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干倒了2個產(chǎn)品后，我知道什么樣的產(chǎn)品必敗。

本文經(jīng)歷系朋友口述，經(jīng)授權發(fā)表，下文以第一人稱講述。

再一次面臨被裁，距離上一次不過2年。

公司的倒閉、業(yè)務線的被裁都有很多的原因，不是產(chǎn)品經(jīng)理能夠決定的，說實話，產(chǎn)品經(jīng)理在一個產(chǎn)品中更多的角色是一枚棋子，和開發(fā)、測試是沒有什么區(qū)別的。

我們一直在思考產(chǎn)品方向、產(chǎn)品定位，但決策者是誰？還是老板。當然這不是說我們不要去思考，這是一個產(chǎn)品人的基本素養(yǎng)，好的建議我們還是要提。

每次都是滿懷理想地撲在一個產(chǎn)品上，最終以失敗告終，就像看著自己精心栽培的花枯萎了，心里是很難過的，也遺憾沒有做成一個成功的產(chǎn)品。雖然說成功的經(jīng)驗沒有，但失敗的還是有的，至少我知道，滿足下面這些點的產(chǎn)品很危險。

我們從產(chǎn)品層、公司層還有行業(yè)層來分別談談。

一、產(chǎn)品層

產(chǎn)品層面的成敗主要還是產(chǎn)品的定位，真正產(chǎn)品設計的細節(jié)影響其實不大，畢竟產(chǎn)品的具體設計都是圍繞著定位的。但這也是很多產(chǎn)品經(jīng)理參與不到的部分，所以有種無力的感覺。如果你的產(chǎn)品也有下面這些癥狀，就要注意了哦。

1. 想和龍頭老大分杯羹

做產(chǎn)品首先要想清楚：我們的目標人群是誰，我們給他們解決了什么問題。還有一個很重要的因素：我們的對手是誰。如果行業(yè)發(fā)展的比較成熟了，一般都有龍頭老大占據(jù)了半壁以上的江山，剩下的空間就很小了，我們就要想想是否有優(yōu)勢從他手里分一杯羹。

我的第一個產(chǎn)品很大一部分就是敗在這個點上，當時微商城業(yè)務競爭很激烈，像有贊、微店這些基本已經(jīng)占據(jù)了80%的商戶。我們做的功能其實就是在模仿和追趕，靠老板的關系推廣產(chǎn)品，主要用戶群就是本地區(qū)?？上攵?，這個天花板是很低的。

另一個典型案例就是美團云，雖然美團名氣很大，但云計算不是他的強項，尤其是在阿里云、騰訊云、華為云已經(jīng)很成熟的情況下，再入局云計算，又沒有亮點，就只能以失敗告終了。

不是說行業(yè)成熟了就不能去做了，比如說拼多多，在淘寶和京東的重圍下殺出了一條血路。但人家是有優(yōu)勢的，比如說模式、貨源、營銷、定位人群。做不出差異化，最后就是做死。

2. 沒有用戶群積累

如果產(chǎn)品優(yōu)勢不強，那有渠道也是可以的。比如說美團的收銀臺是后面才做的，為什么他能發(fā)展迅速？因為他已經(jīng)有大量商戶群體了，而且收銀臺能和外賣更好地結合在一起，補充了業(yè)務邊緣。收銀臺的推出感覺很自然，推廣成本也小。

這和我第一個產(chǎn)品的推廣就截然不同，如果沒有積累好的渠道，就是一個個去地推，這個成本相當?shù)母?，而且速度很慢?/p>

結合上面一點，就是要產(chǎn)品沒產(chǎn)品，要渠道沒渠道，那靠什么取勝？運氣么？

3. 產(chǎn)品方向不明確

產(chǎn)品方向不明確其實是很多產(chǎn)品的通病，老板在做這個產(chǎn)品時也是處在摸索階段，要根據(jù)市場情況動態(tài)調(diào)整。但就怕沒想明白前就動手，讓下面的人跟著瞎忙活。

（1）朝令夕改

我第一個產(chǎn)品就是這樣，老板今天說我們要做掃碼支付，因為銀行說可以給手續(xù)費分成，想著能掙點渠道費啊。明天又說要做廣告平臺，因為信用卡中心說成功推薦一個客戶辦卡可以拿返傭，還有其他類似的廣告主，想著也是一筆不錯的買賣啊。

結果產(chǎn)品開發(fā)到一半，廣告主說不想投放了，至于手續(xù)費分成流量也沒上去，也沒有多少錢。還有很多類似的小項目都是轟轟烈烈的開始，最終以遺忘被擱淺。

（2）不聚焦

第2個產(chǎn)品的情況是有明確的方向，就做教育SaaS，但是功能做的不夠聚焦。用戶說要商城，就想做一個有贊一樣的商城來滿足小部分客戶的需求；用戶說要有營銷功能，就想做優(yōu)惠券、分享返傭等電商的功能來讓客戶引流。反倒輕視了最核心的內(nèi)容：教育。

