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榮耀標識初創產品如何做產品定位？
對初創產品來說，直接定義“絕對競爭力”會導致大量耦合，我們更應該做的是做出對生態位的定義，最大限度發揮“相對競爭力”的優勢。
寫在前面
“如何與行業領頭羊競爭？”這是我近幾年參與的大部分工業互聯網產品在論證時大概率繞不過的一個問題。我一直認為初創產品從0到1的成功的標志不僅僅是技術上的實現，更重要的是在商業上的閉環。在我做產品的這幾年中我直觀感受到，包括我在內大部分人對于產品競爭力的關注點都在于如何從某一方面甚至多個方面超越競爭對手，并投入相關資源，從而獲得持續的競爭力。例如：
- 是否可以壓低開發資源價格，實現更低的交付成本？
- 是否可以增加質量評審環節、完善過程文檔，提高交付質量？
這樣定義產品的過程是困難的。直接定義絕對競爭力，會導致大量的耦合，例如上面例子中“增加質量評審環節”與“實現更低的交付成本”本身就是矛盾的。在產品的設計-交付迭代過程中，我逐漸意識到產品的絕對競爭力是動態變化的，是產品在定位之后的表征結果。初創產品如何定位，從而以“螞蟻”之軀博“大象”之食，核心是對“生態位”的定位，并且最大限度發揮“相對競爭力”優勢。
01 生態位與相對競爭力
1. 活下來的動物們
先講一段與產品無關的話題：
生物進化的過程中，進化的方向往往不是個體的強化，而是種群適應環境能力的強化。
在我們的祖先在7萬年前走出非洲后，亞歐、美洲、澳洲大陸的大型物種相繼被智人絕滅，其中包括智人近親尼安德特人；而昆蟲、小型鳥類、小型哺乳動物等物種至今還在城市生態系中繁衍。
與劍齒虎、袋狼這些大型動物相比，昆蟲等物種處于食物鏈低端，個體競爭力低，但是因為與人類的生態位錯位反而得以幸存。
這些物種人類統治的新環境中得以生存繁衍無非得益于兩點：
- 人類殺滅它們的投入產出比低；
- 不和人直接競爭生存資源。
初創產品類似于小型動物，寡頭壟斷產品類似于大型動物。在市場中，初創產品定位首先要思考的不是如何打造更強的個體爭力，而是如何與寡頭壟斷企業的生態錯位，獲得更大的生存空間。
2. 生態位
完全競爭的市場和生態圈是高度相似的：市場活動中的資源流動好比于生態圈中物質和能量流動，在這個環境中企業和產品就類似物種的地位，在生態圈中競爭有限的資源。
生態位概念的界定來自兩個方面：
群落生境。每一種生物占有各自的空間，與特定的溫度、濕度、土壤、活動范圍等構成特定的生存空間。對于工業互聯網產品而言，這個空間就是行業、業務、技術、地域、行政等條件限定的具體生存范圍。
食物鏈。每一種生物在群落中具有各自的功能和營養位置，每一種生物既是營養攝取者又是食物，生物間以食物形成的聯系。對于工業互聯網產品而言，食物鏈即代表在供應體系、產業鏈中所處的位置。
只有在占據同一生態位才存在競爭關系，叫做生態位重疊。與主要潛在競爭對手形成生態錯位，是初創產品定位時要達成的重要目標。
- 西門子在大陸有大量的代理商，這些廠商基于西門子某Tec開頭的數字化平臺，向不同地域、不同行業的具體提供落地的數字化工廠解決方案和實施服務，西門子與代理商屬于生態錯位；
- 由各央企、國企、地方政府資金支持建設的政務服務、環境監測等項目在同等條件下會優先選擇域內企業，因此這個細分市場中不同地方的交付型企業是生態錯位的；
- 在資產管理細分市場，類似某浪、某O、某金在ERP領域擁有完整的套件，重點客戶是大企業、大客戶；某條、某易產品則是云化部署，重點面向中小企業，他們之間是生態錯位的；
