完全依賴互聯網，絕大部分行業公司的業務模式，在互聯網真正對企業經營發揮影響之前，就已經天然存在。至少到目前，互聯網還很難從根本上撼動絕大部分公司的業務模式，B端產品基本上是將「線下已有需求」系統化，所以需要「還原業務」，而非「創造業務」。

理解業務其實沒有太多的技巧，更多需要循序漸進，通過調研與觀察交叉，了解客戶的需求，并通過產品設計滿足需求，了解反饋，進而根據反饋繼續滿足需求——通過不斷完成這樣的循環，深耕業務，才能不斷深化對于業務的理解。

作者：老于；公眾號：老于的筆記

本文由 @老于 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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