這就導致把大部分精力花在小部分客戶身上，產(chǎn)品看似功能很強，但實用性不夠，流失了很多基礎用戶。

同樣，公司的業(yè)務線不聚焦也可能會導致失敗，人的精力有限，公司的精力也是有限的，什么都想做，往往都做不好。比如說這家公司北斗鏈，我們可以看到他的業(yè)務非常的多，有區(qū)塊鏈、金融、企業(yè)、支付，業(yè)務過于分散也是他倒閉的主要原因之一。

這邊也要談談另一個坑，就是產(chǎn)品重構。完全的重構是件成本很高的事情，不是領導層一拍腦袋，覺得十幾個人，2-3個月就能搞定的事情。因為做著做著就發(fā)現(xiàn)，需要重構的東西越來越多，除了這個系統(tǒng)以外，相關的系統(tǒng)，包括和外部的對接都可能重新做一遍。而且在重構的過程中，很多競品都在迎頭追趕。是否有信心這次的重構能帶來后面持久穩(wěn)定的發(fā)展？

比重構可怕的是，重構完了，老板說算了，這個項目我不做了，和公司主體業(yè)務方向不一致。

二、公司層

我們看諜戰(zhàn)片的時候就會發(fā)現(xiàn)，敵人最后失敗了不一定是對手有多厲害，很多時候就是內(nèi)訌。內(nèi)部管理不當導致的失敗可能比上面的產(chǎn)品方向不明確多的多。

1. 盲目擴張

我現(xiàn)在看見公司或者業(yè)務線擴招都有心理陰影了。當時入職第一家公司的時候，才200多人，后面就看到每天都有很多人來面試，從早到晚，會議室基本都是滿的。3個月的時候，又擴了100多人。當時覺得公司業(yè)務繁忙，一片欣欣向榮的景象。后來才明白，這不一定是件好事。

招了這么多人，是真的有事情在做，還是給投資方看的呢？如果是做產(chǎn)品，我還是傾向于小而美的團隊，人多不一定力量大，速度快。

2. 內(nèi)部管理混亂

（1）三個和尚沒水喝

當時盲目擴招了很多人，后來在裁員的時候，老板打了個比方，我至今記憶猶新，也非常的貼切。

他說：以前團隊干活，叫2個人就把桌子搬了。現(xiàn)在先要來個人看下桌子，然后去叫2個人來搬，搬得時候還要有人在旁邊扇風、加油，最后搬完了再派個人來考察下桌子放的怎么樣。

明明2個人10分鐘可以搞定的事情，現(xiàn)在要6個人半天才能完成。其實他還沒看到另一面，就是6個人了都完不成這項任務。就像三個和尚沒水喝一樣，6個人互相推諉，讓別人去搬桌子，最終可能花了2天才把這件事情做完，還不一定達標。

當時做的最多的一件事是帶人吵架。因為分工過于細，每個平臺都是獨立部門，我們這邊需要做個功能，要其他部門配合時，別的部門就不樂意，要不就說沒空期，要不就是嫌麻煩，讓我們自己做。扯皮的時間遠超過了開發(fā)的時間，有時還要老板裁定，這個事情誰來做。

盲目擴張后安排不當就是這個結局。

（2）高層斗爭

俗話說：有人的地方就有江湖，公司里面亦是如此。一方面是高管間的明爭暗斗，爭權奪勢；另一方面是創(chuàng)始人的不合。

之前聽說有個朋友被裁了，感到挺詫異的，以他的能力和性格怎么會被裁呢？產(chǎn)品思維縝密，為人也比較隨和。后來才了解到，他不過是高層政治斗爭的犧牲品。還有很多我們看不到的戰(zhàn)爭，最后得來一個解散的消息，大家各奔東西。

創(chuàng)始人原因是我們聽的比較多的了，股權分配不均，意見不合等等。比如這家Someet，存活了5年多，還是因為創(chuàng)始人問題解散了。

3. 資金流不健康

資金流斷裂應該是80%以上公司倒閉的主要原因。做互聯(lián)網(wǎng)的公司，沒有幾家是能靠自己養(yǎng)活自己的，主要還是拉風投，或者背靠大山。這樣的資金流很危險。

（1）投資方不健康

我第一個東家的投資方就是一個P2P平臺，在業(yè)務鼎盛的時候，窮的就只剩下錢了。那時快過年了，老板說裁點人吧，今年成本太高。投資方說：不就是錢嘛，我再弄點，別讓大家年過的不開心。

誰知第二年遇到了P2P的暴雷，投資方也沒有幸免，自身不保，投資的公司就都紛紛倒閉了，連最后幾個月的工資都沒發(fā)出來。

如果是那些處于灰色地帶的投資方，或者投資方自身資金就有問題，就要居安思危啊。

（2）商業(yè)模式不當

拿了投資方的錢后，公司會做什么呢？

1. 盲目擴張。就像我第一個公司一樣，瘋狂的招人，不到半年又要裁近一半的人。
2. 燒錢運營。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品前期的推廣靠燒錢是一個習以為常的事情了，我也經(jīng)常去新平臺薅羊毛，生怕過段時間倒閉了就薅不到了。燒錢能把數(shù)據(jù)做漂亮，給投資方一個好的交代。有靠燒錢上位的，比如滴滴，但更多的還是被自己燒死了，就像下面這家。