生態錯位會弱化企業、產品間的競爭關系，甚至是形成互補關系，這是可以被初創產品利用的。
3. 相對競爭力
我專門百度了一下競爭力的釋義。按照百度百科的說法，競爭力是參與者雙方或多方的一種角逐或比較而體現出來的綜合能力。占據資源和空間的一定是競爭力更強的一方嗎？我們仔細觀察我們身處的世界，可能未必是這樣：
- 騰訊大部分程序員的代碼和文檔水平未必比同齡的馬化騰強，但他們在程序員的位置上更具競爭力；
- 中國制造業水平整體落后于歐美，但卻占據全世界工業產值的30%，是美國、日本和德國之和，穩居世界第一。
分析可以發現上述兩個案例的共同特征：競爭力更強的一方更愿意從事產生更多價值的生產，并通過市場行為交換各自所需，達到多方共贏。
- 馬化騰27歲創業，利用有限的精力進行公司和產品運作，用取得財富招募了更牛的程序員，實現雙贏；
- 歐美在人口資源有限的情況下將低端產業進行了轉移，將有限資源投入金融、高端制造、電子信息、奢侈品等附加值更高的產業，利用獲取的財富從中國換取更多的廉價工業產品，實現雙贏。
在資源有限的前提下，每個個體和組織出于利益最大化的考慮，而付出努力并體現出來的競爭力，我們姑且稱之為“相對競爭力”。市場活動中所有個體和組織最終占據的資源和地位，可以說都是相對競爭力導致的結果。
初創產品在誕生之初，各方面比不過領先產品是很正常的。但是初創產品及團隊擁有獨立的時間和精力，愿意去做龍頭企業不愿意參與的細分市場、尾部市場。在這些領域中，初創產品具有更強的相對競爭力。
兩年前某中字頭船到我們單位交流，科技部主任提到他們與歐洲某CAX軟件巨頭之間的合作的一個小插曲：船企希望后者能夠針對船舶制造行業打造一款更有針對性的CAX軟件，但該公司在仔細評估過之后覺得船舶制造細分市場太小了，沒胃口，就拒絕了。
與此同時，國內仍有一票的做CAX二次開發的企業在為各中字頭企業打造各種賦能平臺，我在北京就調研過一家，他們針對特定行業把CAE前處理集成到點選配的水平了，學習成本陡降。公司不大，有大約100-200人的規模，其技術水平未必牛得過ansys、catia之輩，但不可否認在細分領域卻比后者做的工作更多，擁有更強的“相對競爭力”。
02 產品定位方法
產品的定位，就是要在老板給你的要在技術、資源等有限的范圍內找到最優解，從繁雜的細節中進行取舍，從而創造最大的生存空間。
下面是我總結的一些產品定位的思路，按照這個步驟可以基本確定產品的定位。
1. 定義產品生態位維度
【行業】
一般老板和領導投一個新產品的研發都會根據自己積累的關系網指明行業范圍，在這個范圍內進一步細化，根據實際情況羅列多個細分行業。
細分行業差異涉及到業務及關系上的壁壘，例如車輛鈑金件、發動機配件、變速箱配件雖然都是汽車制造行業，但鈑金以沖壓、焊接工藝居多，發動機及金屬切削加工居多，其生產制造過程管理、質量控制方式是有區別的。
【業務】
同行業一樣，業務也需要在老板和領導指明的范圍內進一步細化。
以資產管理為例，從生命周期角度可以細分為資產采購、應用及維護、報廢管理，從內容上分還可以按類別分為低值易耗品、備品備件、固定資產管理。對業務劃分的越細越容易精準地定位對標產品的位置。
【技術】
同一個業務目標會有多種技術途徑達成。
例如物聯網中為了達成協議轉換的目的，有軟件采、硬采集多種途徑，石化等流程行業DCS比較普及，與之配套的軟采集比較通用，例如很多SCADA軟件；而安全、消防控制系統、污水排放站等則更多通過定制的硬件進行協議轉換。在軟件開發層面則更多涉及到數據庫、架構、部署等方式的差異，例如ERP就有可租用的云和私有化部署的兩類產品。
