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與領(lǐng)導(dǎo)溝通是一門技術(shù)活，如何恰到好處地表達(dá)自己的意見同時促進(jìn)與對方的聯(lián)系并不像我們認(rèn)為的那么簡單。文中提供的5個技巧，也許會對你在生活和工作中有所幫助。

文章速覽：

產(chǎn)品經(jīng)理，常戲稱自己（甚至可能不是戲稱）是“打雜的”，為什么呢？一個是我們做的事多而雜，一個是我們接觸的人多而雜。產(chǎn)品經(jīng)理作為一個橋梁，需要溝通的有橫向的：例如需求方的客戶、銷售人員等，有需求實現(xiàn)方的研發(fā)、UI等，也有縱向的：上有領(lǐng)導(dǎo)，下有助理。溝通的縱橫捭闔之間如何做到游刃有余？溝通有技巧，咱們先從“縱”開始，聊聊如何與自己的領(lǐng)導(dǎo)溝通。

一、你的領(lǐng)導(dǎo)是否也這樣？

1. 事無巨細(xì)，認(rèn)真到底

我曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)在工作中可謂兢兢業(yè)業(yè)，工作中的方方面面都會不吝親自操刀，從功能點到UI圖，大到功能框架，小到字體對齊。遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)，給我的工作帶來很多困擾：這件事情明明很簡單，為什么卻這么難以推動、確認(rèn)、實施呢？是我個人的能力出了問題嗎？帶著種種疑惑，我不斷反思，逐漸有了答案。

首先能有這樣的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該是值得慶幸的，因為領(lǐng)導(dǎo)非常忙，他愿意花時間去過問細(xì)致的事情，更重要的是花時間用他的經(jīng)驗指導(dǎo)你，這對我們的成長來說是很寶貴的，但是問題出在團(tuán)隊項目的整體進(jìn)度。

就拿UI圖來舉例，如果糾結(jié)太久反復(fù)修改就會導(dǎo)致后續(xù)工作無法開展，最終項目延期。為了讓設(shè)計稿快速過審，我們可以在初稿的時候和UI商量先出2套方案，但是要注意兩套方案都是你和UI不斷溝通得到的，你深入思考過并且熟悉每套方案。

這樣，在領(lǐng)導(dǎo)問到細(xì)節(jié)，比如頁面的布局、圖標(biāo)的顏色等問題的時候，你就可以從易用性、一致性、技術(shù)復(fù)雜度等角度對設(shè)計原理進(jìn)行解釋。這樣即便領(lǐng)導(dǎo)最后還是堅持要改，你也會讓領(lǐng)導(dǎo)覺得你是用了心思、有想法的，如果剛好有幾次你的理由打動了領(lǐng)導(dǎo)，那么以后他可能在遇到類似的細(xì)節(jié)問題的時候，就會放心讓你去主導(dǎo)。

針對類似的情況，我們要做的就是在工作中一定要把自己手上本職的、基礎(chǔ)的工作做到位，做到優(yōu)秀，讓領(lǐng)導(dǎo)建立對自己的信任。同時在匯報方案的時候最好有備選，讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題而不是填空題，因為發(fā)散式的天馬行空往往產(chǎn)生很多方案，也會偏離你的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。

2. “放手去干吧！”

這可謂是上述情況的反面，領(lǐng)導(dǎo)對你十分信任，交給你一些重要的任務(wù)，也賦予你一些權(quán)限。

遇到這種情況，我們首先要端正心態(tài)：自己一定不能“飄”，因為領(lǐng)導(dǎo)覺得你行并不代表你就真的行。

你擁有的只是領(lǐng)導(dǎo)的“授權(quán)”或者“任命”，你沒有領(lǐng)導(dǎo)的“管理權(quán)”，你擁有的實際上是“建議權(quán)”。認(rèn)清這一點之后，為了更好地進(jìn)行建議，我們不光需要自己個人的建議，還需要向大家征集建議。也就是說在遇到問題之時，我們要不懂就問，主動溝通，尤其是遇到一些技術(shù)相關(guān)問題的時候，不可心急妄下結(jié)論，可以先和平行部門的領(lǐng)導(dǎo)請教，做到胸有成竹，面對問題要形成方案，最后來讓領(lǐng)導(dǎo)來拍板。

