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榮耀標識產品經理該如何為某個行業設計產品？
當產品服務的對象從某種類型的用戶轉變為某個行業的多個用戶的時候，產品經理常常面臨這些變化：視角的廣度和深（高）度都要有所提升，另外用戶因所處的價值鏈階段各有不同，產生的需求的數量和復雜性也大大提高了。
這對過去單純設計某個功能的產品經理來說是個不小的挑戰。但我們依舊能夠使用標準、傳統的產品設計方法和流程，只不過需要多做一些工作，讓產品具備更好的拓展性、適應性和落地性，以使用戶們各取所需。這三種特性主要來自于：對行業現狀的了解，趨勢的把握和從業人員能力水平的認知，對業務復雜性的考慮，以及對用戶需求的把握和取舍。如果說后兩點可以利用PM已有的經驗來解決，第一點則需要我們盡可能快地、全面地了解這個行業過往和現狀，并以此指導符合其發展趨勢的產品設計，這是和傳統的產品設計不同的。
步驟一：快速了解一個行業
對行業快速、準確的了解是進行行業產品設計的重要的前提。精通某個行業往往需要個人在其中浸潤多年，若在沒有這種背景的情況下可以通過把握住關鍵問題，快速的獲得這個行業80%的經驗?？梢匀で笠韵聠栴}的答案：
- 這個行業的存在是因為它提供了什么價值？ 搞清商業模式；
- 這個行業從源頭到終點都有哪些環節？形成整體認知，明確價值鏈；
- 每個環節創造了什么價值，獲得了哪些利益？明確價值網絡；
- 每個環節都涉及到哪些角色，決策和執行分別是誰？預估用戶類型；
- 終端產品或服務產生的利潤由誰分享？確定成本結構，找出服務優先級。
既然公司要向行業提供產品和服務，應該會提供該行業的專家資源和相關資料，這些都可以幫助你快速了解行業的梗概。通過調查、訪談去了解這些信息，形成對該行業較為基本且有一定深度的認識。這一步的核心思路是：了解清楚有哪些環節，都有什么樣類型的用戶在這個環節上，獲得了什么價值。
步驟二：全面了解行業，明確產品邊界
今天我們談到行業這個詞，更多指的是那些還未被互聯網影響（更談不上顛覆）的領域。這些領域有幾個明顯的特點：
- 國內特定的經濟政治環境，造就了不可逾越的障礙；
- 因文化歷史傳統等因素，造就了從業者的根深蒂固的思維（行為）模式；
- 行業主要受眾群體并不是主動擁抱互聯網行業的用戶，或許正在進行新老交替；
- 價值鏈上的節點們各自為戰，缺乏統一、有效地整合。
雖然互聯網對這些行業的影響可能是緩慢或甚微，但也一定有在其中某個階段或局部的較為知名的應用案例。試著去商業、經濟評論網站收集相關資料，觀看代表性人物的深入訪談，這些業界資料一定會帶給你一些新的啟示。這個過程中產品經理不能只看文章或一些數據就做作罷，必須要走出去深入一線和各個角色（步驟一中通過問題4列出的名單）做實際的調研，這些訪談的對象的水平（教育，文化，觀念甚至素質）都不太一樣，與這些角色交流非常考驗產品經理的溝通和感知力。
要想通過互聯網『改變』一個行業，我們需要知道這其中亟待解決的問題和邊界在哪。通過步驟二，我們可以明確產品所能達到的最小或最大化效果的界限，通俗一點就是產品能給該行業帶來怎樣實際變化，用戶會不會因為額外增加的工作量反而導致了效率下降，從業人員的素質是否具備使用平臺（某個功能）的能力？我們應當尊重這些不合理的現狀，并收斂起顛覆整個行業的決心，先從撬動某個不合理的部分開始，作為設定產品目標的核心依據。
步驟三：需求的梳理與篩選