技術路線的差異會直接導致產品未來發展空間的差異。
【客戶畫像】
工業互聯網也是有用戶畫像的，和toc的區別在于tob的用戶畫像是以企業為對象的?？蛻舢嬒窬S度可以包括目標用戶的所處的地域特征、用戶組織特征（國企、私企、家族企業）、經營狀態、企業規模等。地域因素會影響到地方產業和信息化政策以及企業協同生產的環境，組織特征不同會導致企業采購流程、采購決策出發點的差異。經營狀態和企業規模會決定企業是否有內在需求的差異。
2. 尋找最佳定位
明確了產品生態位的維度就相當于為空間劃定了標尺線，下一步要做的就是按照標尺去逐一排查、尋找其他在這個空間中生存的對標產品，包括準備進入的產品，再尋找最佳的生存空間，即生態定位。
可以按照上面劃分的維度做一張表，并按關鍵詞組合逐一尋找對標產品，并累計列入各細分領域中。此時空間中將充斥著不同細分領域的不同對標產品，并呈現不均勻的分布狀態，產品扎堆的程度便一目了然。
以安防為例，僅考慮業務和技術維度的話，海康、大華等在視頻監控技術上基本形成寡頭壟斷，但其產品在企業日常安全管理協同辦公方面相對欠缺。若不考慮其他企業，那么市場有可能就需要一個視頻監控、安全管理協同高度集成的產品。這是考慮兩個維度的情況，再把行業、用戶考慮進去，全面考慮的話就需要在這個基礎上增加維度，空間變得復雜得多，需要產品經理有很強的空間抽象思考能力。
3. 市場容量評估
根據對標產品在空間中的占位情況，大致可將空間分成三類：缺乏競爭、適度競爭、激烈競爭。缺乏競爭、適度競爭的環境容易孕育新產品，但通常其市場容量有限。因此還要推算市場容量大小，與三類空間細分結合起來，綜合考慮產品定位。
缺乏競爭和適度競爭的市場通常是長尾部市場，行業及業務高度分化，市場需求不旺盛，但對于初創產品可能是立足之本，是市場開拓、研發資源投入優先級最高的。
而激烈競爭的市場意味著對于新玩家而言資源的投入產出比降低，一旦低于盈虧平衡點，那么在這個領域尋找老玩家合作就成為了更合理的選擇。
要評估長尾部市場容量有兩種方法：
- 一種是從宏觀的角度，可以根據行業白皮書、對標上市公司公開財務報表等多種途徑搜索相關數據，并通過邏輯推導出尾部市場容量；
- 另一種是從微觀的角度，琢磨琢磨每個單子多少錢，這個尾部市場大概每年有多少招投標等，也能估算出來。越是細分的尾部市場，通過微觀推算出來的市場容量越接近實際情況。
4. 相對競爭力校驗
通過上述方法找到產品定位后，最后便是做一個相對競爭力校驗。此時需要考慮結合團隊積累的、現有的所有市場、技術資源，和競爭對手做一個對比：新產品所面對的行業、業務、用戶，采用的技術是否是團隊當前相對最具有優勢的，如果仍有差異，就回到生態位中再逐漸調整一下。這個過程需要多輪反復調整，直到團隊中大部分人都為新產品的研發感到興奮。
寫在結尾
產品定位是一個系統的工程。一般來說，老板和領導站在更高的位置，掌握更多市場機會、周邊環境等信息，產品經理則擁有嚴謹的方法論，雙方需要保持溝通和交流。產品定位的過程需要盡量保持絕對的理性，盡量減少不同人因視野、經驗的差異導致的誤判，減少試錯的風險和成本。
不過需要注意的是，通過類比生態圈的方法，可以快速為初創產品找到定位，但這個定位往往只是參考，生物圈的生態位是瞬時的，產品真實定位需要通過商業閉環隨時迭代。
本文由 @吳躍 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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