同時，我們需要對風(fēng)險敏感。風(fēng)險往往和機會相伴相生，在我們看到一個機遇時，風(fēng)險可能也在潛滋暗長。

例如，之前在我們因為原料（產(chǎn)品涉及硬件）無法及時供應(yīng)而焦頭爛額的時候，通過朋友介紹找到了一個新的供應(yīng)商，供應(yīng)商回復(fù)可以按照我們的要求按時完成交付，而且價格還比之前談的交期無法滿足的供應(yīng)商的報價還要低。這個時候我們就需要警惕了：新供應(yīng)商的資質(zhì)是否靠譜？他們的質(zhì)量到底行不行？他們到底想要的是什么？如果只是一味迎合我們的需求他們的話里又有多少是水分？假如他們的供應(yīng)出現(xiàn)的問題我們怎么應(yīng)對？果不其然，后來新供應(yīng)商的交期還是延期了，盡管他們的報價是便宜了一些，但依然給我們項目整體進(jìn)度帶來了影響，而且我們沒有Plan B來應(yīng)對。

這個例子比較大，其實作為產(chǎn)品經(jīng)理，尤其是獨當(dāng)一面的時候，我們需要在每個細(xì)節(jié)上思考每一個選擇背后的影響，包括好的影響、壞的影響，也包括對過去的影響和對未來的影響，我們不斷這樣去想，我們的風(fēng)險控制意識也就不斷在提高。

權(quán)力和責(zé)任是對等的，放手去干沒有錯，不怕犯錯也沒錯，重要的是我們對于犯錯后果的承受范圍有限。降低和避免風(fēng)險也是責(zé)任的一部分，所以我們要做一些預(yù)估，遇到風(fēng)險性比較大比如日程延誤等問題的時候，我們要做的很簡單，就是一定要讓領(lǐng)導(dǎo)提前知曉，預(yù)知風(fēng)險才能有所應(yīng)對，不然等到了不良后果發(fā)生之后，我們乃至整個團(tuán)隊都將非常被動。

3. 專業(yè)度不高

我在和其他產(chǎn)品經(jīng)理一起吃飯的時候，已經(jīng)無數(shù)次聽到這樣的抱怨了?！拔覀冎鞴芤稽c都不懂還天天瞎指揮”“我們本來干得好好的這下亂了又要延期了”……諸如此類。

我們不如換一個角度想一想，產(chǎn)品經(jīng)理崗位的流行到現(xiàn)在一共也沒有幾年，所以在咱們的視角看，領(lǐng)導(dǎo)不是“專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理”這樣的事情是有大概率發(fā)生的。不過，他既然現(xiàn)在成為了領(lǐng)導(dǎo)，那必然有他的過人之處，只是你暫時還沒有發(fā)現(xiàn)。我們要做的是理解領(lǐng)導(dǎo)，而不是和他對立。你所看到的他不專業(yè)可能只是“他所專業(yè)的地方你還沒有看到”，就像你自己經(jīng)常抱怨領(lǐng)導(dǎo)不理解你的想法一樣。

如果我們總是站在對立面來思考問題，很容易陷入死胡同。你看領(lǐng)導(dǎo)“不爽”，就容易情緒化，勢必導(dǎo)致工作積極性和效率不高，無論是站在團(tuán)隊項目完成角度，還是站在個人學(xué)習(xí)成長 的角度都是不利的。理解也是溝通的前提之一，當(dāng)我們帶著眼睛去看，用心去聽，試著想想“如果自己是領(lǐng)導(dǎo)的話遇到這種情況會怎么做？”的方式去理解他，或許會對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生新的認(rèn)識。

舉個例子，還是我之前那個領(lǐng)導(dǎo)，初出茅廬的我一來二去對他是有些難以忍受了。后來我聽別人說他之前給董事長做助理的時候，每天都是六點多就到公司了，經(jīng)常工作到很晚才走?，F(xiàn)在50多歲了，他依然每天比我們來的都早，而且可以明顯看出他身材保持得很好應(yīng)該經(jīng)常健身。

領(lǐng)導(dǎo)幾十年如一日敬業(yè)而自律，是值得我尊敬和學(xué)習(xí)的，并且他是采購出身，他在我感受不深的一些方面給予了團(tuán)隊莫大的支持。想到這里，我似乎能理解為什么他之前一直對各種細(xì)節(jié)非常關(guān)注，并不斷提出自己的想法，是不是我的解釋說明還不夠有說服力，或者說是我自己的思考還不夠？

二、一些溝通原則

1. 尊重和“面子”

人和人之間，任何溝通的前提都是尊重，畢竟態(tài)度是第一位的。尤其是領(lǐng)導(dǎo)，有一點你要知道：幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)都是“好面子”的，即便有些領(lǐng)導(dǎo)看起來十分溫和，或神經(jīng)大條，或和下屬打成一片，但是在“公司”這樣一個場景之中，領(lǐng)導(dǎo)是管理者，必須要有威信。