把錢花在刀刃上，直到產(chǎn)品能自己盈利，是件比較理想的事情，可惜很多經(jīng)營者還是因為各種原因，把錢很快就燒完了，產(chǎn)品卻沒有步入正軌。

我做的2個產(chǎn)品根本上都是死于沒錢，第一家每年投入1億，收入200多萬；第二個好一點，每年投入1000多萬，收入300多萬。第一家的收支平衡就不指望了，一看就知道里面問題很多。第二家其實熬幾年就可以收支平衡了，后面再逐步盈利，但可惜經(jīng)濟下行時，熬不過去了。

三、行業(yè)層

最后再說說行業(yè)，為什么最后說呢，因為這個因素很難控制，可能受國家政策的影響，也可能受國際經(jīng)濟的影響。龍卷風來了，誰能跑得掉？很難說。

1. 政策限制

金融行業(yè)過去的2年時間里面死的很慘，不管是P2P，還是基金理財，只要是和金融相關的民間組織，死傷過半。在19年6月初，就同時死了幾十家金融公司。

我上面也說過，我第一家公司的投資方就是P2P，也是死于政策限制。他主要是做不良資產(chǎn)處置的，當時現(xiàn)金流有點問題，但是老板還在堅持還款，可惜最后還是被抓了進去。

除了金融，醫(yī)療、農(nóng)業(yè)、文化等這些關系國家命脈的產(chǎn)品，也受到越來越多的監(jiān)管。不是從事這些行業(yè)的公司都不好，但就有那么幾粒老鼠屎，壞了一鍋粥。有的P2P公司也成立近10年了，業(yè)務比較穩(wěn)定，從沒爆過雷。后來的公司見這行盈利高，紛紛加入，出現(xiàn)了裸貸丑聞、高利貸逼死借款人、吸款潛逃等事情。國家不得不管，可憐那些正經(jīng)公司也跟著遭殃了。

我們后面在選擇行業(yè)的時候，也得留個心眼，如果公司主營和主要投資方業(yè)務是處于敏感行業(yè)的灰色地帶，還是繞道吧。

2. 不是風口產(chǎn)業(yè)

有句話說：風口來了，豬也能飛起來。不是沒有道理的。有的公司跑的太快，風沒來，就精疲力竭了；有的公司跑的太慢，風過了，也沒緩過神來。

今年2月份死亡的兄弟連，曾經(jīng)是國內(nèi)PHP最大的培訓機構，但現(xiàn)在有幾家公司招PHP？有人和我說，全杭州就不超過10家。

雖然兄弟連的死亡原因不能歸根于跑太慢，但從PHP起家，雖后面擴展到多學科，根基還是被動搖了，其他的業(yè)務真的能PK過其他公司嗎？

跑太快死的也很多，電子貨幣、無人駕駛，是不錯的理念，只是基于現(xiàn)在的情況，大家還無法普遍接受。當然，也有一些炒概念的公司，比如披著區(qū)塊鏈的殼，技術和產(chǎn)品火候都未到，別說市場了。

但總要有人去嘗新，只是很多公司等不到明天，就死在了今天晚上，這個風口可能是5年，可能是10年，可能是20年。

3. 受經(jīng)濟影響大

全球金融危機，包括現(xiàn)下的疫情，對旅游、出口貿(mào)易影響都巨大。19年之久的百程旅游也死在了今年年初。

這個真的挺難去應對的，事發(fā)突然而且嚴重，公司不是一下子就可以轉型的。真的因為這個倒了，也只能嘆一聲”天要亡我了“，待他日東山再起。

總結

失敗的原因千千萬，產(chǎn)品定位不當、公司管理混亂、行業(yè)形勢不好，都可能讓苦心經(jīng)營的產(chǎn)品倒閉。

但刨除掉一些不可控因素，我們在產(chǎn)品前期其實能預測到他的未來。如果一個產(chǎn)品沒有自己的定位和特色，老板朝令夕改，只靠投資，自身沒有盈利能力，那么他的失敗率是高達99%的。

這里也要給跳槽的朋友們一個建議，入坑前請盡可能全面了解公司、產(chǎn)品、行業(yè)，希望未來產(chǎn)品的失敗不是因為那些人為因素，這樣死的也坦然一點。

#專欄作家#

司馬特小隊，公眾號：司馬特小分隊，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。8年+互聯(lián)網(wǎng)資深產(chǎn)品經(jīng)驗，多年B端產(chǎn)品管理經(jīng)驗。具有多個從0到1的大型B端產(chǎn)品的孵化、重構、迭代經(jīng)驗；主要教授產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品相關的硬核知識點。

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