任何一個產品都有明確的適用人群。行業產品的適用者從類型上看有上、下游的企業或個人，終端消費者；從屬性上看有利益相關者，增值者，行業標準制定者。第一步中我們已經了解該行業涉及的全部用戶，現在我們需要將他們在價值鏈上逐個落位，然后通過其工作職責和訴求整理出每個角色需求的匯總。
這里會存在一個陷阱，就是某些需求仍有可能是空想出來的。即便我們和這些角色一一探討，但得到的結果仍有可能存在局限，并且你也會用：『用戶自己可能都不知道要什么』的名言來質疑這個結論。因此除了調研外，產品經理還要具備自良好的觀察和思考能力，在參考他人回答的基礎上也形成自己對事物的分析判斷，在需求真正被驗證之前盡可能確定它們的有效性。
對于每個用戶、每個需求可以用這樣的框架進行思考：
- 我真的了解了他們的運作模式，并且給出了對應的解決方案嗎？
- 價值鏈上的每個角色，會因為我的設計得到什么或失去什么？
- 我最應該服務的角色是誰，為了他我寧愿犧牲誰的利益，這會影響怎樣的優先級？
- 我能怎樣為他們服務，之后我能得到什么（現在/未來）？
通過回答以上的問題可以使設計真正從行業發展和用戶需要出發，還能幫助我們從繁雜的需求中提煉出要點可落地可執行，這才是產品經理的價值所在。這同時是一個權衡、妥協的過程，確定需求的數量比最開始確定的打了對折（甚至更多），但恰恰說明你已充分考慮了項目可行的事實，也為后續發力留出了資源和余地，這是正確的方向。
當我們拿到了具有代表性的需求并確定了服務的用戶（類型和數量）后，接下來就要著手進行需求分類和滿足了。
步驟四：需求滿足
即使我們在上個步驟中做了不少工作，但此時手里仍可能拿到了兩位數的『核心需求』。做幾個功能一次性解決所有問題是不現實的，產品經理要學會用多重手段處理問題。
我們把問題分為顯性、中性、隱性三種類型。他們分別代表：
- 顯性：用戶可以通過使用產品滿足需求、獲得利益；
- 中性：用戶在使用產品同時，平臺用獲取到的資源（如數據、流量）輔以運營支持；
- 隱性：純靠線下對用戶進行教育培訓或預熱市場，為將來實現鋪墊。
當我們明白，需求的滿足并非全部體現在功能設計上的時候，就會少一些糾結和妥協。體現在產品上的功能可能又少了三分之一。這個步驟也需要產品經理發揮溝通協調作用，與銷售、運營、售后部門緊密結合探討可行性的時間。每個部門需要明確自己在整個產品中的權責，形成『立體』的解決方案，如此才能發揮產品的最大價值。
步驟五：設計產品演變迭代里程碑
當產品進入到開發階段，每位產品經理會發揮各自優勢保證項目的順利進行、功能的準確完成，因此我們略過產品設計及開發的描述。最后我們來談談平臺的發展思路，以及產品經理在后續發展階段上需要注意的問題。
行業產品的演變及發展總體上說可以分為三個階段：量變，質變、聚變。這三個階段以市場和用戶的反應或行業發展情況作為轉換標識。在量變階段積累用戶規模收集數據，通過反饋檢驗產品設計；第二階考慮最初階段未被我們考慮的用戶和需求，逐步建立、提升產品的品牌形象和業內知名度，建立產品線；第三階段中，產品服務惠及到了產業鏈上的每一端，積累的數據也能為價值鏈上的角色提供決策依據。當真正成為一個平臺的時候，終于可以談談如何重塑商業體系了。
#專欄作家#
cloudxiao，人人都是產品經理專欄作家，9年互聯網產品設計經驗，關注在線教育及移動互聯網工具。對用戶體驗和使用場景有較深的理解。擅長以用戶為中心設計產品，根據企業特色制定互聯網信息化解決方案。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，不得轉載。
務實，可行，管用
寫的很好，有邏輯性
很長！??！但是看完了，寫得好?。。?！