哪怕你是職場小白，也不要動不動就正面“硬剛”領(lǐng)導(dǎo)，有什么可以私下說。

其次，同樣也是領(lǐng)導(dǎo)所帶來的屬性，就是領(lǐng)導(dǎo)一般都樂于“教育人”，如果我們不懂就問，領(lǐng)導(dǎo)哪怕不是有問必答，也能解開我們很多疑惑，拉近你和領(lǐng)導(dǎo)的距離。

2. 數(shù)據(jù)說話

上面論證“改方案”會帶來的影響的時候，我們就用了這個原則，產(chǎn)品經(jīng)理一定要培養(yǎng)對數(shù)字的敏感性，而且還要思考什么人對什么數(shù)字敏感，數(shù)據(jù)思維是產(chǎn)品經(jīng)理需要具備的底層能力之一，它能很好地幫助我們分析問題和解決問題。不過我們在運用數(shù)據(jù)的時候有幾點需要注意的。

第一是數(shù)據(jù)來源要權(quán)威、可靠，假數(shù)據(jù)說明不了真問題；其次數(shù)據(jù)之間要避免自相矛盾，尤其是一些書面材料比如PPT中，否則讓別人質(zhì)疑你的底層邏輯；最后我們所呈現(xiàn)出的數(shù)字必須是有意義的，也就是說我們的目標(biāo)導(dǎo)向是一致的、聚焦的，這些數(shù)據(jù)都是為了說明這一個問題，如果是不相關(guān)的數(shù)據(jù)，不要也罷。

3. 豎立部門公信力

產(chǎn)品部門是一個自己沒有直接產(chǎn)出的部門，所以需要研發(fā)、設(shè)計、售后等各個部門的協(xié)助，這個時候，能夠順暢地和其他部門合作就尤為重要。

我們要明白：領(lǐng)導(dǎo)的威望也是部門的威望，如果因為領(lǐng)導(dǎo)的一些特點導(dǎo)致部門難以與其他部門合作，最終受到牽連的人必然包含你自己，所以有些事能夠通過你的積極溝通避免的要盡量避免。

還是之前那個頻繁臨時改需求的例子，你可以和其他部門的同事先溝通評估，再和領(lǐng)導(dǎo)匯報，以此增強部門的公信力，增加部門協(xié)作的順暢度。

4. 風(fēng)險規(guī)避

公司中每個人都有自己的角色，每個角色都有對應(yīng)的職能，職能就是權(quán)力和責(zé)任，理解這一點在溝通中尤為重要。

有時候我們不止一個領(lǐng)導(dǎo)，我們要從自己的直接領(lǐng)導(dǎo)開始，逐級匯報，因為你如果直接向大領(lǐng)導(dǎo)匯報了，那么本來可以由你直接領(lǐng)導(dǎo)幫你承擔(dān)的風(fēng)險你就要自己承擔(dān)了，而且這個風(fēng)險的影響大多數(shù)是你自己難以承擔(dān)了，到最后問題就會變得非常棘手，而且越級匯報也是一種越權(quán)行為。

另外一個角度的風(fēng)險規(guī)避方法是：專業(yè)的人做專業(yè)的事。

例如我之前做的產(chǎn)品涉及硬件，于是在遇到相關(guān)問題的時候，我就會召集結(jié)構(gòu)、電控、RF、測試等相關(guān)責(zé)任人來開會，一方面是大家集思廣益共同解決問題，另一方面就是責(zé)任人都知情了，那么他們也會匯報給他們的領(lǐng)導(dǎo)，這樣本質(zhì)上是一個風(fēng)險共擔(dān)的過程。

5. 自我成長

在公司里，永遠(yuǎn)不要和領(lǐng)導(dǎo)對著干，因為即便領(lǐng)導(dǎo)到了無法溝通的地步，公司依舊是一個平臺，平臺可以成為跳板，你可以自己成長。

但是如果你想成為一個專業(yè)的人，就要拋棄“情緒化”，足夠理性，可以幫助你把事情做得更好。

在面對需要和領(lǐng)導(dǎo)溝通的事情上，我們要避免情緒化，不要急躁，不要只想著解決方案，要多想為什么：為什么領(lǐng)導(dǎo)和我的想法不一樣？他的方案中有沒有可取之處？我的方案還有哪些不足？領(lǐng)導(dǎo)的視角有什么不一樣他看的重點是什么？他的實現(xiàn)邏輯是怎么樣的？……我們經(jīng)常去思考，不斷去積累，遇到類似問題我們就能夠很好地進(jìn)行溝通了，甚至我們在遇到類似場景的時候，可以預(yù)見有哪些問題將會出現(xiàn)，需要自己去溝通。

我一個人的經(jīng)歷和思考有限，歡迎你和我分享你的想法。

本文由 @小凱瑞 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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